Совершенствование системы управления персоналом (на примере турфирмы ООО "Гринэкс")

После успешного найма и отбора работников следующим важным шагом является их обучение и ориентация. Здесь они обеспечиваются информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

Ориентация служащих означает предоставление новым сотрудникам общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих обязанностей.

Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически, ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников - длительного процесса, формирование у новых работников тех преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности, который он может испытать. Шок реальности связан с различиями между тем, что работник ожидает от своей работы, и ее реальным характером.

В ООО «Гринэкс» программы ориентации варьируются от краткого представления до длительных, официальных программ. В последнем случае сотрудникам обычно выдается пособие или отпечатанные материалы, освещающие такие вопросы, как материалы по туристическим услугам Агентства, рабочие часы, критерии выполнения работы, порядок включения в платежную ведомость, порядок отпусков, а также необходимый набор навыков, условия премирования, политика в отношении персонала, ежедневные обязанности, обзор организационной структуры и деятельности компании, нормы безопасности и охраны труда.

Кадровая политика организации в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну или две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка менеджеров широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала являются обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Люди видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию программы - как работает система оформления заказа авиа/ж.д. билетов, новому гиду-экскурсоводу - материалы по новым турам Агентства, руководителю подразделения - как беседовать с подчиненными и поощрять их.

Программа обучения в Туристическом Агентстве ООО «Гринэкс» включает в себя четыре этапа:

1. Предварительная оценка.

- Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения.

- Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут, работники по окончании обучения;

3. Обучение.

- Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

- Например, в ООО «Гринэкс» для менеджера по туризму проводиться обучение в виде тренингов, а для руководителей подразделений - семинары.

4. Оценка.

- Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Рассмотрим динамику прохождения обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2004-2008 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты одного из подразделений Туристического Агентства ООО «Гринэкс» на эти цели, представленные в таблицах 2-3.

Таблица 2. Динамика прохождения обучения персоналом в период 2004-2008 гг.

Таблица 3. Затраты на обучение персонала в период 2004-2008 гг.

По данным таблиц 2 и 3, можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе в подразделении Туристического Агентства ООО «Гринэкс» в 2008 году значительно увеличились по сравнению с 2007 годом - это положительный момент, т.е. подразделение Агентства изменило отношение к развитию персонала, повысило размер инвестиций в обучение. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ для гидов-экскурсоводов, специалистов по бронированию билетов и гостиниц в связи с появлением новых направлений развития туризма и отдыха, внедрением новых туристических услуг на рынке, требующего специальной подготовки.

Вкладывая средства на обучение работников сейчас, Агентство экономит на будущих расходах, поскольку у него уже будут работники нужной квалификации и не придется затрачивать средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

2.4 Оценка персонала

Оценка персонала в каждом из подразделений Туристического Агентства ООО «Гринэкс» производится:

- при подборе кандидатов на прием в подразделение Агентства;

- при проведении аттестации работников;

- при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит руководитель или специалист Отдела кадров, руководитель структурного подразделения; во втором - аттестационная комиссия.

Из части системы развития персонала в подразделении Агентства ООО «Гринэкс» регламентирована только аттестация.

Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ООО «Гринэкс».

Присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов в настоящее время проводится по мере обращения в комиссию.

На данный момент в Агентстве проходит аттестация и поэтому ее результаты оценить пока невозможно. До настоящего момента аттестация проводилась в подразделении в 2007 году.

В состав аттестационной комиссий включены: руководитель Отдела продаж, в котором проводят аттестацию, руководитель Отдела кадров, руководитель Отдела маркетинга и рекламы, специалист Отдела кадров, секретарь комиссии. Состав комиссии утверждается приказом генерального директора.

Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются Отделом кадров, и утверждаются Генеральным директором. Сроки проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников за 1 месяц до начала аттестации. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.

Оценка руководителей и специалистов на первом этапе состоит из характеристики и оценочной таблицы, заполненных непосредственным руководителем аттестуемого работника. Оценочная таблица содержит оценку творческой активности и деловых качеств сотрудника. Характеристика отражает производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед коллективом задач).

Оценка деловых качеств и характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий передается в Отдел кадров за 2 недели до начала заседания аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.

На втором этапе оценка производится комиссией с учетом представления непосредственного руководителя работника и ответов на вопросы самого аттестуемого в виде открытого голосования:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год);

- не соответствует занимаемой должности.

Также аттестационная комиссия имеет право рекомендовать руководителю подразделения:

- повысить квалификационную категорию работнику;

- повысить должностной оклад работнику;

- освободить работника от занимаемой должности;

- предоставить работнику возможность повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.;

- перевести работника на другую работу;

- поощрить работника за достигнутые успехи;

- продвинуть специалиста по служебной лестнице.

С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, руководитель подразделения принимает решение по кадровым вопросам.

Рассмотрим итоги аттестации, которая проводилась в подразделении Агентства в 2007 году. Всего аттестации подлежало 35 работников (10 руководителей и 25 специалистов). Из них прошли аттестацию 28 работников. Не были включены в аттестацию- 3 человека (лица, проработавшие в должности менее 1 года; беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет; молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения). Не прошли аттестацию 4 человека. Комиссия приняла решение о соответствии занимаемой должности по 25 работникам; о несоответствии занимаемой должности - по 3 человекам. Остальные 7 человек по решению аттестационных комиссий признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения работы, с повторной аттестацией черед 1 год.

Руководство приняло по окончании аттестации следующие решения:

- повысить в должности после аттестации 17 человек;

- перевести на другую работу или освободить от занимаемой должности 3 человека.

Нужно заметить, что аттестация приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

Таким образом, следует отметить, что в подразделении Агентства оценка персонала приобретает важность и появляется тенденция к регулярности её проведения.

2.5 Управление кадровым резервом

Кадровый резерв - это резервом руководящих кадров, а именно группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементам которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.⁴⁴ Управление персоналом/Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: ЮНИТИ, 2000, с.360

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

При этом учитываются схема управления предприятием, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Процесс формирования кадрового резерва производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения и включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- усовершенствовать продвижение работников по службе;

- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

- оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

§ требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

§ профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

§ перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

§ предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

§ результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

§ выводы и рекомендации последней аттестации;

§ мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

§ результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

- профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

- личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку -- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля -- разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва -- самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

В ООО «Гринэкс» работа по формированию кадрового резерва выполняется Отделом кадров совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст, семейное положение и др.

В ООО «Гринэкс» отбора кандидатов в кадровый резерв используются такие источники информации, как:

- материалы последней аттестации;

- материалы личных дел;

- данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

- результаты собеседований с кандидатом в резерв;

- отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных.

Процедура включения кандидата в резерв в ООО «Гринэкс»выглядит следующим образом:

1. Подача анкет кандидатов.

Самостоятельное изъявление работника стать кандидатом или по рекомендации руководителя/

2. Отбор анкет.

Осуществляет Специалист Отдела кадров.

3. Выполнение конкурсного задания.

Например, на тему: «Пути совершенствования работы своего подразделения».

4. Психологическое тестирование.

Осуществляет психолог по специально разработанным тестам.

5. Собеседование.

Осуществляет специальная комиссия, в которую входят руководство подразделения, начальник Отдела кадров и специалист Отдела кадров.

6. Зачисление кандидата в кадровый резерв.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва в ООО «Гринэкс»:

§ определение потребности в руководителях;

§ предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

§ изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

§ рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

§ работа с резервом;

§ контроль над подготовкой резерва;

§ определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

После зачисления кандидата в резерв, для каждого резервиста разрабатывается и утверждается Индивидуальный план развития, включающий перечень курсов и программ обучения вне рабочего места, подготовку стажировок, самоподготовку, обучение на рабочем месте. План составляется на год.

После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности.

Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, в ООО «Гринэкс» материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности.

Итоги последнего Кадрового резерва ООО «Гринэкс» выглядят следующим образом:

Из среднесписочной численности в 100 человек, было подано около 25 заявок, из которых зачислено в резерв 15 человек. Из числа зачисленных в резерв были приняты на руководящие должности -5 человек.

Результаты резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала в Агентстве в рамках планирования их карьеры

3. Пути совершенствования управления персоналом в туристическом агентстве ООО «Гринэкс»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «Гринэкс»

Проведя анализ системы управления персоналом в Туристическом Агентстве ООО «Гринэкс», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа в Агентстве» на официальном сайте ООО «Гринэкс». При открытии вакансии специалист Отдела кадров сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также Агентство сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

2. Увеличить количество обучающих программ.

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, гидов-экскурсоводов с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличения прибыли Агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

3. Дополнить официальный сайт Агентства специализированным разделом «Идея», доступным только внутрикорпоративным пользователям.

Это то, что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в Агентстве.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Агентства или организации новых услуг в туристическом бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству Агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в Агентстве. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Что также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

Итак, произведем расчет экономического эффекта от внедрения предложенных рекомендаций.

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных рекомендаций

В результате работы предложенных мероприятий может быть как следствие:

1. Рационально использовано рабочее время.

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени 1 работника, занимающегося подбором персонала в Агентстве, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в Агентство (15+15+24+18+18)/5= 18 человек (за 2004-2008гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве Отдела кадров содержится 80 экземпляров резюме.

Для просмотра резюме к 18 случаям необходимости в приеме сотрудникам Отдела кадров потребуется в год (их 3 человека в Отделе кадров): (80*5мин.*18)/60мин= 120 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 120/3=40 часов. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника: 120/1728?0,069 ? 1 человек.

В результате внедрения данного мероприятия Агентство сможет добавить в штат Отдела кадров 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом Агентства или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей».

2. Снижены затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата)

Рассчитать экономию средств за оплату услуг кадрового агентства можно следующим образом:

За год в среднем в Агентство принимается 18 человек.

Средний годовой ФОТ 1 работника составляет: ((5375,50+6539,60+7525,00+8120,00+8970,03)/5)*12 = 87672,31 руб. (за 2004-2008гг).

Затраты на прием 1 кандидата при помощи кадрового агентства в среднем составят от 6000 руб. до 22 842,12 руб. (где 26301,69 = 0,30*87672,31 руб.) - исходя из цен на подбор персонала кадрового агентства ООО «Персонал».

Примем затраты подбора на прием 1 работника в размере 25 000 руб.

При привлечении кадрового агентства к подбору, например, 5% претендентов на вакансии и потребуется затратить 18*0,05*25 000= 22500 руб.

Сумма на оплату таких услуг равна менее 1 годового ФОТ работника Агентства: 22500 руб./ 87672,31. ? 0,25 ? 1 человек.

Расчеты подтверждают эффективность предложенного мероприятия, т.к. в первом случае при низких затратах возникает экономия рабочего времени, во втором случае появляется возможность сэкономить средства на дальнейшее развитие Управления за счет отказа от услуг Кадрового Агентства.

3. Привлечены к потенциальному кадровому резерву интеллектуальные, грамотные, талантливые, готовые к инновациям соискатели.

Далее рассчитаем эффект от инвестиций в обучение персонала в ООО «Гринэкс», согласно мероприятию № 2. Сведения об обучении работников по годам представлены в таблице 4.

Таблица 4. Сведения об обучении работников

При расчете удельного веса работников, прошедших обучение в табл. 4 принято, что работники проходили обучение 1 раз в году. То есть, ежегодно затрачено на развитие 30% работников в Филиале (в среднем на 1 программу обучения): в 2004 году - 1 837 руб., в 2005 году - 1735руб., в 2006 году - 1 425руб., в 2007 году - 1 840 руб., в 2008 году - 1 957 руб.(исходя из сведений таблицы 3).

У руководства есть возможность увеличить свой вклад в дальнейшем и получать ежегодно проценты от данного мероприятия. Так как, вследствие обучения персонала, повышается его интеллектуальный, творческий потенциал. Благодаря этому развитию ежегодно увеличивается количество и качество предоставленных Агентством услуг, появляется дополнительная прибыль. Примем, что повысится рост выручки после прохождения персоналом обучение на 10%. Рентабельность в 2007 году была равна 40,5%. Ожидаемый экономический эффект от повышения размера инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать следующим образом: