Управление межличностными конфликтами в малой организации на примере ОАО "Славнефть-ЯНОС"

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять, должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчинёнными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, которой можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

б) стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснить свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает такой стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы, стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлечённости сотрудников в деятельность.

в) стиль компромисса находится в середине сетки Томаса - Килменна. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны чём-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и тоже помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение желания имеет не слишком большое значение.

- возможность удовлетворения временным решением, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит хоть что-то получить, чем всё потерять.

г) стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна, когда права можно не отстаивать, не сотрудничать ни с кем для выработки решения и не тратить время и силы на её решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что не права, или считает, что нет серьёзных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а потому считается, что не стоит тратить на него силы;

- человек знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- если мало власти для решения проблемы желательным способом;

- если хочется выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчинённые сами могут успешно урегулировать конфликт, если был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время он может разрешиться сама собой или можно заняться ею позже, когда будет достаточно информации и желание разрешить её.

д) стиль приспособления означает, что человек действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для другой, или, когда он жертвует собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся;

- если человек считает, что лучше сохранять добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознает, что правда не на его стороне;

- чувствует, что у него недостаточно власти и шансов победить.

Точно так же как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

В таблице 2 указано, в каких случаях уместно использование выше указанных стратегий.

Таблица 2 - Уместное использование стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Стратегия повед.	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: ? критическая ситуация ? Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений ? Вы имеете зав. более сильные позиции, чем Ваши оппонент	ЕСЛИ: ? попытки сотрудничества ещё не были предприняты ? важно участие других и развитие отношений ? слишком часто применяется ? в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: ? сама проблема также важна, как и отношения ? важно участие и сотрудничество ? необходим творческий выход из положения ? есть время и энергия на обсуждения	ЕСЛИ: ? недостаточно времени ? проблема маловажная ? ситуация перегружена «разбирательствами» ? стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: ? участие других важно, но времени недостаточно ? хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя	ЕСЛИ: ? творческий выход из положения совершенно необходим ? последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: ? проблема маловажная ? дальнейшее развитие отношений маловажно ? времени недостаточно и решения необязательны ? Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: ? и само дело, и развитие отношений для вас важны ? оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) ? результатом может стать неприятный осадок как следствие отриц. эмоций ? люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: ? дело Вас практически не трогает ? Вы бессильны и не хотите пред. действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: ? в результате Вы затаите ненависть ? этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат -- депрессия и потеря уважения к себе)

Для успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть её в следующем:

- определить проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объёма выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

- выясните, кто вовлечён в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

- определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1) ограничить дискуссию определёнными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) создать атмосферу эмпатии, то есть возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5) выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, нужно постараться ответить на следующие вопросы:

- нужен ли благоприятный исход;

- что нужно сделать, что бы лучше владеть своими эмоциями;

- как будет чувствовать себя человек на месте конфликтующих сторон;

- нужен ли посредник для разрешения конфликта;

- в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно - эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство - «подобрать ключик». Для этого нужно попытаться увидеть в нём друга и лучшие черты (качества) личности, поскольку уже нельзя будет изменить систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не удаётся «подобрать к нему ключ», то остается одно единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

2.3 Причины возникновения межличностных конфликтов в малой организации

Так как в практической части данной курсовой работы будет рассмотрен конфликт на малом подразделении крупного предприятия между двумя сотрудниками, то нам необходимо теоретически выявить причины межличностных конфликтов малой организации.

Итак, характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Именно в результате дисбаланса рабочей атмосферы в организациях и возникают так называемые межличностные конфликты.

Межличностные конфликты - это конфликты между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия.



Рисунок 12 - Типы межличностных конфликтов

В малой производственной группе определяющими являются непосредственные отношения и взаимодействиямежду ее членами, эмоциональный контакт, податливость или сопротивление групповому давлению, социально-психологическая совместимость и т. д.

Малые организации являются частью непосредственной социальной среды, в которой осуществляется ежедневная жизнедеятельность человека и которая в значительной степени детерминирует его социальное поведение, определяет конкретные мотивы его деятельности, влияет на формирование его личности [12].

Обычно она насчитывает от 2-3 до 40-45 человек. Как специфический вид человеческой общности, она отличается следующими особенностями:

1) прямой (хотя может иметься и косвенный) контакт между составляющими ее индивидами, межличностное взаимодействие и взаимовлияние;

2) общая цель и деятельность, переживание общих чувств;

3) общность внимания и интересов, мотивов и установок, ценностей и норм, нравов, обычаев и привычек;

4) внутренняя расчлененность функций и групповых ролей;

5) определенная локализация в пространстве и известная устойчивостьво времени;

6) групповая идентичность.

Основным признаком малой организации является непосредственность общения между ее членами. Хотя, на мой взгляд, это утверждение в настоящее время можно подвергнуть сомнению. При современных производственных отношениях, да и общественных отношениях в целом, всебольше и больше находят применение организации, которые не объединены территориально и географически, т.е. их члены не имеют возможности непосредственно общаться, но при взаимодействии используют современные информационные системы (интернет, электронную почту). Члены подобных групп имеют общую цель, интересы, ценности, различные роли и другие характеристики, присущие группе. Поэтому, я считаю, что подобные образования по праву можно отнести к категории группа [13].

Так как возможность конфликтовзаложена в существе самой человеческой жизни, причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей. [14, с 23 -24]

Как уже было упомянуто ранее, межличностный конфликт является одним из самых сложным и распространенным видом конфликтов.

В современном мире данный вид конфликта, в результате различных преобразований, все чаще и чаще стал встречаться непосредственно в трудовых отношениях между коллегами одной фирмы, чем-либо в других своих вариантах разновидностей. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе, существование которых известно уже давно, стало явлением, которое получило название моббинг.Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных крайне редки.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандал, имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу. Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит практически весь трудовой процесс. [14, с.85]

Поэтому, решая возникшую проблему, необходимо перевести межличностный конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив.

Итак, руководителю малой организации необходимо предусматривать факторы, оказывающие влияние на возникновение межличностных конфликтов в организации (рисунок 13)[15].

Рисунок 13 - Факторы, влияющие на возникновение межличностных конфликтов в организации

Так же, причины межличностного конфликта мы можем рассмотреть на рисунке 14, которые автор статьи изобразил следующим образом [16].



Рисунок 14 - Причины возникновения межличностных конфликтов

Для межличностного конфликта характерна и такая причина, как ограниченность различных ресурсов, подлежащих распределению между сторонами. Ограниченность ресурсов приводит к открытой или скрытой борьбе за эти ресурсы (материальные средства, производственные площади, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования и т. д.) При этом каждая сторона считает, что именно она, а не кто-то другой, нуждается в данных ресурсах. Важно отметить, что нехватка такого ресурса, как время, автоматически вызывает появление стресса. Межличностные конфликты могут распространяться по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, имеющими равный статус) и по вертикали (между руководителями и подчиненными), а также могут быть смешанными.

Межличностные конфликты взаимозависимы. Часто нерешенный вертикальный конфликт, возникающий в результате индивидуальной несовместимости менеджеров или недостаточных коммуникаций между ними, приводит к горизонтальным конфликтам. Наиболее распространены и сложны вертикальные и смешанные конфликты. В среднем они составляют 70-80% от всего числа конфликтов. При этом такого рода конфликты особенно неприятны для руководителей организаций и подразделений: в этом случае они оказываются одновременно и непосредственными участниками конфликта, и лицами, на которых лежит ответственность за их разрешение.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Большая часть конфликтов является надуманной, искусственно раздутой, созданная для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредна в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону, что, к сожалению, является редкостью.Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. И для создания и осуществления здоровой атмосферы в трудовых коллективах, следовало бы тщательно подходить к решению межличностных проблем, тем самым прибегая к различным способам и методам преодоления конфликтов, что и было рассмотрено в предыдущих подразделах данной главы

Во второй главе были, рассмотрены методы разрешения конфликтов в организации и стратегии поведения в конфликтных ситуациях и были выявлены причины межличностных конфликтов в малой организации. В следующей главе, мы проведем анализ межличностных конфликтов вмалой производственной группе одного из подразделений крупного предприятия «Славнефть-ЯНОС», состоящей из 20 человек и предложим свои рекомендации по уменьшению негативных последствий конфликтов в данной производственной группе.



3 Анализ практики управления межличностными конфликтами в ОАО «Славнефть-ЯНОС»

3.1 Выявление конфликтов в малой организации наОАО «Славнефть-ЯНОС» и его разрешение

Крупнейшим нефтеперерабатывающим предприятием компании является ОАО «Славнефть-ЯНОС» (ЯНОС), установленная мощность которого по переработке сырья составляет 15,2 млн. тонн в год. В течение последних десяти лет завод работает в режиме оптимальной загрузки.

Ассортимент продукции ЯНОСа, насчитывающий свыше 100 наименований, включает высококачественные автомобильные бензины, экологически чистое дизельное топливо, авиационный керосин и топливо для реактивных двигателей, смазочные масла, битумы (дорожные, кровельные, строительные), парафино-восковую продукцию, ароматические углеводороды, топочный мазут и др. Многие виды выпускаемых заводом нефтепродуктов включены в список «100 лучших товаров России». За значительные достижения в области повышения качества продукции и внедрение высокоэффективных методов менеджмента в 2009 году ОАО «Славнефть-ЯНОС» была присуждена Премия Правительства РФ. Численность работников составляет около пяти тысач человек.

Объектом данного исследования курсовой работы является малая производственная группа одного из подразделений крупного предприятия «Славнефть-ЯНОС», состоящая из 20 человек.

Организационная структура ОАО «Славнефть-ЯНОС» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления - одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Основными причинами организационных конфликтов малой производственной группы являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

На предприятии «Славнефть-ЯНОС»,были выявлены2 конфликта следующего характера:

1) между двумя сотрудниками организации возник спор по поводу сроков внедрения новой технологии. Один из них мотивировал предлагаемые сроки внедрения интересами производства продукции, второй свою позицию обосновывал с позиции интересов персонала, которому предстоит осваивать новую технологию.

2)В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

Для начала, необходимо выявить, какие это виды конфликта. В зависимости от природы возникновения, конфликты организационного типа, так как они возникли в организации, и каждый из сотрудников компании пытается ввести что-то своё. Причины могут быть следующими: неправильная оценка своих возможностей и способностей, которая может быть завышенной; недоверие друг к другу; конкуренция в корпорации; или, в конечном счёте, каждый из сотрудников по своему представляет пути к улучшению работы компании в целом. Ведь все люди разные и у каждого своего мышление, каждый считает, что именно он прав, что именно его точка зрения правильна.

В зависимости от количества участников конфликт является межличностным. Как в 1 примере - противоречие между двумя работниками компании, которые пытаются отставить свою позицию за производственный отдел, целью которого является усиление своего влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным. Так и во 2 примере конфликт между руководителем подразделения м подчиненными. Это самый распространённый вид психологического конфликта. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному.

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала «Славнефть-ЯНОС»были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение 1).

Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом было опрошено 20 человек - работников ОАО «Славнефть-ЯНОС»

Из 20 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом: Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 15.



Рисунок 15 - Результаты тестирования работников ОАО «Славнефть-ЯНОС» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение Б) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Результаты тестирования работников ОАО «Славнефть-ЯНОС» на рациональность поведения в конфликте

Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. На наш взгляд, это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

Кроме описанных выше исследований, 20 работникам предприятия был предложен тест (приложение В) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю. Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 - Результаты тестирования работников ОАО «Славнефть-ЯНОС» на самооценку конфликтности

Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.

Конечно самый выгодный тип стратегии это сотрудничество, когда выигрывают обе стороны. В 1 случае коллеги по работе должны прийти к компромиссу. С одной стороны компании выгодно как можно быстрее ввести новую технологию, но с другой стороны персоналу необходимо освоить её для более эффективной работы. Ведь если работники не будут иметь знаний о том, как будет работать новая технология, то впоследствии могут возникнуть технические неполадки, которые могут принести свои убытки предприятию.

Для разрешения этого конфликта сотрудники должны:

а) сообщить управляющему компанией о возникшем споре;

б) привести весомые аргументы основания своего мнения;

в) провести собрание и выслушать мнение других сотрудников (возможно проведение голосования);

г) придти к общему мнению.

Чтобы в дальнейшем между сотрудниками организации не было напряженных отношений, решение должен принять управляющий компанией.

Обобщая исследования в ОАО «Славнефть-ЯНОС», можно сказать, что факторы, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении Г.

Из 20 опрошенных: 3 руководителя и 17 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «Славнефть-ЯНОС» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «Славнефть-ЯНОС» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.

По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

Каждый из работников компании должен понимать, что конфликт влияет негативным образом на всю рабочую обстановку. Не следует приникать к крикам и оскорблениям. Это может только ухудшить положение. Нужно трезво оценивать ситуацию; знать, что для него хорошо, а что плохо. А самое главное - это уважение друг другу, умение слушать и прислушиваться к мнению других. Быть не соперниками в работе, а партнёрами, чтобы совместными усилиями добиться успеха.



3.2 Рекомендации по уменьшению негативных последствий конфликтов на ОАО «Славнефть-ЯНОС»

Главной проблемой в организации является социально - психологическая напряженность. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадёт рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «Славнефть-ЯНОС» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.

На сегодняшний день на ОАО «Славнефть-ЯНОС» решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) устранить реальный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;

б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;

б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ОАО «Славнефть-ЯНОС», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.

В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов.

Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.

Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей. Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел - значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без их нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственность. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента. Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в деловом общении и в решении конфликтов. Роскошь делового общения не менее важна, чем «роскошь человеческого общения».

В третьей главе были разобраны 2 конфликта малой производственной группы одного из подразделений крупного предприятия «Славнефть-ЯНОС», состоящая из 20 человек, организационная структура которого является линейно-функциональной. Для оценки состояния этих конфликтных ситуаций были проведены необходимые исследования.

На основе теста К. Томаса были рассмотрены модели поведения сотрудников в нескольких конфликтных ситуациях. Проведенный тест показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.

Также был использован тест на поведение в конфликте, который помог выявить, что трудности возникают из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

Кроме описанных выше исследований, был использован тест на самооценку конфликтности. Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты показали, что у подчиненных бывают как горизонтальные, так и вертикальные конфликты.

Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником. Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.



Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя - в его гибкости и умении с каждым партнёром или подчинённым найти общий язык. Он не должен избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что он может сделать - запретить подчинённым ссориться. Поступив так, он рискует потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. А таким образом легко потерять нити управления и своих рук.

Избежать всех конфликтов невозможно, но можно избежать их разрушительного влияния - научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей.

Сотрудничество очень часто затруднено тем, что люди сейчас живут в обществе конкуренции и соперничества. Это проявляется во многих сферах жизни. Люди стремятся быть первыми любыми способами, потому что это гарантирует получение каких-то преимуществ. Хотя на деле оказывается гораздо эффективнее относиться к конфликту как к общей задаче, в решении которой принимают участие обе стороны. Если оба участника заинтересованы в разрешении конфликта, то их усилия направлены не на удовлетворение личных амбиций, а на поиск всевозможных вариантов. Позитивное отношение к себе и другому человеку заключается в уважении, как себя, так и своего собеседника. Для разрешения конфликта необходимо признать как за собой, так и за другим человеком, право на собственное мнение, а не оценивать его как «хорошего» или «плохого».

Люди более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают участие. Они будут относиться с большим энтузиазмом к «своему» плану, даже если он ничем не отличается от другого. Конечно, не всегда можно использовать самые лучшие способы в разрешении конфликтов, но в любом случае, использование хоть каких-либо приёмов по решению ситуации, повышает шансы добиться положительных результатов.

Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии. Ведь это условия, в которых они работают. А если окружающая обстановка будет напряженной и не спокойной, то соответственно это прямым образом воздействует на работу всей компании, что может привести к отрицательным последствиям. Поэтому необходимо уметь контролировать себя, знать свою тактику поведения в конфликтных ситуациях, чтобы не оказаться в неприятной ситуации.

В данной курсовой работе был проведен анализ межличностных конфликтов малой производственной группы одного из подразделений крупного предприятия «Славнефть-ЯНОС», состоящая из 20 человек.Анализ был проведен с помощью тестов и анкетирования, что помогло в дальнейшем выявить причины конфликтов и соответственно их негативные последствия.В следствии чего были предложены рекомендации по уменьшению негативных последствий конфликтных ситуаций данной производственной группы.

Практическая значимость данной курсовой работы состоит в том, что результаты данного исследования, могут быть использованы в конкретной организации для принятия управленческих решений и её дальнейшего успешного развития.

Руководителю необходимо знать, как решать конфликты, выбирая подходящую к ситуации и людям правильную стратегию поведения и метод управления, а также необходимо уметь прогнозировать конфликтные ситуации и пытаться избежать их.

Итак, цель данной работы достигнута, все поставленные задачи были решены. В ходе работе были рассмотрены сущность и цели управления конфликтами, а также виды и причины, функции и последствия конфликтов в организации; выявлены причины возникновения конфликтных ситуаций в малой организации; рассмотрены методы разрешения межличностных конфликтов в малой организации, а так же стратегии поведения в конфликтных ситуациях; изучен практический опыт и управление межличностными конфликтами в малой организации на примере ОАО «Славнефть-ЯНОС», а так же предложены рекомендации по уменьшению негативных последствий конфликтов на ОАО «Славнефть-ЯНОС».



Список использованной литературы

1) Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология - М.:ИНФРА - М, 2007. - 240 с.

2) Гришина, Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришинина. - СПб. : Питер, 2004. - 230 с.

3) Андреев, С. В. Как управлять подчиненными // Управление персоналом. 2007. №8. - С. 46-47.

4) Блинов А.О., Васильевская О.В. Искусство управления персоналом. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411с

5) Уткин, Э. А. Конфликтология: Теория и практика / Э. А. Уткин. - М. : Изд-во «ЭКМОС», 1998. - 197 с.

6) Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. - С. 200-201.

7) Емельянов С.М.Практикум по конфликтологии. 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

8) Успенский, В.А. Управление персоналом / В.А. Успенский. - М.: Инфра-М, 2005, - 375 с.

9) Левин, Р. М. Менеджер при конфликте [Электронный ресурс] : доклад на семинаре по проекту «HR- менеджмент в организации» , 11 октября 2008 г. / Р. М. Левин. - Режим доступа :http://www.besonus.narod.ru/conflict.html

10) Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Висбес, изд-во Проспект, 2007. - 504с.

11) Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005.-448с.

12) Андреева Г. Социальная психология. - М.: Изд. РГУ, 2005. - 230 с.

13) Демчук И.В. Исследование динамики малых групп в процессе тренинга. - Ярославль, 2002. - 116 с.

14) Романенко, И.В. Управление персоналом / И.В. Романенко. - СПб.: Питер, 2004. - 64 с.

15) Поликанова О. Ю. Исследование моббинг-процессов в системе межличностных конфликтов среди работников организации [Текст] / О. Ю. Поликанова, М. Н. Вражнова // Молодой ученый. -- 2011. -- №4. Т.3. -- С. 78-83.

16) Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А.Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. - М. :Изд-во "Академия Естествознания", 2009. - 94 с.



Приложение А

Тест К. Томаса

Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Обведите а или б в соответствии с Вашим выбором.

1а. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

3б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

6б. Я стараюсь добиться своего.

7а. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

7б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

8б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

9б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего.

10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

11б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

12б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13а. Я предлагаю среднюю позицию.

13б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15а. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16а. Я стараюсь не задеть чувства другого.

16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

18б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

19б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

22б. Я отстаиваю свои желания.

23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

23б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. 24б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26а. Я предлагаю среднюю позицию.

26б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29а. Я предлагаю среднюю позицию.

29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30а. Я стараюсь не задеть чувств другого.

30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

...