Действующая в настоящий момент структура не может гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации и не может способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности Облнаркодиспансера.

Поиск путей совершенствования организационной структуры управления предприятием осуществляется по следующим критериям:

уменьшение затрат на управление;

повышение качества функции управления;

улучшение показателей работы предприятия.

Перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей.

Немаловажное значение в структуре управления персоналом имеет оценка. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей Облнаркодиспансера.

Оценочные методики и программы используются в первую очередь для персонала, расстановки его, обучения и развития, продвижения и исследования карьеры.

Следует признать факт, что использование различных методик и программ действительно может дать средства для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, для увеличения адекватности информации о персонале, для улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.

Использование оценочных или тестируемых методик и программ в Облнаркодиспансере может принести реальную пользу организации, если выяснено, что текущие процедуры отбора или расстановки сотрудников не приносят должного эффекта, если налицо низкая производительность труда, если ошибки работников имеют серьезные финансовые последствия или негативно влияют на здоровье или безопасность, если имеющиеся процедуры оценки не соответствуют правовым и профессиональным стандартам. Но в то же время профессионально развитые оценочные и тестируемые методики, процедуры и программы могут помочь в выборе более квалифицированных и продуктивных работников.

Отмечено, что по общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят: знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития; знание экономики - методов планирования, экономического анализа и многое другое.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе на предприятии методические материалы должны содержать перечень таких качеств работников, как честность, справедливость, умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, целеустремленность, решительность в принятии управленческих решений, умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных и т.д.

Целью дипломной работы является поиск путей повышения эффективности управления трудовым потенциалом (персоналом). Реорганизация должна бать направлена на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы Облнаркодиспансера. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, кооперация в принятии и реализации управленческих решений. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом для Облнаркодиспансера является линейно-функциональная структура, которая позволяет заведующим отделений и отделов работать в единой команде.

Создание новой структуры управления в Облнаркодиспансера необходимо для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, необходимых в процессе ее разработки и реализации управленческих решений.

Данные анализа внутренней и внешней среды Облнаркодиспансера показывают, что необходимо уделять больше внимания профилактике здорового образа жизни, особенно среди молодежи, учащихся школ и студентов. Однако Облнаркодиспансеру необходимо также продумать политику сотрудничества с социальными педагогами, психологами.

Современная экономическая ситуация предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков медицинского персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных идей в практику деятельности Облнаркодиспансера. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Для того, чтобы Облнаркодиспансер выполнял все функции и требования, необходимо их закрепить за отдельными исполнителями, что представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Совершенствование деятельности Облнаркодиспансера

Функции	Ответственный исполнитель	Соисполнитель
Изучение поведения подростков	Социальный педагог	Психолог
Формирование социальной политики	Социальный педагог	Психолог
Осуществление коммуникационной политики (проведение антирекламных акций, лекций, бесед)	Социальный педагог	Главный врач, заведующие отделений
Связи с общественностью	Психолог, соц.педагог	Главный врач

Считается целесообразным, что работу с молодежью, подростками предприятия должен возглавить, прежде всего, квалифицированный психолог, социальный педагог, которые имеют квалификацию «психолога», но в данный момент таких специалистов в Облнаркодиспансере нет, а другие - переквалифицированные специалисты в этой области и, следовательно, должны получить соответствующие знания по психологии.

Речь идет, конечно, и о других специалистах, занятых определенной работой в этом направлении, которым также следовало бы повысить свою квалификацию или переквалифицироваться.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом и использованию методов научной организации труда

Наиболее эффективным методом управления персоналом в Облнаркодиспансере можно на основании результатов анализа считать сочетание командного, экономического и социально-психологического (рис. 3.1.). Анализ деятельности Облнаркодиспансере показал, что для эффективного управления персоналом Облнаркодиспансера можно также пересмотреть план по научной организации труда (НОТ). План по НОТ должен содержать несколько разделов. Их количество зависит от специфики предприятия и деятельности руководителей по организации труда персонала. Он составляется как на текущий период, так и на длительную стратегическую перспективу. Основными разделами плана НОТ в Облнаркодиспансере должны быть:

Совершенствование организации рабочих мест (планировка, специализация, оснащение, освещенность, контроль и т.д.).

Улучшение обслуживания рабочих мест (обеспечение инструментами, наладка медоборудования, уборка рабочего места, помещений и т.д.).



Рис. 3.1. Основные направления совершенствования управления персоналом Облнаркодиспансера

Совершенствование разделения и кооперации труда (выработканаиболее рациональных форм и методов труда, повышение квалификации работников отделов предприятия в условиях специализации или кооперации и т.д.).

Распространение передовых методов и приемов труда (рационализация трудовых движений, фиксирование хода работ, анализ и отбор лучшей организации труда и др.).

Совершенствование нормирования и оплаты труда (включение впроцесс нормирования самих работников, совершенствование способов материального и морального стимулирования).

Укрепление дисциплины труда и преданности предприятию (упорядочение распорядка трудового дня, соблюдение требований технологических процессов, борьба с расточительством, взаимопомощь иподдержка в процессе труда).

Переподготовка работников на новые специальности (курсыпереподготовки, учеба на рабочих местах, деловые игры и др.).

Улучшение условий труда и отдыха (применение научно обоснованных режимов труда, перерывы в работе, охрана здоровья, психологическая разгрузка, гигиена и т.д.).

Совершенствование организационной культуры (рост культурного уровня работников, культурные программы, экскурсии, этика и эстетика, язык делового общения и др.).

Повышение степени полезности использования рабочего времени (установление деловой атмосферы, устранение отвлечения работников от своего дела, длительных и многолюдных собраний, совещаний и заседаний, нарушения ритмичности трудового процесса, соблюдение режима экономии сырья и устранение хищений и др.).

Таким образом, организация труда персонала должна быть повседневной работой руководителей.

Управление кадровым потенциалом предприятия содержит множество

вопросов, которыми сегодня должны обязательно заниматься руководители Облнаркодиспансера.

В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятия кадрами, способными эффективно решать производственные и организационные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических процессах, трудно предсказуемой финансовой обстановке.

Как показал анализ, в кадровый состав предприятия частопопадают люди, интересы которых крайне далеки от целей и задач Облнаркодиспансера. Руководителям всех рангов необходимо ответственно подходить к вопросу подбора и расстановки кадров, осуществлять жесткий контроль.

Недостаточная психологическая грамотность большинства членов нашего общества является одной из причин все еще невысокого уровня кадровой работы на предприятии. И в условиях стремительно развивающейся техники и усложняющихся технологий цена просчетов в этой сфере возрастает неимоверно. Вот почему трудно переоценить актуальность разработки и внедрения в практику нового научно-технического направления в области работы с людьми на производстве. Давно назрела необходимость заменить учетные карточки в отделах кадров, где основное внимание уделяется анкетным данным, на документы, отражающие истинные способности человека думать, принимать решения, делать ту или иную работу. Но для этого надо знать всем причастным к работе с людьми определенные знания.

На основании анализа сильных и слабых сторон деятельности Облнаркодиспансера, можно сказать, что в условиях работы Облнаркодиспансера важными составляющими современного процесса усовершенствования управления персоналом на предприятии является:

Расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

Совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в организации;

Развитие механизмов планирования карьеры для работников;

Комплексное видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам во взаимосвязи со стратегическим и установками организации;

Создание корпоративной культуры нового типа.

Совершенствование управления по работе с персоналом также обусловлено необходимостью повышения роли кадровой работы в деятельности предприятия. Среди других объективных причин можно выделить следующие моменты. Снижение количества работников в Облнаркодиспансера компенсируется большей интенсивностью труда и более высокой квалификацией работников. В связи с этим возросла ответственность кадровой службы за подбор сотрудников, в выборе направлений их профессионального роста и повышение эффективности форм обучения и стимулировании их труда. Также предлагаемая перестройка политики по работе с персоналом на предприятии предполагает расширение функциональных обязанностей работников управления по работе с персоналом, повышение их самостоятельности в решении управленческих и кадровых проблем и так далее.

Новое подразделение управления персоналом необходимо создавать в Облнаркодиспансера на базе традиционных служб: отдела кадров и техники безопасности. В его задачи будут входить реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. Вследствие этого отдел будет расширять круг своих функций и от собственно кадровых вопросов перейдет к разработке систем мотивации, стимулированию трудовой деятельности, управлению профессионального роста, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и тому подобное.

Особое внимание следует уделить подбору и расстановке кадров управления. При этом следует учитывать, что результатом первого этапа этой работы должен быть ответ на вопрос: кто нужен и в каких количествах? Его можно получить с помощью анализа функций управления и должностей, а также требований, предъявляемых к отдельным категориям управленческих работников при наличии полной информации о потребностях в кадрах. Также следует учесть, что переход к новым методам хозяйствования в условиях рынка требует поиска работников не только за счет внутренних ресурсов, но и привлечения работников нового типа. Поэтому необходимо создавать цельный управленческий коллектив, который позволит сгладить минусы отдельных лиц, сформировать жизнеспособную управленческую систему.

Отмечено, что основой хороших отношений на предприятии является правильное определение прав, обязанностей и ответственности членов коллектива. Руководители должны пользоваться авторитетом, а подчиненные чувствовать преданность руководства общему делу.

Подбор будущих руководителей и специалистов следует начинать еще в учебном заведении, выявляя среди учащихся вожаков и активистов.

Также немаловажное значение при подборе и расстановке имеют методы психологического подбора кадров управления, которые требуют определенных знаний от человека, проводящего собеседование при приеме на работу кандидата на вакантную должность.

3.3 Мероприятия по развитию мотивации персонала

Одна из функций руководителей организации - поддержание высокого уровня мотивации подчиненных к высоко эффективному труду. При этом следует иметь в виду, что трудовое напряжение работников циклично: после взлетов следуют падения, а через некоторое время - новые взлеты.

Для того, чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводиться лишь к росту заработной платы. Она может включать и продвижение по службе, и возможность повысить уровень знаний, и планирование профессиональной карьеры. К числу наиболее популярных средств повышения мотивации относятся использование широкого спектра льгот (медстрахование и стоматологическое обслуживание, пенсионное страхование, финансовое консультирование и др.)

В настоящее время проводятся различные исследования по развитию мотивации. К ним можно отнести: когнитивная модель Х. Хекхаузена, состоящая из ситуации, действия, результата и последствий; динамическая теория действия Аткисона и Берга, включая описания временных изменений в мотивации от эпизодов - действий к предсказанию протяженного во времени потока поведения; системно - динамическая модель мотивации М.Ш. Магомеда-Эминова, описывающая специфику процессуального развития мотивации и другие [17].

Одним из факторов, значительно влияющих на мотивацию работников Облнаркодиспансера является оплата труда. В анализируемом предприятии оплата труда производится в соответствии с законом Украины «Об оплате труда», Кодексом законов о труде Украины, другими законодательными актами.

Система оплаты работников Облнаркодиспансера - тарифная, руководителей - почасовая. По результатам работы всем работникам предприятия выплачивается премия.

Основные теории мотивации основаны на классификации потребностей человека.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер.

Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и работников Облнаркодиспансера в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этим должен заниматься экономист-менеджер. В нее входит работа по совершенствованию моральных и материальных стимулов к труду, бережливость, создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения и особый дизайн рабочего места; научное нормирование труда и ресурсов; гарантирование занятости, роста квалификации и деловой карьеры и др.

Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должныбыть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными(стабильными) при неизменности условий их выполнения. Внесениеизменений в условия, ранее оговоренные, возможно и обязательно приизменении необходимых затрат.

К сожалению в Облнаркодиспансере еще не до конца осмыслена необходимость в применении мотивирующих факторов, но некоторые методы мотивации управляются в процессе реализации.

Так, теория мотивации по А. Маслоу в анализируемом предприятии используется как руководителем, так и специалистами. Эта теория заключается в том, что в основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека (еда, отдых и т.д.);

потребность в безопасности и уверенности в будущем;

специальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержке;

потребность в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Управленческий состав Облнаркодиспансера старается наблюдать за всеми своими подчиненными, выясняет, какие активные потребности движут каждым из них, и соответственно принимает решение по их реализации с целью эффективности работы персонала. В основном рассматриваются первичные потребители. С развитием экономических отношений и совершенствовании управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак Клелланд. Согласно его утверждения структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

В настоящее время в Облнаркодиспансере теория мотивации Д. Мак Клелланда почти не используется, у предприятия нет средств направить сотрудников на курсы повышения квалификации, поэтому многие работники покидают свое место работы, не имея возможности удовлетворить свои более высокие потребности. Теория Ф. Герцбега, появившаяся в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, представляет собой двухфакторную модель. Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

На практике в анализируемом предприятии теория Ф. Герцберга просматривается частично. В основном на предприятии проявляются гигиенические факторы, а факторы мотивации еще полностью в управлении не раскрыты. В Облнаркодиспансере руководители отделений и специалисты понимают необходимость вознаграждения работника, но элементы «справедливого» вознаграждения видны не всегда. Руководители еще не до конца осознали данную теорию, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудников, а не наоборот. Не только подбор и расстановка персонала являются важными составляющими управления персоналом. Ответственную роль в этом процессе играют методы оценки эффективности работы. Способы развития мотивации персонала в Облнаркодиспансере представим в виде рисунка 3.2.

Рис. 3.2. Способы развития мотивации в Облнаркодиспансере

Оценка должна охватывать работу руководителей и исполнителей. При этом для оценки работы руководителей необходимо учитывать следующие показатели:

планирование деятельности и распределение ресурсов;

управление в критических ситуациях;

работа с документами;

делегирование;

мотивация подчиненных;

обучение подчиненных;

внимание к подчиненным;

коммуникация;

координация, взаимодействие с другими подразделениями организации;

трудовая мораль;

профессиональные знания;

нововведения.

В вопросе совершенствования оценки персонала хотим отметить выгоды от проведения аттестации сотрудников (которая в анализируемом предприятия в настоящее время не проводится). Для организации аттестация дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы и каково их качество; позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам; показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей; позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников, позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственность работников, а также сформировать или уточнить состав кадрового резерва и т.д.

Совершенствованию управления персоналом способствует введение в производство новых методов обучения. В настоящее время в Облнаркодиспансере в основном используются традиционные методы и методы обучения на рабочем месте. Но возрастающий поток информации требует такие методы обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике.

Постоянное внедрение активных методов обучения в Облнаркодиспансере поможет решить круг задач и проблем, стоящих перед организацией, повысит профессиональный уровень сотрудников, облегчит прохождение информации по вертикали снизу вверх и сверху вниз, повысит производительность труда и многое другое, и хотя затраты на разработку некоторых предлагаемых программ довольно высоки, мировой и отечественный опыт свидетельствует, что они быстро окупаются, поскольку являются достаточно гибкими. Чтобы добиться нужных результатов и быть конкурентоспособным, предприятию не только необходимо иметь высококвалифицированных работников, но и располагать более совершенной системой стимулирования и развивать мотивацию персонала. Но этим следует специально заниматься, заниматься постоянно и на высокопрофессиональном уровне.

Анализ, проведенный в 2 разделе дипломной работы, показал, что вопрос применения мотивации особенно актуален в Облнаркодиспансере сейчас, когда наблюдается резкое увеличение коэффициента текучести кадров. Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров. Удовлетворенным работникам не имеет смысла задумываться об увольнении и поисках новой работы. Руководству предприятия необходимо принять меры по устранению этих негативных моментов. Необходимым условием эффективности деятельности предприятия является оценка трудового коллектива и его вклада в производственный процесс. Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям предприятия и руководителей

Но эффективность рабочего потенциала необходимо искать не только в мотивации. Рассмотрим использование рабочего времени в Облнаркодиспансере (табл. 3.2.).

Из фонда рабочего времени только 72,6% относится на выполнение рабочих функций, а 27,4% времени составляют его потери, причем неявки по уважительным причинам равны 14,2% из них 11,7% составляют очередные отпуска, связанные с мини-циклом работы предприятия. Неявки по разрешению администрации, в том числе неполный рабочий день, или неполная рабочая неделя равны 12,3%, связанная с недозагруженностью складских помещений и торговых площадей, т.е. приведенные данные потерь рабочего времени являются резервом для повышения производительности труда.

Таблица 3.2. Использование рабочего времени в анализируемом предприятии.

Показатели	Фактически за 2005 г.
	чел-час	%
Среднегодовая численность работников, чел.	77	100
Отработано - всего	20847	72,6
Потери рабочего времени - всего	7868	27,4
В том числе:
прогулы	-	-
неявки по разрешению администрации	201	0,7
административные отпуска	29	0,1
Из них продолжительностью свыше 3-х месяцев	-	-
неполный рабочий день	3532	12,3
Итого по инициативе администрации	3762	13,1
Неявки по уважительным причинам	4107	14,3
в том числе очередного отпуска	3360	11,7
временная нетрудоспособность	603	2,1
неявки предусмотренные законодательством	144	0,5
Фонд рабочего времени - всего	28715	100

Эффективность управления персоналом определяется не только показателем производительности труда. Одной из важнейших характеристик является оценка деловых качеств работников управления.

Таблица 3.2. Оценка деловых качеств работников управления Облнаркодиспансера

Показатели	К1	К2	К3	К4
Руководители и специалисты	0,59	0,46	0,18	0,22

Таблица 3.4. Расчет коэффициентов для оценки деловых качеств работников управления

Показатели
Численность специалистов с высшим образованием, чел.	16
Численность уволенных работников, чел.	45
Среднесписочная численность специалистов, чел.	27
Время, затраченное работником на решение текущих вопросов, час.	35
Годовой фонд рабочего времени, час.	254

Оценку уровня качеств специалистов можно провести, используя коэффициенты.

К₁ - коэффициент квалификации. Определяется как отношение численности специалистов с высшим образованием (Ч_в) к среднесписочной численности специалистов и работников управления (Ч_у)

К₁ = Ч_В/Ч_У = 16/27 = 0,59

К₂ - коэффициент стабильности кадров

К₂ = Ч_В/Ч_УВОЛ = 16/35 = 0,46

Ч_в - численность специалистов с высшим образованием,

Ч_увол - число уволенных

К₃ - коэффициент исполнения обязанностей

К₃ = Ч_ВЗ/Ч_У = 5/27 = 0,18

К₄ - коэффициент творческой активности

К₄ = t_ТВ/t_ГФ = 35/158 = 0,22

t_тв - время, затраченное на решение текущих вопросов,

t_гф - годовой фонд рабочего времени.

Анализируя коэффициенты, мы видим, что в Облнаркодиспансере не достаточно высокий уровень квалификации - 59%, коллектив предприятия не стабилен - 36%. Что касается исполнения обязанностей, то здесь мы отметим достаточно высокий уровень выполнения поручений, но нарушения имеются (18%). Также мы наблюдаем небольшой процент творческой активности управленцев (22%), на это необходимо обратить особое внимание при планировании работы специалистов.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формированных результатов, количественной оценки видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Э_У = эффект (результат) / затраты управленческого труда

При этом помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом.

Поскольку процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности.

При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете на год) определяется по формуле:

Е_У = Э_У / З_У ,

где Э_У - экономический эффект;

З_У - суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Э_У = Э_і - Е_N З_У ,

где Э_і - экономия і-го вида работ;

Е_N - нормативный коэффициент эффективности (0,15);

З_У -суммарные годовые затраты на управление;

n - число выполненных работ.

Анализируя деятельность предприятия мы пришли к следующим выводам, таблица 3.5.

Таблица 3.5.Экономическая эффективность управленческого аппарата Облнаркодиспансера

Показатели	2005г.	Плани-руемый период
1. Общие результативные показатели:
Объем оказанных услуг, тыс.грн.	3489,6	3900,8
на 1 чел-час, грн.	110,5	194,2
прибыль (+), убыток (-), тыс.грн.	+ 481,5	+ 668,0
2. Производительность управленческого труда:
на 1 чел.-час затраченный в управлении	177,6	524
на 1 грн. затрат и средств управления	111,7	77,4

Из анализа таблицы видно, что на увеличение объема оказываемых услуг повлияло увеличение производительности труда работников как всего по предприятию, так и управленческого персонала, объем оказываемых услуг и консультаций увеличился на 11,78%. Производительность управленческого труда возросла почти в 5 раз, а затраты на управление снизились на 30,7%. Поэтому улучшение эффективности аппарата управления в 2006 году даст значительный эффект в процессе деятельности Облнаркодиспансера.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Основной целью управления трудовым потенциалом предприятия в современных условиях хозяйствования и управления ресурсами является обеспечение минимизации расходов предприятия на формирование и содержание трудовых ресурсов и максимизация результатов от их использования. Достижение основной цели управления нуждается в решении таких заданий:

Формирование количества и состава работников предприятия, которые отвечают специфике его деятельности и способны обеспечить реализацию заданий его развития.

Выбор наиболее эффективных форм привлечения трудовых ресурсов предприятием.

Создание необходимых организационных и экономических условий для сочетания экономических интересов работников с интересами предприятия и его владельцев.

Обеспечение высоких и постоянных темпов роста производительности и эффективности труда.

Поиск и применение эффективных форм мотивации и материального применения персонала предприятия.

Основной целью формирования количества персонала предприятия является оптимизация расходов живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с основной деятельностью предприятия и обеспечения заполнения необходимых рабочих мест рабочими соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Процесс управления трудовым потенциалом предприятия можно представить в виде многих взаимоувязанных этапов:

создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею:

отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам;

разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;

определение основных принципов и методов стратегического и оперативного управления трудовым потенциалом предприятия;

планирование трудового потенциала предприятия;

подбор, отбор и обучение персонала;

адаптация и обучение персонала

аттестация и оценка работников;

управление деловой карьерой;

мотивация персонала;

организация кадрового делопроизводства на основе использования современной ЭВ техники.

Анализируя деятельность Областного наркологического диспансера мы выяснили:

организация работы управления построена на линейно - функциональной структуре. Сама структура основана на единоначалии, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними;

кадровая политика четко не разработана и многие функции кадрового отдела не выполняются;

система оценки работников и специалистов налажена плохо, многие эффективные методы обучения не применяются;

системе мотивации уделяется мало внимания, а основным стимулирующим фактором является оплата труда;

Учитывая вышеизложенное, предлагается:

повысить роль кадровой службы в деятельности предприятия и разработать собственную кадровую политику;

особое внимание уделить подбору и расстановке кадров управления. Резерв необходимо формировать не только за счет внутренних ресурсов, но и активно использовать внешние. Необходимо внедрять психологические методы подбора персонала;

перечень показателей, которые в обязательном порядке необходимо учитывать при оценке работы руководителей и исполнителей;

внедрение в процесс обучения сотрудников активные методы;

положения по развитию мотивации;

рационально использовать рабочее время и тем самым «раскрыть» резерв повышения производительности труда;

повысить уровень квалификации управленческого персонала, больше времени уделять творческой активности сотрудников.

Указанные предложения будут способствовать улучшению качественной структуры управления и повышению эффективности хозяйственно-финансовой деятельности Облнаркодиспансера в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Украины.

Закон України “Про підприємства в Україні” від 07.02.1991р.

Закон Украины «О собственности» от 27.03.1991г.

Закон Украины «О предприятиях Украины» от 27.03.1991г.

Закон Украины «Об охране труда» от 14.10.1992г.

Закон Украины «Об общественном, государственном социальном страховании от несчастного случая на производстве и профессиональных заболеваний повлекших утрату трудоспособности» от 29.09.1999г.

Закон Украины «О хозяйственных обществах» от 19.09.1991г.

Закон Украины «О статусе и социальной защите граждан, которые пострадали вследствие Чернобыльской катастрофы».

Постановление Кабинета Министров Украины от 20.07.92 г. № 395 «О дополнительной корректировке уровней государственных пенсий»;

Закон Украины «О статусе ветеранов войны, гарантий их социальной защиты»;

Гражданский Кодекс Украины.

Кодекс Законов о труде.

ГОСТ 12.1.005-88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны».

Бабина Ю.В., Варфоломеева Э.А. Экологический менеджмент: Учебное пособие.- М.:ИД “Социальные отношения”, Изд-во “Перспектива”, 2002. - 207 с.

Бугуцький О.А. Фактори розвитку мотивації праці // Економіка АПК - №7,1997. - с. 504.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юность, 1998. - с. 186.

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом - М.:Приор,1998. -с. 224.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1999. - с. 115.

Завадський И.С. Менеджмент. - К: УФІМБ,1997. - с. 168.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом - МСПБ: Изд-во Северо - Запад, 1998. - с. 164.

Залюбовский И.Г. Передовым достижениям альтернативы нет // Управление персоналом - №2, 2002.

Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч. посібник. - К: Знання, 2000.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом - №2,2002.

Конспект лекцій з дисципліни “Основи охорон праці”: В 2-х ч. - Запоріжжя: Просвіта. 2001. - Ч. І: Законодавство. - 44 с.

Конспект лекцій з дисципліни “Основи охорон праці”: В 2-х ч. - Запоріжжя: Просвіта. 2001. - Ч. ІІ: Виробнича санітарія. Техніка безпеки. Пожежна безпека. - 52 с.

Коростелев В. Реновация мотивации как условие выживания // Персонал - №4,2001.

Лысой В. Человек и организация: аспекты деструктивного взаимодействия // Персонал - №16, 2001.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. - М.,2001. - с. 224.

Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом - №1,2002.

Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации //Управление персоналом - №7,2000.

Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. // Управление персоналом - №11-12,2001.

Мирошниченко П. От старых форм к новым реалиям в управлении // Персонал - №6, 2001.

Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б.Моргунова - М.,2001. - с. 268.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организация поведения (перевод с английского под ред. Ю.Н.Каптуревского). - СПS: ИЗД-ВО «Питер», 2000. - с. 456.

Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми: МАУП - К,1999. - с. 134.

Павлуцкий А., Алехина О. «Обучение действием»: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом - №5, 2001.

Петюх В.М. Управління персоналом. - К, 2000. - с. 264.

Пигалов В. Плохо продают? … Покажем им видеокурс! Сравнительный обзор учебных видеокурсов // Управление персоналом - №10, 2001.

Подлепа С.А., Пашков Е.В. Система экологического управления на азе стандартов ИСО серии 14000. Некоторые проблемы разработки и внедрения // Стандарты и качество. - 1998, №5.

Полякова Е. Надо ли учится после 30? // Управление персоналом. - №4,2001.

Результаты исследования методов мотивации //Управление персоналом - №1,2002.

Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом - №4,2000.

Смоловик П. Управление процессом подбора персонала // Управление персоналом - №4,2000.

Собчик Л., Волкова Т. «Все работы хороши, выберу ль на вкус?» Психодиагностика на службе кадровика // Управление персоналом - №2, 2001.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М., 1995. - с. 334.

Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро // Управление персоналом - №1,2002.

Шевцова В. О системе профессионального отбора работающих // Охрана труда - №12,1998.

Яновский А.М. Развитие бизнеса и особенности кадрового менеджмента предприятия // Хранение и переработка зерна - №5,2001.

Ятченко А. Кадровый менеджмент: від відділу кадрів до управління по роботі з персоналом // Зовнішня торгівля - № 3-4,1999.

Размещено на Allbest.ru

...