Кадровая политика в системе антикризисного управления (на примере оптового торгового предприятия ООО "Градиент-Новосибирск")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические и методические аспекты антикризисной кадровой политики предприятия

1.1 Роль кадровой политики в системе антикризисного управления предприятием

1.2 Антикризисное управление персоналом предприятия

1.3 Система методов антикризисного управления персоналом предприятия

2. Оценка эффективности антикризисной кадровой политики на примере ООО «Градиент-Новосибирск»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Градиент-Новосибирск»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

2.3 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Градиент-Новосибирск»

2.4 Анализ кадровой политики ООО «Градиент-Новосибирск» и роли персонала в реализации антикризисной политики

3. Совершенствование кадровой политики ООО «Градиент-Новосибирск»

в условиях реализации программы антикризисного управления предприятием

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО

«Градиент-Новосибирск»

3.2 Прогнозная оценка эффективности предлагаемых преобразований

Заключение

Список использованных источников

Введение

кадровый персонал финансовый

Термин антикризисное управление стал одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России.

Сущность антикризисного управления заключается в разработке и реализации наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из кризисного состояния.

Необходимым условием эффективности антикризисного управления предприятием является включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии это процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококва-лифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, связывающий свои личные цели с целями организации, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами, является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. Все это говорит об актуальности предлагаемой дипломной работы.

Объектом исследования дипломного проекта является система антикризисного управления ООО «Градиент-Новосибирск».

Предметом исследования является кадровая политика ООО «Градиент-Новосибирск».

Основной целью данной работы является анализ и предложение эффективных инструментов управления персоналом на современном российском предприятии в условиях реализации антикризисной программы.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

ѕ проанализировать понятие «кадровая политика», рассмотреть ее типы и характеристики;

ѕ изучить сущность и принципы антикризисного управления предприятием;

ѕ проанализировать структуру системы антикризисного управления персоналом;

ѕ изучить критерии оценки эффективности управления персоналом;

ѕ выделить основные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом;

ѕ рассмотреть практические инструменты управления персоналом, используемые в деятельности ООО «Градиент-Новосибирск»;

ѕ предложить показатели оценки эффективности управления персоналом, позволяющие интегрировать кадровую политику в единую стратегию предприятия ООО «Градиент - Новосибирск».

Объектом наблюдения является ООО «Градиент-Новосибирск».

Теоретической и методической базой исследования послужили труды и публикации отечественных и зарубежных авторов, специалистов в области кадровой политики и антикризисного управления персоналом коммерческой организации, таких как: Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер и других.

Информационно-аналитической основой послужила бухгалтерская отчетность ООО «Градиент-Новосибирск» за 2007-2009 гг.

В процессе проведения анализа применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности: горизонтальный, вертикальный, коэффициентный, сравнение, метод абсолютных и относительных величин.

1. Теоретические и методические аспекты антикризисной кадровой политики предприятия

1.1 Роль кадровой политики в системе антикризисного управления предприятием

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

В общем смысле, ряд специалистов, под кадровой политикой понимают систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия [2, 4, 9, 38]. Другая группа специалистов утверждают, что кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [3, 17, 19, 40].

В рамках работы будем придерживаться следующего определения: кадровая политика - это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности предприятия [1, с. 41].

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями законо-дательства, состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [1, 4, 8, 16]:

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвой-ственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.;

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переквалифицировать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

ѕ требования производства, стратегия развития предприятия;

ѕ финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

ѕ количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ѕ ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

ѕ спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

ѕ требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Специалисты выделяют несколько типов кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная [1, 9, 24, 37, 41, 45].

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Реактивная кадровая политика говорит о том, что руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персо-налом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

В рамках превентивной кадровой политики руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - это рациональная кадровая политика, являющаяся наиболее оптимальной формой работы с персоналом.

Кроме выделенных четырех типов кадровой политики, она может носить открытый или закрытый характер. Это зависит от ориентации на собственный персонал или на внешний персонал.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, готово принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл. 1.

Сравнение характеристик показало, что открытая кадровая политика позволяет организации динамично развиваться в условиях конкуренции.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включе-ния в конкурентные отношения, внедрение новых для предприятия подходов, предложенных нович-ками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимство-ванию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам предприятия, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирова-ние	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней моти-вации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабиль-ности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воз-действие со стороны новых сот-рудников, основной механизм инноваций - контракт, опреде-ление ответственности сотруд-ника и предприятия	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

1) количественный и качественный состав персонала;

2) уровень текучести кадров;

3) гибкость проводимой политики;

4) степень учета интересов работника / производства и т.д.

В целях проведения анализа, количественный состав предприятия обычно подразделяют на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий; на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста; работающий и находящийся в отпусках; на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п.

Качественный состав предприятия обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и прочим образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное.

Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации.

Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства.

Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована на развитие. В идеологическом плане это стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно изменяется. Подробно об этом мы будем говорить при изучении основных характеристик и направлений антикризисной политики предприятия, здесь же отметим основные принципиальные моменты.

Особенности трансформации кадровой политики в условиях кризиса связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, обусловленных свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. Основа идеологии в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. На наш взгляд, в условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Кадровая политика в условиях кризиса должна быть направлена на решение следующих задач:

ѕ формирование команды менеджеров, способных разработать и |реализовать программу выживания и развития предприятия;

ѕ сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

ѕ реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи |с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации Iпредприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства, реорганизацией предприятия;

ѕ снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

ѕ обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача - разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это делать без участия руководителей и специалистов предприятия.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия, они и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование. Термин «антикризисная команда» следует понимать как определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей: специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. Менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям на предприятии; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если |понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к работе в одной команде, мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития предприятия. Подробнее об этом лучше говорить в следующих параграфах настоящей главы при изучении понятия и процедур антикризисного управления персоналом предприятия.

1.2 Антикризисное управление персоналом предприятия

Современная деловая жизнь России - это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным в настоящее время. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства.

Многие специалисты полагают, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке очень плохо.

Структура антикризисного управления представлена на рис. 1 [5, с. 62].

Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление. В табл. 2 приведен анализ характеристик традиционного и антикризисного управления предприятием.

Рисунок 1 - Антикризисное управление предприятием

Таблица 2 - Сравнительный анализ характеристик традиционного и антикризисного управления предприятием

№	Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
1.	Условия деятельности предприятия	Невысокий темп изменений; предсказуемость ситуации; проблемы управленческие, повторяющиеся, знакомые	Высокий темп изменений; непредсказуемость ситуации; проблемы управленческие, неповторяющиеся, новые
2.	Цели деятельности предприятия	Традиционная цель - получение максимума прибыли	Антикризисные цели, связанные с ликвидацией причины кризисных тенденций или их последствий. Критерии: минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризисных тенденций
3.	Решение управленческих проблем	Реакция в ответ на возникшую проблему; ориентация на прошлый опыт	Предвидение и возможное предупреждение проблем; творческий поиск, ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла
4.	Организация ресурсов для достижения целей	Жесткая структура	Маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами
5.	Характер управленческой информации	Регламентированные информационные потоки; точная и (или) избыточная информация	Зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной ситуации; недостоверная, недостаточная информация
6.	Организационная структура управления	Стабильная или экстенсивно изменяющаяся структура; четкое распределение функций на длительный период; узкая функциональная направленность	Гибкая структура, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; отсутствие четкого распределения функций на длительный период; широкая и частично непредсказуемая область действий
7.	Система поощрений	Поощрение за стабильность и эффективность	Поощрение за инициативу
8	Стиль руководства	Умение установить единство подходов	Умение вдохновить людей на восприятие изменений

Антикризисное управление характеризуется следующими признаками:

- главная цель - обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и сравнительный анализ характеристик показал, что антикризисное управление персоналом позволяет более гибко руководить предприятием в условиях кризиса;

ѕ применение в основном тех управленческих инструментов, которые в российских условиях наиболее эффективны при устранении временных финансовых затруднений и в решении других текущих проблем предприятия;

ѕ главным условием деятельности является ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов, представляющих собой коммерческую тайну и предусматривающих различные трансформации в этой среде в зависимости от ситуации;

ѕ в его основе лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

ѕ разработка и осуществление таких управленческих и финансовых механизмов, которые позволили бы выбраться из трудностей (даже на грани банкротства) с наименьшими для предприятия потерями.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия -- важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием [4].

Стратегию антикризисного управления предприятием и место в ней персонала можно представить следующим образом:

(1)

где T_m- стратегия управления технологией производства на предприятии;

R_n - стратегия использования ресурсов предприятия;

P_k - стратегия управления персоналом предприятия.

Таким образом, стратегия антикризисного управления персоналом - неотъемлемая часть антикризисного управления предприятием.

В общем виде система антикризисного управления персоналом предприятия - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функ-циональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач [4, с. 66].

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач [4, 5]:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) планирование рабочего процесса сотрудников;

3) управление системой мотивации;

4) управление трудовыми отношениями;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального располо-жения, сферы бизнеса и т.д.

Специалисты выделяют ряд принципов антикризисного управления персоналом: общие и частные [1, 4, 6, 48, 51].

К группе общих принципов можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс предприятия как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой предприятия.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения предприятием успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности предприятия, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих предприятий наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права.

Группа частных принципов включает: учет долгосрочной перспективы предприятия; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с общественностью и профсоюзами (в основном, это используется в западных странах).

Из приведенных принципов выделим принцип учета долгосрочной перспективы предприятия. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития предприятия. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития предприятия.

Крупнейшие западные компании (например, IBM и др.), имея значительный опыт работы в кризисных ситуациях, дополнительно рассматривают еще несколько принципов: сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности); работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу на предприятие специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих; делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей и др. [49].

Все приведенные принципы - и общие, и частные - действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему. Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния предприятия представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Данную деятельность нам хотелось бы рассмотреть со стратегической и тактической точек зрения.

Стратегия антикризисного управления персоналом основана на приведенных выше принципах.

Для того чтобы обеспечить выживание и последующее полноценное развитие кризисного предприятия необходимо наряду с комплексом мероприятий по реструктуризации и финансовой стабилизации сформировать на нем кадровое ядро управления - команду профессионалов, объединенных одной общей организационной идеологией, рамками одной внутриорганизационной культуры и связанные новым качественным подходом к индивидуальной и командной работе. Достичь этой цели на кризисном предприятии совсем не просто. Существующие подходы в данной области носят отдельный эпизодический характер и не решают кадровую проблему кризисного предприятия [31, 40, 55]. Для решения проблемы необходимо выбрать правильную стратегию и комплексно ее реализовать.

Стратегия антикризисного управления персоналом (далее - АУП) состоит их трех последовательно сменяющих стадий кадрового реформирования: диагностики внутриорганизационной среды предприятия, лечения и выздоровления [31, с. 58].

Рассмотрим более подробно содержание различных стадий. Стадия диагностики внутриорганизационной среды предприятия состоит из четырех последовательных этапов: презентации, погружения в кризис, диагностики и адаптации.

Этап 1. «Презентация» - (представление арбитражного управляющего работникам предприятия). На этом этапе у работников предприятия, как правило, уже сформирована не персонифицированная установка на противостояние руководству предприятия. Стратегия АУП предусматривает реализацию комплекса весьма действенных мер, в том числе создающих во внутриорганизационной среде стрессовые ситуации, поэтому на начальном этапе ее возможности используются для формирования имиджа нового управляющего как профессионала своего дела, создается и поддерживается позитивный имидж арбитражного управляющего, начиная с момента представления и до момента вывода предприятия из кризиса.

Этап 2. «Погружения в кризис» - (подготовка арбитражным управляющим работников предприятия к перестройке мышления и вовлечению в процесс организационных изменений, посредством погружения в состояние кризиса). Чтобы изменить психологические установки у работников кризисного предприятия, необходимо подвергнуть работников воздействию стресса. То есть погрузить их в экстремальную ситуацию, добившись состояния концентрации и мобилизации внутренних сил и резервов. Это достигается доведением до работников информации о состоянии предприятия с интерпретацией их в формате «презентация кризиса», а для того, чтобы эти скрытые резервы не вылились в агрессию против нового руководства необходимо обозначить пути выхода из кризиса с использованием реинжиниринговых мероприятий.

Этап 3. «Диагностика» - (диагностика внутриорганизационной среды предприятия). Диагностика внутри организационной среды предприятия состоит из анализа существующей организационной культуры предприятия, социально - психологического состояния персонала и предварительной аттестации персонала. Диагностика организационной культуры вскрывает, внешние реальности, общепринятые нормы поведения, ценностные ориентации, традиции, правила, наличие неформальных групп и т.п.

Этап 4. «Адаптация» - (адаптация общей антикризисной программы - реинжиниринга и кадровой). На этом этапе проводится обработка результатов диагностики внутриорганизационной среды, корректировка плана изменений, прогнозирование точек роста и сопротивления во внутри организационной среде.

Стадия лечения внутриорганизационной среды. Эта подсистема состоит из 4 последовательных этапов: правила игры, организационно - деловая игра, мониторинг и оптимизация.

Этап 1. «Правила игры» - (заложение новых «правил игры» в работе арбитражного управляющего). На этом этапе руководством предприятия задаются направления внутриорганизационным изменениям и презентация новой кадровой политики (принципы, подходы, построение промежуточной организационной культуры предприятия).

Этап 2. «Организационно - деловая игра» - (освоение деятельности работниками предприятия в условиях новой структуры управления предприятием).

Этап 3. «Мониторинг» - (контроль развития внутриорганизационных процессов, включая формирование новых неформальных групп). На этом этапе начинают складываться новые неформальные группы по принципу отношения к новой кадровой идеологии и антикризисной программе: происходит формирование неформальных групп работников, разделяющих позицию руководства и групп работников - очагов сопротивления. Руководству предприятия необходимо осуществлять контроль за развитием внутриорганизационных процессов, выявить деструкторов коммуникации и возбудителей сопротивления новой идеологии, определить состав вновь сформированных неформальных групп.

Этап 4. «Оптимизация» - (оптимизация кадрового состава предприятия). На этом этапе осуществляются мероприятия по освобождению предприятия от кадрового балласта; сокращение персонала (активистов сопротивления); ротация работников предприятия на соответствие занимаемой должности профессиональному уровню.

Стадия выздоровления внутриорганизационной среды. Эта подсистема состоит из четырех последовательных этапов: кадрового фундамента, испытания на прочность, легитимизации и утверждения.

Этап 1. «Кадровый фундамент» - (закладка кадрового «фундамента» предприятия). Формирования из числа успешно прошедших текущую аттестацию работников предприятия - кадрового ядра. Новая организационная культура является промежуточной и отражает реальное состояние предприятия и направлена на выживание предприятия.

Оставшиеся этапы - испытание на прочность, легитимизация, утверждение - заключаются в тестировании, официальном признании и подтверждении со стороны руководства и персонала новой стратегии управлении.

Кроме представленной стратегии существует еще ряд инструментов стратегического управления, на которых нам хотелось бы остановиться.

В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала. Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это: создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников и др.

Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм - это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности.

Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработки в области организационно-культурной базы предприятия.

В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

1) предпринимательская - предполагает рыночную форму управления;

2) партиципативная - основанная на демократическом стиле;

3) бюрократическая - основной силой является воля руководителя;

4) органическая - основа - коллективная форма управления.

Но все это - для стратегического развития системы управления персоналом.

Для тактического управления существует определенный перечень методов, который дополняется и изменяется в соответствии с влиянием внешних и внутренних экономических и др. факторов.

1.3 Система методов антикризисного управления персоналом предприятия

В условиях текущего кризиса необходимы тактические меры по антикризисному управлению кадрами.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Перечень методов управления кадрами в режиме антикризисного управления

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Длительность получения результата
Принудительных организационных изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка к моменту	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существованию	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Рассмотрим подробнее методы, приведенные в табл. 3.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия: постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры; не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; выбрать метод управления сопротивлением.

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управлении изменениями и снижении противодействия запланированным изменениям:

1. Управление изменениями. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Высшее звено управления инициирует решения о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников ответственными за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:

1) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;

2) потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что потребность в безопасности относится к категории первичных [26, с. 142];

3) невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переменами;

4) недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории;

5) прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеются опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывают на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки.

В табл. 4 приведены указанные характеристики шести методов. Они могут быть как мягкими - мотивационными, так и жесткими - административными методами преодоления противодействия персонала запланированным изменениям.

Таблица 4 - Характеристика шести методов преодоления противодействия организационным изменениям

Метод	Предпосылки сопротивления	Достоинства	Недостатки
1. Обучение и предоставле-ние информации	Недостаток информа-ции, ее недостоверность или неправильная ин-терпретация	Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях	Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников
2. Привлече-ние к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предпола-гаемого сопротивления им	Участники заинтересо-ванно поддерживают из-менения и активно пре-доставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное пред-ставление о целях изме-нения
3. Стимулиро-вание и под-держка	Сложность индиви-дуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают дости-жение целей изменений	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
4. Переговоры и соглашения	Некоторые группы руководителей пред-приятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии	Стимулирование в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым спосо-бом преодоления сопро-тивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
5. Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность дру-гих тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относи-тельно быстро ликвиди-руется при невысоких затратах	Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
6. Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит вре-мени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быс-трую реализацию проекта	Порождает стойкую озлоб-ленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Эффективность освоения новшеств определяется также мотивацией персонала для работы в кризисных условиях.

В общем виде механизм мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к следующим действиям [6, 8, 9 ]:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т. п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профес-сиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса порицание малоэф-фективно, а в ряде случаев просто неэффективно);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения) и др.

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение работников.

Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др.

Мероприятия по сокращению персонала и возможные результаты приведены в табл. 5.

Таблица 5 - Мероприятия по сокращению персонала и возможные результаты

Мероприятие	Результат
Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе вследствие ухода на пенсию пожилых работников	Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать
Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной части работников во всех структурных подраз-делениях	Неравномерное распределение рабочей силы на участках
Свертывание программ обучения персонала и повышения квалификации	Глубокие стрессы у работников, ока-завшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах
Резкое и существенное сокращение персонала	Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на рабочие места или наем других работников и, как следствие, конфликты, подрыв авторитета руководителя
Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от антик-ризисного управления и снижение мотивации к труду

При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком:

1) отобрать работников, желающих / согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, оформить это приказом;

2) в отношении ненужных (незанятых) работников начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал);

3) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.

Обобщение опыта работы с персоналом в режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволяют выделить группу мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективной практикой. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

- сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

- при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

- нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;

- целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

- следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие команды, как между отделами, так и в подразделениях предприятия;

- необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия и др.

Подводя некоторый итог, можно отметить, что для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений, как с тактической, так и стратегической точек зрения. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

2. Оценка эффективности антикризисной кадровой политики на примере ООО «Градиент-Новосибирск»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Градиент-Новосибирск»

Компания ООО «Градиент-Новосибирск» начала свою деятельность в Новосибирске в 1996 году. ООО «Градиент-Новосибирск» входит в группу компаний «Градиент», которая является национальной торговой сетью.

Группа компаний «Градиент» -- частный российский холдинг, представленный бизнес-проектами в области дистрибьюции потребительских товаров повседневного спроса (FMCG), логистики, розничной торговли. В рейтинге журнала Forbes за 2009 год ГК «Градиент» входит в число 200 самых крупных частных компаний России.

«Градиент» был основан в 1991 году, с 2001 года занимается эксклюзивной дистрибьюцией и продвижением портфеля международных марок (NoUBA, Make Up Factory, BeYu и др.), а также активно развивает направление собственных торговых марок (Vivienne Sabo, Sansara, Dominanta и др.).

...