Кадровая политика в системе антикризисного управления (на примере оптового торгового предприятия ООО "Градиент-Новосибирск")

ѕ Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями предприятия, стратегией и этапом ее развития.

ѕ Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

ѕ Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Для успешного осуществления приведенных ступеней, определяются общие задачи формирования кадровой политики в современных условиях, которые сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Для построения качественно новой кадровой политики в ООО «Градиент -Новосибирск» можно предложить следующий план по совершенствованию кадровой политики.

1 этап (предварительный). Активный анализ и оценка текущего положения дел.

Этот этап предполагает анализ ситуационных факторов (сил), которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к переменам в управлении.

Анализ предусматривает инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, организационная культура, материальные средства, внешняя среда и т.д.). Особое внимание будет уделено тщательной диагностике культуры компании в совокупности всех ее компонентов. Это поможет прогнозированию «очагов сопротивления» (отдельных подразделений фирмы или отдельных работников) и планированию минимизации риска их негативной реакции. Организационная культура должна стать фундаментом для новых достижений, а не непреодолимым препятствием. Конечно, речь идёт о случаях, когда уже сложившаяся культура организации достаточно сильна и позитивна для компании. В противном случае, речь должна идти о глобальных внутрифирменных культурных изменениях. Хотя, необходимо отметить, что даже в этом случае неизбежны взаимовлияние культуры и внедряемых технологий управления.

2 этап. Аттестация персонала. Этот этап, кроме выполнения своей основной суммарной функции - повышения эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников, дополнительно будет способствовать решению двух задач: поиску лидеров внутри компании и выведению «лишних» сотрудников. Разработано и успешно применяется множество способов проведения аттестации: профессиональные тесты, анкеты, собеседования, анализ личных планов работ и соответствующих им отчетов и т.д. Но в любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников.

3 этап. Выявить неэффективные трудовые ресурсы для сокращения затрат на персонал.

Риски реализации задачи: «под метелку» сократить полезных сотрудников, от которых зависит прибыльность компании.

Данные для правильного решения: Объективные измеримые показатели работы сотрудников. В частности те, которые были рассмотрены в предыдущем параграфе.

4 этап. Оптимизировать систему мотивации персонала, завязать систему оплаты на ключевые показатели.

Риски: Не учесть возможные сценарии изменения ключевых показателей и их отражения в фонде оплаты труда.

Данные для правильного решения: сценарии планов затрат на персонал с учетом различных вариантов развития экономики.

5 этап. Совершенствование внутрифирменных коммуникаций. Улучшить систему коммуникации, сделать ее двунаправленной можно разными способами: с помощью продуманной системы обучения, использования современных IT технологий, круглых столов, «мозговых штурмов», коллективного проведения времени в неформальной обстановке и т.д. При этом важно не забывать, что самой эффективной формой коммуникации является откровенная беседа руководителя со своим подчиненным.

6 этап. Вовлеченность каждого работника в процесс предполагает ответственность, а ответственность влечет за собой изменение сознания. Человек, будучи вовлеченным в процесс, не останется безразличным к происходящему.

Для этого необходимо донести до сознания всех сотрудников, что дела фирмы действительно требуют улучшения, предложить им самим подумать о том, что реально можно было бы изменить; необходимо позволить им высказывать свое мнение «за» или «против». На этом этапе целесообразно провести внутрифирменные тренинги и семинары, на которых будут обсуждаться планируемые инновации. Причем, именно на четвертом этапе на первый план выступает не только специфическое обучение, но и так называемое «универсальное». Под универсальным обучением подразумевается обучение неспецифическим для конкретного рабочего места навыкам - например, смежным профессиональным навыкам, общекорпоративным знаниям и процессным навыкам, навыкам обучения, в том числе и самообучения.

7 этап. Выявить персонал, обучение которого позволит в условиях кризиса повысить эффективность работы компании.

Риски: Вложить средства в обучение и не получить улучшения показателей работы.

Данные для правильного решения: Динамика показателей работы сотрудника до и после обучения.

8 этап. Изменить систему оплаты труда технического персонала, оптимизировать нормативы расхода времени на выполнение производственных операций.

Риски: Ошибки чреваты сбоями в процессе осуществления деятельности.

Данные для правильного решения: Точные данные о количестве выполненных в деятельности операций и актуальные нормативы по их исполнению, автоматический расчет сдельной зарплаты.

9 этап. Обеспечить достаточные кадровые ресурсы для осуществления инвестиционных проектов. Риски: Несогласованное между собой сокращение инвестиционных проектов и персонала может привести к невозможности выполнения тех проектов, которые решено продолжить или активизировать.

Данные для правильного решения: Портфель проектов, содержащий данные по задействованному персоналу.

10 этап. Не допустить утечки информации при кадровых изменениях.

Риски: Передача информации конкурентам.

Данные для правильного решения: База данных персонала с распределением прав доступа

11 этап. Контроль за выполнением поставленных задач ответственными сотрудниками. Риски: Своевременно не отреагировать на быстро изменяющуюся ситуацию.

Выставить точки контроля, оперативно корректировать действия команды.

12 этап. Контроль качества оказываемой услуги.

Риски: Потерять качество в работе с клиентами, как следствие ухудшение финансового состояния. Обратная связь с клиентами компании, сбор и анализ получаемой информации.

Таблица 29 - Перечень рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Градиент-Новосибирск»

Наименование мероприятия	Сроки проведения мероприятия, дни	Ответственное лицо
1. предварительный этап.	До 30 дней	Генеральный Директор
2. Аттестация персонала.	14 дней	Директор по продажам
3. Выявить неэффективные трудовые ресурсы	30 дней	Руководители отделов
4. Оптимизировать систему мотивации персонала		Директор по продажам Технический директор
5. Совершенствование внутрифирменных коммуникаций	постоянно	Директор по продажам. Руководители отделов.
6. Вовлеченность каждого работника в процесс		Руководители отделов
7. Выявить персонал, обучение которого позволит в условиях кризиса повысить эффективность работы компании.	14 дней	Директор по продажам. Руководитель отдела кадров
8. Изменить систему оплаты труда техни-ческого персонала	30 дней	Технический директор
9. Обеспчить кадровые ресурсы для осущест-вления инвестиционных проектов.	постоянно	Руководитель отдела кадров
10. Не допустить утечки информации при кадровых изменениях.	постоянно	Технический директор
11. Контроль за выполнением поставленных задач ответственными сотрудниками	постоянно	Технический директор
12. Контроль качества оказываемой услуги	постоянно	Технический директор

Предложенные шаги позволят компании:

- выбрать наиболее эффективную технологию управления бизнесом;

- достичь положительной мотивации работников на планируемые изменения,

- выстроить эффективное взаимодействие между сотрудниками,

- поменять их отношение к работе и своей роли в организации на всех уровнях компании;

- создать желаемое будущее, управляя развивающейся системой способной быстро и эффективно реагировать на непростые изменения внешней среды

Что касается непосредственно мотивации менеджера отдела продаж, то можно предложить методику мотивации, представленную в Прил. И к дипломной работе.

1 Этап внедрения проекта в Отделе продаж.

Система премирования на основе оценки результативности проекта:

1. Премиальная система.

2. Коэффициенты результативности.

3. Матрица коррекции.

Управление по целям - это подход к управлению, который можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности для всех или отдельных должностей (или подразделений компании) и организации усилий по их достижению.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Стандарт описания задачи, как правило, включает:

– наименование задачи;

– описание задачи;

– критерии и единицы измерения;

– план - фактовые показатели;

– вес задачи в общем списке задач.

Этапы:

1) разработка основных целей отдела продаж - в рамках установленных целей Компании:

- цель 1;

- цель 2;

- цель N;

2) теперь было нужно сформулировать задачи для каждого менеджера по продажам таким образом, чтобы выполнение этих задач способствовало достижению целей отдела, то есть ответить на вопрос: «Что ожидает компания от каждого менеджера в отдельности, чтобы весь отдел и компания достигли поставленных целей?»:

- задача 1;

- задача 2;

- задача N;

3) выбор методики оценки результата (измерение).

Существует 2 основных подхода к решению вопроса об измерении результата:

1. Одноуровневое: дополнительные (переменные) выплаты осуществля-ются только при достижении заданного результата. Например, системы бонусов: выполнил план на 100% - получил бонус, выполнил план менее чем на 100% - не получил бонус.

2. Многоуровневое: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, так позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.

Предлагается использовать «многоуровневый подход», как наиболее комплексный метод, учитывающий многие факторы деятельности отдела в целом и каждого менеджера в отдельности.

В рамках многоуровневого подхода к измерению результатов разработана система поправочных коэффициентов (матрица коррекции). Суть этой системы заключается в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия. Установление этих показателей является инструментом управления, сами показатели и их градация могут меняться в зависимости от задач, которые ставит руководитель для мотивации своих сотрудников, например, для сотрудников, работающих с разными группами клиентов, могут быть установлены разные показатели. Количество уровней в градации показателей может варьировать от двух (есть замечания/нет замечаний) до 5-7 уровней. Соответствующие показателям коэффициенты напрямую влияют на размер переменных выплат:

Итоговая переменная выплата = Фиксированная ставка + Итоговый коэффициент · Базовая ставка, где базовой ставкой может быть:

– фиксированная часть (например, Оклад);

– бонус (фиксированная сумма);

– сумма по процентной ставке (например % от входящего денежного потока)

Итоговый коэффициент = К1 Ч …Ч КN,

где К - коэффициенты по отдельным критериям. Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям «наказание» усиливается.

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20% для того, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана» следует применять коэффициент 1 при выполнении плана более 120 % - в соответствии с принципами МВО такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Максимальное количество критериев для оценки - 7, рекомендуется применять 3-5 критериев

Пример внедрения.

В качестве примера возьмем интуитивные показатели:

1. Цели отдела:

Увеличение объема продаж.

В качестве целевого показателя - утвержденный у руководства ПЛАН продаж.

Обеспечение структуры производства (ассортимента) товаров с разными показателями рентабельности.

Поскольку компания выпускает продукцию с разной степенью рентабельности, некоторые группы товаров, имея достаточный спрос и товарооборачиваемость, находятся на грани рентабельности - поэтому целесообразно продавать продукцию с высокой степью рентабельности, а иные группы товаров выпускать для поддержания ассортимента и конкурентных позиций на рынке. Тесно связан со следующим показателем (возможно взаимоисключение).

Достижение маржинальной прибыли продаж на уровне ХХХ.USD.

Показатель Маржинальной прибыли на группу изделий предполагает принятие к исполнению заказа с высокой долей прибыли на единицу изделия.

Минимальные остатки готовой продукции на складе.

Показатель отношения остатков готовой продукции на складе к обороту по приходу предполагает формирование заказов на производство продукции в таких объемах, которые соответствуют складским мощностям и не замораживают на длительный период оборотные средства Компании.

Отношение дебиторской задолженности на конец месяца к обороту по приходу денежных средств.

Показатель отношения дебиторской задолженности на конец месяца к обороту по приходу денежных средств предполагает стимулирование активности менеджеров по работе с дебиторской задолженностью: предоставлению привилегий клиенту по размеру и срокам дебиторской задолженности и контролю поступления денежных средств.

Возврат товара (в % от общего объема реализации).

Показатель возврата товара предполагает стимулирование продаж готовой продукции, соответствующей ТУ и принятие типовых заказов на производство, что обеспечивает минимальные затраты на настройку оборудования;

2. Задачи менеджеров по продажам

Обеспечение выручки на уровне ХХХ.00 долл.

Продажи товара Группы А на уровне ХХ т (п/м).

Продажи товара Группы Б на уровне ХХ т (п/м).

Продажи товара Группы В на уровне ХХ т (п/м).

Преимуществами предлагаемой методики являются:

- гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника, что дает и сотруднику, и работодателю чувство справедливости системы;

- мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет подкреплять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей);

- позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого уже известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения текущего и последующего анализа взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирования воздействия факторов, характеризующих качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др.

Именно эта группа факторов и формирующие их исходные данные необходимы компании для разработки комплексной методики оценки уровня использования персонала и динамики производительности труда на предприятии, для формирования основ качественно новой кадровой политики.

Исследуя эти факторы, необходимо отметить, что их воздействие на показатели эффективности будет различным. На эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования, опыта работы и личных способностей.

Применяемая система компенсации в компании предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником от предприятия, складывается из неизменного оклада и льгот: обязательное медицинское страхование, льготное питание, оплата проезда и мобильной связи (выделенным категориям сотрудников).

В ООО «Градиент-Новосибирск» в условиях кризиса для эффективного управления персоналом необходимо поставить конкретные задачи и определить инструменты управления. Рассмотрим их подробнее.

План внедрения методики:

1. Внедрение новой системы планируется производить после двухмесячной постановки индикативных планов, цель которых - приучить менеджеров к системе планирования.

2. Также устанавливается «переходный период»: первые два месяца расчет зарплаты осуществлялся по новой и по старой системе, и каждый менеджер получает ту сумму, которая выше, и только с третьего месяца новая система должна начать действовать полностью.

Данная методика включает в себя следующие показатели оценки эффективности сотрудников:

1. Показатель уровня присутствия (А прис) - характеризует время, которое сотрудник действительно находился на рабочем месте и выполнял свои обязанности, по отношению к общему количеству рабочих часов.

(24)

где Т(реал) - часы реального присутствия сотрудника на работе;

Т(тариф) - количество рабочих часов.

Уровень присутствия, равный 100%, в принципе невозможен из-за оплачиваемого отсутствия на работе и др. В любом случае будут выходные, отпуска, болезни и пр. Тем не менее, высокий уровень присутствия нужно поддерживать. Нормой может считаться уровень присутствия, равный 80 (это внутренний норматив компании, установленный для сотрудников).

2. Уровень использования (Аисп) -- характеризует эффективность работы сотрудника во временном исчислении. Он показывает, какую часть времени человек потратил непосредственно на дело. Определяется по формуле:

(25)

где Т(дейст) - действительные часы, то есть те часы, которые потрачены на работу;

Т(реал) - часы присутствия.

Вместе с тем, можно ввести еще один показатель («возврата на инвестиции»), который имеет совершенно другую смысловую нагрузку.

Для этого составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:

- описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного тренинга;

- методологию сбора данных;

- источники сбора данных;

- сроки проведения оценки;

- список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.

Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.

Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы: трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения тренинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга; экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.

Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временные затраты.

Расчет суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг тренера, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т. д.

Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле:

(26)

где Д_т - прирост доходов за установленный период (компания выбирает полгода);

З - затраты на обучение.

В целом показатели из второй части методики не являются новыми с точки зрения экономической науки, но для рассматриваемой нами компании они имеют огромное значение: они обеспечивают связь кадровой политики со стратегией развития компании. А это принципиально важно.

Последний показатель (ROI) взят из методики Джека-Филипса, которая позволяет оценить отдачу на капитал и включает целый ряд показателей, среди котрых есть и те, которые компания Градиент рассматривает для использования в стратегической перспективе:

1. Оценка инвестиций в подразделения = расходы подразделений/количество работников.

2. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

3. Показатель удовлетворенности - число сотрудников, удовлетворенных сво-ей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

4. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Сам показатель ROI - это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются.

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям предприятий: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат предприятия.

Однако, метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, так как не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала компания планирует применять в комплексе с другими показателями (в частности, с показателями, приведенными во второй части методики).

3.2 Прогнозная оценка эффективности предлагаемых преобразований

В отношении прогнозов хотелось бы отметить следующее.

Во-первых, с момента начала кризиса компания уже провела ряд мероприятий, связанных с управлением таким ресурсом, как персонал (об этом говорилось в предыдущем параграфе).

Вследствие этого, к концу 2009 года уже есть некоторая положительная динамика в отношении экономического роста компании и показателей рентабельности. Вместе с тем, хотелось бы особо подчеркнуть, что сильной корреляции между доходностью и качеством менеджмента персоналом в условиях текущего кризиса не наблюдается, поскольку это не внутренний экономический кризис, обусловленный деятельностью самой компании и позволяющий посредством набора новых сотрудников решать значительную часть проблем. Текущий финансовый кризис тем и отличается, что он носит масштабный отраслевой характер и заменой персонала возникшие проблемы в полном объеме не решить.

Проводя изменения в кадровой политике, руководство компании надеется и прогнозирует к концу 2010 года и в последующие 3 года (стратегический прогноз) получить следующие результаты:

- повысить валовой доход на сотрудника (за счет повышения производительности труда вследствие соответствующей мотивации), не сокращая персонал и сохраняя его в соответствии с 2009 годом;

- повысить прибыль от продаж, общую прибыль;

- увеличить рентабельность активов и др.

Прогнозируемая эффективность использования трудовых ресурсов компании на следующий 2010 год представлена в табл. 30.

Таблица 30 - Анализ производительности труда в ООО «Градиент-Новосибирск» за 2008-2009 гг. и прогноз на 2010 г.

Показатель	Единица измерения	Значение показателя
		2008	2009	2010
Среднегодовая численность работников	чел.	310	246	246
Отработано дней одним рабочим за год	дн.	260	266	266
Отработано часов всеми рабочими	час.	7,5	7,5	7,5
Валовой доход в сопоставимых ценах	млн. руб.	522,30	352,30	400,00 (прогноз)
Доход на одного работника	млн. руб.	1,68	1,43	1,63

Данные таблицы по 2010 году свидетельствуют о том, что компания в 2010 году планирует выйти примерно на уровень 2008 года. При этом если удастся каким-либо образом снизить расходы, тогда в целом показатели прибыли будут выше и будет реальная основа для подтверждения эффективности внедрения новых мероприятий и процедур в процесс реализации кадровой политики.

На рис. 9 представлена динамика дохода на одного работника за период с 2008-2010гг.



Рисунок 9 - Динамика коэффициента доходности на одного сотрудника (млн руб.) ООО «Градиент-Новосибирск» за 2008-2010 гг.

На трехлетнюю перспективу компания прогнозирует следующие показатели табл. 31.

Таблица 31 - Прогноз производительности труда в ООО «Градиент-Новосибирск» на период 2010-2012 гг.

Показатель	Единица измерения	Значение показателя (прогноз)
		2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	2	5	4	5
Среднегодовая численность работников	чел.	246	276	320
Отработано дней одним рабочим за год	дн.	266	266	266
Отработано часов всеми рабочими	час.	7,5	7,5	7,5
Валовой доход в сопоставимых ценах	млн. руб.	400,00	650,00	950,00
Доход на одного работника	млн. руб.	1,63	2,36	2,97

В течение 3-х ближайших лет компания планирует увеличить коэффициент доходности практически в 1,5 раза.

На рис. 10 прогноз представлен наглядно за период с 2008 по 2012гг.



Рисунок 7 - Динамика коэффициента доходности на одного сотрудника (млн. руб.) ООО «Градиент-Новосибирск» за 2008-2012 гг.

Проведем расчет и оценку показателей рентабельности ООО «Градиент-Новосибирск» с учетом прогноза на 2010 год табл. 32.

Таблица 32 - Расчет и оценка показателей рентабельности ООО «Градиент-Новосибирск»

Показатель	Комментарий	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Прибыль от продаж, тыс. руб.	ф.2 с.50	579	378	1 255
2. Прибыль чистая, тыс. руб.	ф.2 с.190	326	198	655
3. Рентабельность продаж, %		0,001	0,1	0,9
4. Рентабельность основной деятельности, %		0,11	0,1	0,8
5. Экономическая рентабель-ность (рентабельность активов), %		0,12	0,07	0,15
6. Финансовая рентабельность, %		0,96	0,61	1,5
7. Период окупаемости собственного капитала, год		1,03	1,63	1,0

В табл. 32 прогноз представлен на 2010 год - компания на этот срок запланировала представленные показатели. На перспективу в три года прогноз данных показателей в полном объеме сделать сложно с учетом требований к достоверности и др.

Безусловно, компания планирует вводить в течение ближайших трех лет прочие изменения в кадровой политике, а также - в тактическом планировании и т.д., что может изменить планы в отношении тех или иных показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что «Градиент-Новосибирск» планирует использовать следующий принцип: экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

- реализации комплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом и др.

Заключение

При написании данной работы, основной целью ставился анализ и предложение эффективных инструментов управления персоналом на современном российском предприятии в условиях реализации совокупной антикризисной программы.

Для достижения озвученной цели мы осуществили следующее. В первой главе работы было подробно проанализировано понятие «кадровая политика», рассмотрены основные ее типы. Мы рассматривали кадровую политику в кризисных условиях и анализировали ее цели. Было отмечено, что сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. На наш взгляд, в условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Кадровая политика должна рассматриваться в контексте единой системы антикризисного управления предприятием. Данная система должна базироваться на определенных принципах:

В целях эффективного антикризисного управления предприятием выделяются основные принципы управления.

Были сделаны выводы, что осуществление антикризисного управления на основе единых принципов позволит обеспечить и эффективное управление неплатежеспособными предприятиями.

Анализ системы антикризисного управления персоналом позволил нам выделить ключевые принципы управления: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Вторая глава посвящена вопросам управления персоналом на конкретном предприятии - ООО «Градиент-Новосибирск».

Мы внимательно рассмотрели основные характеристики предприятия, выделили особенности влияния внешней и внутренней среды, которых работает компания.

Был проведен анализ кадровой политики компании и выделены основные проблемы ее совершенствования.

Третья глава работы посвящена практическим инструментам кадровой политики, которые рекомендуется внедрять в компании ООО «Градиент-Новосибирск». Дополнительно приведены прогнозные данные по ряду показателей рентабельности компании. Были выделены показатели оценки эффективности, предложен спектр задач по управлению персоналом в условиях кризиса и методика мотивации персонала, которая готовится к реализации на предприятии в ближайшее время.

В третьей главе были предложены показатели оценки эффективности управления персоналом, позволяющие интегрировать кадровую политику в единую стратегию предприятия ООО «Градиент - Новосибирск».

Таким образом, предложенные инструменты управления персоналом на современном российском предприятии позволят преодолевать кризисные явления, в рамках реализации совокупной антикризисной программы.

Список использованных источников

1. Анализ финансовой отчетности / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. М.: Омега-Л, 2006. 218 с.

2. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. 1-е изд., М.: 2008. 272 с.

3. Антикризисное управление: учебное пособие. 2-е изд. М.: ИНФРА - М, 2008. 1152 с.

4. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс. 2007. № 5 (277).

5. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. М.: Ника-Центр, Эльга, 2006. 672 с.

6. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект. Спб.: СПбГУП, 2005. 132 с.

7. Брага В.В. Компьютерные технологии в бухгалтерском учете на базе автоматизированных систем. М.: Финстатинформ, 2005. 184 с.

8. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. №8(162)

9. Гиляровская Л.Г., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Проспект, 2006. 517 с.

10. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб.: Питер, 2005. 328 с.

11. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

12. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1. ФЗ от 30.11.94 г. № 51-ФЗ (в ред. от 27.11.06 г.).

13. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.

14. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. М.: ТК Велби, проспект, 2006. 624 с.

15. Кирсанов К.А. и др. Антикризисное управление: учебное пособие. М.: МАЭП, 2005. 144 с.

16. Козлова О.И. Оценка кредитоспособности предприятий. M.: Арго, 2006. 429 с.

17. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. М.: ИКФ Омега-Л, 2005. 528 с.

18. Количественные методы финансового анализа / под ред. С.Дж. Брауна; пер. с англ. М.П. Крицмена. М.: ИНФРА-М, 2006. 114 с.

19. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб-ник / Л.T. Гиляровская и др. М.: ТК Велби, Проспект, 2006. 360 с.

20. Кретина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки // Аудиторские ведомости. 2005. № 6. С. 36-42.

21. Кто и как оптимизирует затраты на персонал в условиях кризиса - исследование. URL: http://subscribe.ru/archive/service.procont/200907/22122524.html.

22. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие. СПб.: Речь, 2006. 372 с.

23. Ларионов И.К., Брагин Н.И., Алиев А.Т. и др. Антикризисное управле-ние: учебное пособие для вузов / изд. 3-е, перераб., доп. М.: Дашков и К, 2009. 292 с.

24. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. М.: Проспект, 2008. 264 с.

25. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. М.: Финансовая Академия, 2007. 193 с.

26. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин. М.: Юнити-Дана, 2008. 423 с.

27. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений реше-ний. М.: Финансы и статистика, 2008. 354 с.

28. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: «Вильямс», 2007. С. 304.

29. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: учеб. пособие. 7-е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2009. 264 с.

30. Методика анализа финансового состояния / сост. Баранова И.В. Новосибирск, НОУ ВПО «САФБД», 2008. 35 с.

31. Методология анализа финансово-хозяйственной деятельности убыточной организаций в целях принятия управленческих решений: Рабочая тетрадь к программе. Новосибирск: САФБД, 2008. 107 с.

32. Молибар Т.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Владос, 2005. 510 с.

33. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Фи-нансы и статистика, 2007. 520 с.

34. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.02 г. № 127-ФЗ (в ред. ФЗ - №306 от 30.12.08 г.).

35. Об утверждении Методических рекомендаций по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса предприятия»: Приказ Министерства финансов РФ от 13.06.95 г №31-р.

36. Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа: Постановление правительства РФ от 25.06.07 г. № 367.

37. Основы антикризисного управления предприятиями / под ред. Н.Н. Кожевникова. М.: Академия, 2007. 496с.

38. Официальный сайт ЦБ РФ. URL: http://www.cbr.ru/.

39. Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник для вузов. М.: Высшая Школа, 2008. 480 с.

40. ПоповаЛ.В. Процедура внутрипроизводственного учета затрат и управле-ния себестоимостью // Финансовый менеджмент. 2005. № 1. С. 26-30.

41. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2007. №19 (173)

42. РосБизнесКонсалтинг. URL:http://www.rbc.ru/.

43. Рэдхед К. Управление финансовыми рисками / К. Рэдхед, С. Хьюс; пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2006. 384 с.

44. Савицкая Г.В. Экономический анализ. М.: Новое знание, 2007. 679 с.

45. Салий З.П. Потоки денежных средств: планирование и пути упорядочения. Новосибирск: Премиум, 2005. 264 с.

46. Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и прак-тика в условиях реформирования российской экономики. М.: Финансы и статис-тика, 2005. 364 с.

47. Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики. URL: http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/13634,0.htmlъ.

48. Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий: Теоретические основы анализа; Анализ неплатежеспособных предприятий; Предупреждение банкротства и др. М.: Ось-89, 2006. 176 с.

49. Стоун Д. Бухгалтерский учет и финансовый анализ; пер. с англ. М.: Юнити-Дана, 2008. 141 с.

50. Стоянов Е.А. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия / Е.А. Стоянов, Е.С. Стоянова. М.: Перспектива, 2006. 516 с.

51. Таль Г.К., Григорьев В.В., Юн Г.Б. и др. Арбитражное управление пред-приятием: практическое пособие. изд. 4-е, испр. М.: Дело, 2005. 376 с.

52. Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. 496 с.

53. Ткачев В.Н. Несостоятельность (банкротство) в Российской Федерации: Правовое регулирование конкурсных отношений. М.: Книжный мир, 2006. 362 с.

54. Управление финансами (Финансы предприятий) / под ред. А.А. Володина. М.: ИНФРА-М, 2008. 512 с.

55. Финансовый анализ как инструмент аналитического управления и оценки финансового состояния организаций: нормативно-методические аспекты.- //Аваль, 2007. С. 151-154.

56. Чижов Н.А. Критерии эффективности кадровой работы в компании. URL: http://www.elitarium.ru/2008/03/10/jeffektivnost_kadrovojj_raboty.html.

57. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2005. 352с.

58. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. М.: Инфра М, 2006. 256 с.

59. Энциклопедия российского законодательства: справочно-правовая система «Гарант». М.: Гарант-сервис, 2008.

60. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: учебник. М.: Дело, 2006. 432 с.

Размещено на Allbest.ru

...