Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії ВАТ "Харківгаз")

- перекваліфікація працівників і навчання їх новим спеціальностям;

- скорочення робочого тижня в період погіршення кон'юнктури;

- позачергові відпустки і достроковий вихід на пенсію.

Такі заходи звичайно проводяться в рамках спеціально розроблених програм по стабільності зайнятості. Їх основною задачею є збереження необхідної кількості найбільш кваліфікованих працівників, стимулювання їх бажання постійно підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи.

Розроблення програм управління персоналом передбачає:

- наявність цільової орієнтації і взаємозв'язки загальних цілей; підвищення продуктивності праці, якості продукції, гнучкості в оплаті праці; постійне підвищення кваліфікації працівників;

- спільне розроблення стратегії в області управління трудовими ресурсами і стабілізації зайнятості представниками керівництва фірми з профспілками і працівниками.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо, якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засоби для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, забезпечення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їх складу.

Гарантії зайнятості і зниження текучості кадрів забезпечують значний економічний ефект і понукають робітників до підвищення ефективності своєї праці, небоючись звільнень, які проводяться в період господарської кон`юктури. Але деякі фірми, як наприклад, американська фірма „ІВМ”, не звільняють працівників з економічних причин. Такої практики вона додержується приблизно 35 років. Використовуються такі методи, як періодична припинення найму нових робітників, проведення програм перекваліфікації, достроковий вихід на пенсію і т.д. Багато американських фірм широко використовують довгострокові програми управляння трудовими ресурсами, які допомагають уникати масових звільнень працюючих.

Соціальна система управління призиває забезпечити ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв'язку з нею і не передається в розпорядження підрозділів по управлінню виробництвом. Соціальна система включає:

- підбір і просування кадрів;

- забезпечення розподілу відповідальності за ходом прийняття рішень;

- ефективну систему оплату праці і преміювання;

- рішення проблеми статусу.

- Найважливіше значення в соціальній системі надається наступним критеріям:

- високий технічній кваліфікації і здібності до навчання;

- досвіду спілкування і готовності до співробітництва для ефективної роботи в команді як самоуправляючому колективі.

При груповому підході до організації і управлінню виробництвом оплата праці створюється на конкурентній основі, щоб зацікавити в конкретній роботі найбільш кваліфікованих працівників. Більш високу заробітну плату отримують працівники, які оволоділи декількома суміжними спеціальностями. Таким чином зарплата кожного члена цільової групи залежить від рівня його кваліфікації і числа опанованих спеціальностей.

Груповий підхід до організації роботи, створення умов до тісної взаємодії різних груп сприяють усуненню бар'єрів між різними категоріями персоналу, формуванню сприятливого психологічного клімату в процесі співробітництва, відсутності підпорядкування по ієрархії одних робітників іншим.

Методи, які використовують людський фактор для підвищення ефективності праці і ефективності виробництва, частіше використовуються японськими фірмами; американські фірми більше зорієнтовані на використання традиційні методи управління персоналом.

В процесі вирішення таких задач, як пошук нових форм організації праці, оплати праці, системи участі в управлінні, стали широко використовуватися групи і робочі бригади, які складаються із спеціалістів різної кваліфікації, які відповідають за випуск нової продукції або за нові форми організації праці.

Розробка і проведення соціально-економічної політики в фірмах здійснюється по багатьох напрямках, найважливіші з яких:

- політика прибутків;

- політика у відношенні співпраці з профспілками;

- політика соціального забезпечення робітників.

Утримання соціально-економічної політики в фірмах має визначені різниці по країнам, так як багато за чим визначається системою державного регулювання підприємницької діяльності і соціальним етапом працюючих, а також тією роллю, яку грають профспілки і різні організації, які займаються питаннями соціального забезпечення.

Політика прибутків є ефективним інструментом стимулювання економічного зросту фірми при додержанні інтересів основних соціальних груп робітників і підприємців. Під різноманітними назвами і в різних формах політика прибутків застосовується з початків 60-х рр. майже у всіх країнах Заходу. Завдяки консенсусу праці і капіталу в Японії вже 10 років не було великих страйків.

В Фінляндії політика прибутків сформувалася в атмосфері соціально-економічної кризи 1968 року і с тих пір кожні 2 роки центральні організації профспілок підприємців за участю уряду та при президентському арбітражі шляхом переговорів виробляють ринкові згоди - консенсус про співвідношення прибутку і зарплати, про ступінь їх приросту при тій же або іншій динаміці національного прибутку, а також темпах інфляції. Парламент бере участь у вироблені політики прибутків лише при обговоренні державного бюджету або при необхідності уточнення законодавства. Аналогічна практика склалася у Франції, Бельгії та інших країнах.

Центральна згода про прибутки конкретизується за галузями і підприємствами у вигляді колективних договорів працівників і підприємців. Вона контролюється в центрі і на місцях, для чого держава створює особливий апарат. Через реалізацію політики прибутків працівники здобувають гарантії збільшення заробітків при підвищенні ефективності (прибутковості) виробництва, а також захист від інфляції. Підприємці отримують соціальну згоду і гарантію від надмірний замах на прибуток. Держава отримує соціально-політичну і економічну стійкість і гарантії зросту бюджетного прибутку.

Профспілки в деяких американських фірмах стали відігравати роль активного партнера в розробці та реалізації соціальних програм. Програми, що розробляються, повинні забезпечувати помітне підвищення продуктивності праці і збільшення стабільності зайнятості.

Відмічаються зміни утримання праці профспілок і їх орієнтація на конструктивну співпрацю за наступними напрямками:

- вироблення погоджень про розподіл прибутку, про визначення ступеню самостійності для місцевих відділів в проведені переговорів щодо визначення питань заробітної плати і умов преміювання;

- розробка стратегії розвитку фірми, яка б передбачала міри, які попереджують скорочення виробництва або його припинення;

- рішення проблем понаднормової роботи та її оплати, використання субпідрядів тимчасової і часткової зайнятості;

- робота по підвищенню кваліфікації і розширенню професіональної підготовки працівників шляхом постійного навчання;

- розроблення нових систем оплати праці, таких, як участь в прибутку;

- створення нових виробничих систем і здійснення контролю якості продукції в рамках фірми в цілому;

- розробка єдиної програми навчання майстрів, керівників нижчого ступеня і заводських профспілкових лідерів.

Крім того, профспілки проводять особисті дослідження сучасних систем організації праці, вироблення і надання керівництву фірми альтернативних пропозицій щодо нових форм організації праці. Вони також беруть на себе відповідальність за пошук компромісів і прийняття болісних для фірми рішень.

Профспілки надають важливе значення отримання права доступу до бухгалтерських книг фірми і можливості контролю з допомогою незалежних експертів за комерційними операціями фірми.

Одним із важливих напрямків соціально-економічної політики є соціальне забезпечення працівників.

В США отримала значний розвиток система пенсійних і страхових фондів. Діє до 1,5 тис. Великих пенсійних фондів, а кількість пайщиків склала 68 млн. чоловік, або 52% самодіючого населення. Згідно з законом від 1974 р. про забезпечення прибутків найнятих робітників після їх звільнення стали засновуватися внутрішні фірмові пенсійні фонди на основі контрактів між працівниками і підприємцями. Згідно з контрактом обидві сторони роблять внесок в пенсійний фонд, причому внески підприємців можуть або бути фіксованими, або складати певний відсоток від прибутку фірми. На сонові прийнятого в 1986 р. доповнення до закону 1974 р. пенсійні виплати повинні гарантуватися навіть в разі припинення дії пенсійного фонду.

Для забезпечення гарантії пенсійних виплат було створено спеціалізовану корпорацію, яка розглядає всі випадки припинення виплат адміністрацією фірми і у випадку недостачі засобів в пенсійному фонді зобов'язує адміністрацію продовжувати виплати за рахунок інших засобів. На ці цілі може бути направлено до 30% капіталу фірми. Якщо цих засобів недостатньо, корпорація створює виплати зі своїх засобів. [6,с.486]

1.4 Організація праці управління персоналом

Важливість правильної організації робочого місця співробітника пояснюється тим, що на ньому чоловік проводить третину свого свідомого життя. Тому потрібно подумати про планування, дизайн, меблі і устаткування робочого місця, так як все це впливає на продуктивність праці, наш настрій і здоров'я. Процес роботи завжди являє собою сукупність конкретних дій працівника на робочому місці. Продуктивність праці прямо пропорційно залежить від організації робочих місць.

Робоче місце - просторова зона, оснащена технічними засобами, в якій здійснюється трудова діяльність працівників, які спільно виконують роботу або операції.

Організація робочого місця - сукупність заходів по оснащенню робочого місця засобами і предметами праці і їх розміщення в визначеному порядку.

Робоча зона - частина простору робочого місця, обмежена крайніми точками досяжності рук і ніг працюючого зі зрушенням на 1-2 кроки від умовного центру робочого місця.

Планування робочих місць - схеми розміщення співпрацівників, меблі і технічних засобів в приміщенні.

Класифікацією робочих місць в залежності від ряду факторів показано на рис.1.3.

Мета раціонального розміщення персоналу полягає в тому, щоб зменшити час, необхідний для виконання роботи, усунути непотрібні переміщення службовців, забезпечити добрі умови праці і зменшити напругу і втому співробітників, найбільш економно використовувати площі і максимально підвищити продуктивність праці персоналу.

Робочі місця

Ознаки класифікації

Характеристики

Категорія працівників

Робочі

Службові

Спеціалісти

Керівники

Число працівників

індивідуальні

Колективні

Рівень механізації

ручні

механізовані

автоматизовані

Робоча поза

сидячі

стоячі

Змінні

Місце розташування

приміщення

на вулиці

на висоті

під землею

Рівень рухомості

стаціонарні

пересувні

Змінні

Ступень спеціалізації

спеціальні

Універсальні

Вид виробництва

основні

допоміжні

обслуговуючі

Число змін

однозмінні

Багатозмінні

Умови праці

нормальні

монотонні

шкідливі

Важкі

Рис.1.3 Класифікація робочих місць

Для підвищення продуктивності праці та ефективності управлінських рішень велике значення має наукова організація управлінської праці. Це комплекс різноманітних заходів, які можуть розподілити на наступні напрямки:

- розподіл, спеціалізація і кооперування праці;

- ефективний підбір і розстановка кадрів;

- планування і організація процесів управлінської праці в усіх лапках управління;

- удосконалення інформаційного, документаційного, технічного і нормативного забезпечення;

- нормування праці;

- організація і оснащення робочих місць;

- оцінка результатів індивідуальної і колективної праці;

- стимулювання праці.

Кожен з перечлічених напрямків забезпечує один з аспектів підвищення продуктивності управлінської праці, але очікуваний результат можливо досягнути лише при його комплексній, сукупній реалізації.

Так, розподіл і кооперація праці є природним результатом розвитку і удосконалення управління. В наш час розрізняють три принципу розподілу праці в управлінській сфері: функціональний (планування, контроль і т.д.), технологічний (за видом діяльності: адміністративна, інформаційна, інженерна і т.д.) і кваліфікаційний ( за ступенем складності праці, наявності елементів творчості та ін.).

Раціональна організація робочих місць працівників управління може включати комплекс таких робіт, як:

- планування робочих приміщень на основні вивчення технологій управління і інформаційних джерел;

- планування робочих місць із врахуванням функцій і режиму робіт;

- розміщення засобів оргтехніки, комп'ютерів, довідкової і методичної літератури безпосередньо на робочому місці або в його зоні та ін.

Організація праці - це система заходів, що забезпечують раціональне використання робочої сили, яка включає відповідну розстановку працівників у процесі виробництва, поділ і кооперацію, методи, нормування і стимулювання праці організацію робочих місць, їх обслуговування і необхідні умови праці. Організація управлінської праці включає також сукупність дій, спрямованих на погодження і впорядкування діяльності працівників у процесі виконання ними службових функцій.

Основним критерієм рівня організації праці апарату управління є використання робочого часу, а також показники, що характеризують економічність апарату управління, оперативність управлінських працівників, якість виконання управлінських функцій, оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, а також інтегрований показник (загальний рівень управління).

Кількісне значення кожного з наведених вище показників оцінюють за допомогою коефіцієнтів, числове значення яких може змінюватись в межах від 0 до 1. Причому більшому значенню коефіцієнту відповідає і більш раціональна організація праці.

Управлінська праця всебічно впливає на систему виробництва і відображається у кінцевих його результатах. Тому виміряти її організаційний рівень, продуктивність і ефективність можна порівнянням виходу валової продукції, валового доходу і прибутку на одного управлінського працівника або на одиницю затраченого часу в управлінні у поточному році порівняно з показниками плану або попередніх періодів.

Рівень організації праці персоналу можна визначити і за коефіцієнтами: використання фонду робочого часу, кваліфікації працівників та ін.

Високий організаційний ефект від колективної діяльності можуть забезпечити: узгодження цілей і засобів діяльності учасників, синхронізація їхніх зусиль, правильний підбір і розстановка кадрів, диспетчеризація і комп'ютеризація виробництва, підвищення кваліфікації працівників з питань раціональної організації праці тощо.

Економію часу менеджера можна досягти тоді, коли організувати його роботу так, щоб йому не доводилося по кілька разів повертатися до неї. Внаслідок того, що на багатьох підприємствах немає чіткого регламенту роботи менеджерів, у них дуже незначна частка особистої роботи (1-3%) без участі підлеглих або інших відвідувачів, коли вони зайняті прогнозуванням основних напрямків розвитку виробництва і творчим пошуком альтернативного розв'язання проблем, що виконують.

Важливими умовами підвищення продуктивності і ефективності праці в будь-якій сфері людської діяльності, у тому числі і в менеджменті, є раціональний поділ і кооперація праці.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.

Кооперація праці - це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їх колективних дій в одному і тому ж управлінському процесі.

В апараті управління можна виділити такі форми поділу праці: функціональний (розподіл залежно від виконаних ними функцій), професійний (класифікація робіт за ознакою їх технологічної однорідності), кваліфікаційний (групування робіт залежно від їх складності: потрібної кваліфікації або виконання), територіальний (галузевий). Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук слід вести у напрямі розробки оцінених критеріїв для віднесення всіх спеціалістів сільського господарства до певних класів (3-5-х класів або груп), як це прийнято стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.

Встановлюваний після закінчення вузу і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста повинен бути основою при визначені його посадового окладу. Труднощі, пов'язані з розробкою критеріїв для віднесення спеціалістів до того чи іншого класу і здійснення на практиці переатестації, не зрівнянні з тим підвищенням продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.

У багатьох підприємствах і об'єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому недостатньо враховують рівень індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління у вирішення поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.

Зв'язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралелізму, дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов'язані значною мірою з нечітким розподілом обов'язків між структурними підрозділами підприємства і окремими менеджерами.

Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначених обсягів і потоків проходження інформації.

Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування управлінського персоналу слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури стосовно до особливостей кожного підприємства (об'єднання).

Отже для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачати порядок, при якому роботи виконувалися б за відповідним правилами. Ідею розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед слід встановити повноваження кожної організації у розв'язанні завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвела б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу правління.

При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людській діяльності повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, принцип виключності, оптимальної інтенсивності праці і т.д.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, при якому б виділялись і обособлювались відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління і робочим місцем по можливості обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.

Підвищення рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація кола робіт, обов'язків і відповідальностей кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін у співвідношенні між окремими професіями, спеціальностями, кваліфікаціями і посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників-обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.

Принцип пропорційності - досягнення пропорційної продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх функцій управління.

Крім доцільної організації праці управлінських працівників, пропорційність досягається встановленням правильних пропорцій в чисельності окремих категорій управлінських працівників, взаємопов'язаними трудовими процесами, між засобами, предметами праці і працюючими.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити тривалість циклу виконання управлінських робіт.

Принцип прямоточності означає таку побудову управлінської праці в просторі, при якій розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що затримують проходження інформації. З цією метою слід уважно аналізувати діючий документооборот і вносити в нього відповідні зміни (усунення непотрібних документів або зв'язаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.

Принцип безперервності - це така організація трудових процесів, за якою кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення витрат робочого часу службовців, затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, що спричиняють перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотримання встановленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким використанням технічних засобів управлінської праці.

Принцип ритмічності - послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмовщиною в роботі, при якій неможливо забезпечити якісне обслуговування виробництва.

Принцип виключності передбачає, що всякий працівник зайнятий в сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи і в той же час керівник розвантажується від вирішення дріб'язкових питань, що входить у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.

Існують і інші принципи раціональної організації управлінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та інше.

Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену справу, що усуває знеосібку, створення кооперації і досягнення на цій основі високої продуктивності праці.

Раціональний поділ праці повинен знайти відображення в технології виконання функцій управління. З цією метою повинні бути розроблені типові рішення оптимальних варіантів закріплення відповідних робіт за окремими працівниками з урахуванням індивідуальних можливостей і здібностей кожного з них. Не можна допускати такого явища, щоб робота апарату управління лімітувалося працездатністю працівника або окремого спеціаліста, надмірна завантаженість яких не дозволяє своєчасно і якісно виконувати функції, покладені на відповідний підрозділ або на підприємство в цілому.

Щоб в роботі персоналу управління не виникало „вузьких місць”, необхідно чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі самостійне прийняття ним рішень, що відносяться до його службових обов'язків і пов'язані з використанням відповідних документів.

Творчий характер управлінської праці відкриває великі можливості для самоорганізації персоналу управління завдяки самовихованню і набуття потрібних для ефективної діяльності якостей (самодисципліна, концентрація уваги, пам'ять, витримка тощо), для розробки індивідуальних планів роботи на кожен робочий день, тиждень, місяць, рік, удосконалення організації робочого місця тощо. Якщо немає достатньо продуманого плану, діяльність керівника і спеціаліста, як відповідна реакція на сигнали, що надходять, часто має хаотичний характер, повністю підпорядковується ходу зовнішніх подій. Крім того, ще давньоримський письменник Публій Теренцій стверджував, що оскільки ми не можемо створити все що бажаємо, то потрібно бажати лише того, що ми можемо зробити. А ця вимога краще всього реалізується при плануванні.

Труднощі планування управлінської праці полягають у тому, що не можна детально запрограмувати насамперед усі майбутні роботи, оскільки менеджери щодня опиняються у нестандартних ситуаціях. Проте планування дає змогу систематизувати роботу, здійснити свідому і цілеспрямовану побудову трудового процесу, виробити звичку ощадливого ставлення до фактора часу, раціонального режиму праці, наперед готуватися до виконання тих чи інших операцій і тим самим економити час на входження у роботу. Крім того воно полегшує контроль і самоконтроль за ходом управлінських операцій, оперативну оцінку внеску кожного працівника у розв'язання поставі ленного завдання.

Завдання планування робочого дня такі: проектування найбільш доцільного розподілу робочого часу на виконання окремих функцій з урахування їх терміновості і важливості; забезпечення безперервного виробничого процесу; визначення переліку осіб, з якими потрібно підтримувати зв'язок, перелік об'єктів для відвідування і маршрутів руху менеджерів; тимчасове заміщення окремих працівників у разі відсутності їх.

На трудовий процес персоналу впливає багато випадкових факторів, врахувати які повною мірою практично не можна. Тому в індивідуальний план не слід включати поточні, щоденні роботи, які повторюються, для них резервувати 30-36% бюджету робочого часу. В плані потрібно зазначити роботи, що повторюються у більш тривалих циклах (п'ятиденка, декада, місяць), а також нерегулярні і виняткові. На такі роботи, як виклик у вище стоячи організації, прибуття перевіряючи, в індивідуальному плані доцільно передбачити приблизно 10-15% робочого часу. Кожен менеджер, плануючи свою роботу, повинен передбачати також час для підвищення кваліфікації, поповнення політичних, економічних і технічних знань. [8,с.297]

1.5 Особливості управління персоналом за кордоном

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням ними поставлених цілей. Дослідницька організація „Рада промислової конференції” провела „круглий стіл” для президентів корпорації, де обговорювалося, як змінюється світ, що можуть зробити керівники компаній, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації „Юнілевер” сказав: „Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди”.

Навряд чи можна переоцінити потребу у кваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої розбіжності структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації „Дженералсмоторс” виробництвом зайняті низько кваліфіковані робітники, в той час як науково-досвідний підрозділ „Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщені робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи корегування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності ускладнюють контроль над неї, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкається життєвих і конкурентних спроможностей компанії, оскільки зумовлюють залучення утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати на певні професії в цьому регіоні, вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше ніж місцеві фірми, в країнах з дешевою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні досвідчені працівники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевненні в успіху підприємства.

Кадрова політика в американських фірмах звичайно базується на більш-менш однакових принципах.

Підбір кадрів. Загальними критеріями по підбору кадрів є освіта, практичний досвід, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керуючи кадри в фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими кадрами таких професій, як ремонтний персонал, інструментальники і т.д. Існує недостача кваліфікованого персоналу в нижньому ланцюгу: старших майстрів і майстрів. Це зумовлено високими вимогами та відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робочих займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактору.

Умови праці. Впровадження автоматизації в виробництві внесло суттєві зміни в умови праці персоналу:

- заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;

- зменшення обсягу робот в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

- перехід на гнучкі форми оплати праці;

- об'єднання інженерів, вчених і виробників в прохідні (від конструювання - до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.

Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що пред'являються працівникам, що приймаються на роботу.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийому на роботу основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

Фірми спеціалізуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські спеціалісти, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається лише по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист буде планувати свою кар'єру лише в цій галузі. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із одної фірми в другу.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Звичайно кожна фірма розроблює свої критерії підбору і порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками по інструкціям, відповідаючи його вузькій спеціальності, діяльністю фірми в цілому і її організаційною структурою.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжуються низкою оцінюючих і виховних заходів, за виключенням екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків в роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від покращення роботи.

Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо той, кого звільняють є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки у відповідності з трудовою згодою. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. В деяких фірмах є комісії по трудовим суперечкам, які розглядають скарги працівників у зв'язку із звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації так і працівники.

В більшості фірм в сучасник умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірм в цілому. Наприклад компанія „Ford” і „Chrysler”скоротили приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних джерел і процедур прийняття рішення.

В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка спирається на наступні особливості: найм працівників довічний або на тривалий час; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників в профспілках, які створюються на фірмі.

Можна виділити наступні основні принципи Японського типу управління:

- переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників, висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;

- пріоритет колективного начала перед індивідуальним, заохочення кооперації людей в середині фірми, в межах різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від посадових постів;

- піддержання балансу впливу і інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керівників, спеціалістів і інвесторів (акціонерів);

- формування партнерських зв'язків між фірмами - діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

Таким чином, система управління персоналом в Японії пропонує гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від стажу роботу, гнучку систему оплати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в визначеній мірі системою довічного найму, яка розповсюджується на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських працівників, працюючих у великих фірмах. Але в умовах погіршення фінансового стану Японські фірми все одно проводять звільнення. З приводу гарантій зайнятості офіційних документів нема. Тим не менше, вважається, що гарантована зайнятість, яка надається японськими фірмами своїм працівникам лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося добитися в області підвищення продуктивності праці і якості продукції, в забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.

В японських фірмах додержуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, здібним працювати на будь якій ділянці фірми. Тому при підвищені кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для опанування нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Фірми як критерії застосовують поєднання професій, здібність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, ув'язувати рішення різних задач, писати грамотні записки і креслити графіки.

Звичайно кандидати проходять попередню перевірку здібностей працювати в напівавтономних колективах.

В більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник не включена в річний план, то необхідно її обґрунтування, у відповідності з яким пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.

Підбір кадрів починається після того, як пропозиції що до нової посади затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрі допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатуру працівників. Звичайно, він готує короткий список кандидатів, які проходять по кваліфікації до даної посади. В деяких фірмах обов'язковим вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професіональні фірми по найму, що мають електроні бази даних. Кандидати, внесені до списку, звичайно проходять серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Кінцевий вибір робить безпосередній керівник. Девіз „ Nіssan” „Підприємство - це кадри” в стиснутій формі відображує кадрову політику японських компаній.

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов'язаних підходи, які витікають із економічних і організаційних теорій.

Перших підхід пов'язаний з формуванням людського капіталу. Він ґрунтується на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією філософії „створити або купити”: одні компанії вважають більш економічним купувати, чим виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії віддають перевагу тому, щоб купити талант на стороні, чим вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше встановлювати працівнику високу зарплату за додаткову кваліфікацію. В даному випадку організація оплачує працівнику нові навички, що дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід - це подарунок від організації за зниження текучості кадрів, тому що витрати на досвід - це додаткове навчання. Другий підхід пов'язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професіонального профілю. Необхідно при цьому враховувати, що притягнення робочої сили зовнішнього ринку пов'язано з певними обмеженнями. Так, необхідні визначені затрати на підбір кадрів, існують визначені перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон'юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, яка потребується для даної організації. В цих умовах використання зовнішнього ринку збільшує витрати, пов'язані з наймом працівників.

В результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створених нею самою правил. Увага приділяється утриманих кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Текучість кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінської моделі організації. В даному випадку міра утягнення співробітників в її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між робітниками і роботодавцями підкріплюються трудовими договорами між співробітником і організацією, в яких визначається зарплата, інші економічні параметри, що установлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінність фірми, індивідуальні і групові відносини і т.д.

Таке сполучення економічних і психологічних параметрів визначає за мету включити в обов'язки працівника відповідальність за результати виконання в умовах високої довіри до нього. Якщо управлінська філософія організації заклечається в „сумлінній повсякденній праці за певну денну плату”, її „психологічний контакт” з працівником буде характеризуватися наявності великої кількості „синіх комірців”. Якщо її філософія заклечається в забезпеченні значущого і винагороджу вального труду, вона буде більше інвестувати в розвиток працюючих.

Система управління персоналом „зверху вниз” централізує рішення по відбору, оцінки, заохоченню і розвитку; система управління „зверху вниз” розподіляє рішення по всіх рівням.

Система людських ресурсів, націлена на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийняті для групи як єдиного цілого.

Американські підприємці прагнуть в основному до індивідуального підходу, в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Сполученням трьох розглянутих підходів формують дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1.2).

Як видно з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни діяльності організації в цілому. В японській моделі управління найважливіші механізми змін пов'язані з внутрішнім механізмом розміщення робочої сили.

Таблиця 1.2

Підходи до управління персоналом

Підхід до УП	Американська модель	Японська модель
1. Підхід „людський капітал”.	Невеликі вклади в навчання. Співробітника легше „купити”. Навчання конкретним навичкам. Формалізована оцінка.	Великі вклади в навчання. Співробітника потрібно „зрощувати”. Загальне навчання. Неформалізована оцінка.
2. Підхід ринок трудових ресурсів”.	На першому місці зовнішні фактори. Короткостроковий найм. Спеціалізовані сходи просування.	На першому місці внутрішні фактори. Довгостроковий (довічний) найм. Неспеціалізовані сходи просування.
3. Підхід „відданість організації”.	Прямі контакти по найму. Зовнішні стимули. Індивідуальні робочі завдання. Жорстка модель службової кар'єри.	Припускаємі контракти. Внутрішні стимули. Групова орієнтація в роботі. Складні сходи просування („змія”)

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами - діяльність, яка виконується в організаціях, і яка сприяє найбільш ефективному використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і особистих цілей.

Система управління персоналом невідокремлена від системи управління організацією, так як перше включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а і всіх лінійних керівників - від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва і т.д. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.

2. АНАЛІЗ І ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ІЗЮМСЬКОЇ ФІЛІЇ ВАТ „ХАРКІВГАЗ”

2.1 Коротка характеристика

Ізюмська філія ВАТ «Харківгаз» (далі за текстом Філія) створена в серпні 1998 року на основі Закону України «Про господарські товариства» та рішення загальних зборів власників.

Філія являється структурним підрозділом відкритого акціонерного товариства по газопостачанню та газифікації «Харківгаз» і відноситься до галузі нафтобазу та нафтопереробної промисловості і підпорядковується національній акціонерній компанії «Нафтогаз».

У своїй діяльності Філія керується діючим законодавством, наказами, розпорядженнями і вказівками ВАТ «Харківгаз» та вищих організацій, законом України «Про охорону праці», Правилами безпеки систем газопостачання України, Правилами пожежної безпеки для житлових будинків, Державними будівельними нормами та іншими нормативними документами, що регламентують порядок діяльності підприємств по газопостачанню.

Філія не являється юридичною особою окремий баланс та діє на основі положення про філію, виконуючи всі функції власника.

За клопотанням власника філія відкриває та використовує банківські рахунки в національній валюті України та грошових одиницях інших держав для здійснення всіх видів, розрахунків, кредитних та касових операцій, що передбачені діючим законодавством України.

Метою діяльності Філії згідно Положення про Ізюмську філію ВАТ «Харківгаз» є безперебійне та безпечне газопостачання підприємств всіх форм власності та населення.

Основними видами діяльності Філії є:

У галузі газопостачання:

- одержання від постачальників газу і безперебійне забезпечення природним та скрапленим газом підприємств всіх форм власності та населення Харківської області;

- транзит газу;

- удосконалення та розвиток системи газопостачання, підвищення надійності, ефективності та безпеки її функціонування;

- виготовлення та ремонт газового обладнання та запасних частин;

- видобуток корисних копалин у відповідності з чинним законодавством;

- пусконалагоджувальні роботи на газифікованих об'єктах газового господарства, технічний нагляд за їх будівництвом та експлуатацією систем газопостачання;

- надання послуг по ремонту, експлуатації газового обладнання різноманітним юридичним та фізичним особам;

- придбання, реалізація і установка лічильників газу, води, тепла, електроенергії;

- створення пунктів реалізації лічильників газу, монтаж комплектуючих частин, дільниць з ремонту лічильників; ремонт, перевірка та держперевірка контрольно-вимірювальних приладів і лічильників газу; проведення діагностики устаткування;

- перевірка якості газу; технічне обслуговування і ремонт газопроводів і споруд на них, газопостачальних станцій; газонаповнювальних пунктів, внутрішньодомового газового обладнання, заправочних станцій скрапленого газу;

- переобладнання автомобілів на всі види палива;

- виконання підрядних робіт з газифікації об'єктів та систем газопостачання;

- інженерні вишукування для проектування газових водопровідних та теплових мереж;

- проектування газо-, водо-, теплофікацій житлових будинків, комунально-побутових об'єктів та промислових підприємств;

- придбання та реалізація скрапленого газу, надання послуг споживачам скрапленого газу з монтажу газобалонного обладнання та забезпечення їх скрапленим газом;

- підготовка та перепідготовка необхідних фахівців та їх атестація;

- розробка технічної документації, відповідно діючим нормативам;

- організація метрологічного забезпечення газової сфери та ін.;

У галузі агропромислового комплексу:

- розвиток сільськогосподарського машинобудування;

- закупівля сільськогосподарської продукції, її переробка і збут.

У галузі торгівлі:

- торгівельна діяльність у сфері оптової та роздрібної торгівлі;

Інші види додаткової діяльності:

- ведення дослідних та конструкторських робіт у всіх сферах життя;

- набуття прав на об'єкти інтелектуальної, промислової власності;

- маркетинг виробів, робіт, послуг;

- діяльність у галузі соціальної інфраструктури та ін.

За філією для здійснення своєї діяльності закріплено майно власника, облік якого здійснюється як на окремому балансі філії, так і на балансі власника.

Філія здійснює свою діяльність за цінами та тарифами, встановленими власником НАК «Нафтогаз» України, згідно діючого законодавства, наказ Міністерства економіки України №062 від 07.05.1998 р., Постанова НКРЄ №310 від 10.03.1999 р.

...