Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії ВАТ "Харківгаз")

Структура управління Філії затверджена головою правління ВАТ «Харківгаз» та перетерпіла неодноразові зміни, що були викликані удосконаленням організації роботи персоналу (додаток 1).

2.2 Аналіз організації управління праці у ВАТ «Харківгаз»

У ВАТ «Харківгаз» організацією праці займається керівник підприємства.

Розвитком колективно-договірної системи трудових відносин ВАТ «Харківгаз» заінтересовані як керівник так і працівники.

У відношенні персоналу у якому договорі відображено питання захисту інтересів обох сторін трудових відносин, організація (упорядкування) трудових відносин; забезпечення стабільності трудових відносин.

У колективному договорі ВАТ «Харківгаз» встановлено взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання виробничих трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

- замін в організації виробництва і праці;

- забезпечення продуктивності зайнятості;

- нормування й оплати праці, встановлення форм, систем, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін);

- встановлення гарантій, компенсацій, пільг;

- режим роботи, тривалість робочого часу та відпочинку;

- умови й охорона праці;

- забезпечення медобслуговування та організація оздоровлення та відпочинку.

Положення колективного договору сформульовано у формі зобов'язань, узятих кожною стороною означенням посадових осіб, що відповідають за їх реалізацію і строки виконання.

Відділ кадрів підпорядковується начальнику філії і займається розвитком персоналу.

Розвиток персоналу - центральна сфера діяльності менеджменту персоналу. Розвиток персоналу завжди сприймається позитивно, так як він прямує до розвитку кадрового потенціалу. В економічно нестабільні періоди проблема розвитку персоналу іноді відступає на задній план, але саме в умовах кризи вироблення його концепції створює передумови економічного зросту.

Розвиток персоналу традиційно основано на учбових процесах, які управляються і фінансуються тим підприємством, для якого ці учбові процеси призначені. У ВАТ «Харківгаз» метою навчання є розвиток інтелектуального потенціалу співробітників. При цьому сам процес освіти і підвищення кваліфікації не менш важливий, ніж його формальний результат або досягнутий рівень освіти.

Для ВАТ «Харківгаз» розвиток персоналу означає:

- здатність співробітника збагнути необхідність регулярного навчання, щоб відповідати зростаючим вимогам;

- здатність колективу збагнути необхідність командного або групового управління при активній участі всього персоналу підприємства, а не тільки керівників;

- здатність організації збагнути рішучу роль кожного співробітника і необхідність розвитку його потенціалу.

Розвиток персоналу для ВАТ «Харківгаз» є суттєвим елементом виробничих інвестицій.

Методом заохочення навчання дане товариство відкриває своїм співробітникам можливість підвищувати професійні навички і тим самим створює кістяк кваліфікованого персоналу і здійснює його опереджуючу підготовку. Без розвитку співробітників підприємство не може успішно розвиватися. ВАТ «Харківгаз» передбачає, що наслідком пріоритетних інвестицій в розвиток персоналу є:

- необхідність підвищення ділової активності кожного співробітника з метою вживання організації;

- збереження конкурентоспроможності підприємства неможливе без нових технологій, а навчання роботи з новою технікою неможливе без значних інвестицій в розвиток персоналу;

- заходи щодо розвитку персоналу забезпечують зріст продуктивності праці, відповідно, їх фінансування відповідає принципу економічної ефективності витрат.

ВАТ «Харківгаз» ставить перед собою такі задачі розвитку персоналу:

1. Підвищення кваліфікації працівників; підготовка та перепідготовка кадрів, вивчення сучасних технологій.

2. Здатність до комунікації, роботи в групі.

3. Усвідомлення значення зростаючої ролі трудової, технологічної, фінансової, виробничої робочої дисципліни в значенні чіткого виконання дій, що забезпечують безпомилкову роботу підрозділів і підприємства. Сюди ж відносять критичне ставлення працівника до його пропозиції щодо оптимізації процесів праці і стосунків з клієнтом.

Схематично структуру цілей і задач розвитку персоналу у ВАТ «Харківгаз» можна представити у вигляді табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Структура цілей і задач розвитку персоналу ВАТ «Харківгаз»

Цілі розвитку	Задачі	Особистість	Група
Стратегічні	Покращення адаптаційних здібностей і розвиток інноваційних якостей	Поглиблення і розширення персональної безпеки і стабільності. Розвиток потенціалу особистості	Розвиток кадрового потенціалу, команди як аспекту групового управління
Оперативні та тактичні	Удосконалення професійних знань і здібностей. Традиційна робота з персоналом, його навчання	Орієнтація співробітників на професійну кар'єру всередині організації. Розвиток творчого потенціалу особистості.	Розвиток персоналу у відповідності зі змінами організації (організаційний розвиток співробітників)

Як правило, базові знання, отримані в школі, «старіють» повільно, але в поповненні спеціальних знань, необхідних для успішної праці, досить часто викликає потреба.

Успішний розвиток персоналу ВАТ «Харківгаз» обумовлено трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою співробітників.

Знання являються основою розвитку персоналу, його здібностей, сприяють формуванню особистого потенціалу людини.

Можливості передбачають умови використання отриманих знань, визначають коефіцієнт їх корисної дії, реалізації. Розвиток персоналу пов'язаний передусім з приведенням у відповідність знань співробітників і їх можливостей.

Поведінка персоналу як фактор його розвитку відіграє більш помітну роль при груповому управлінні, солідарному стилю лідерства. Без врахування особливостей поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій, тільки на основі підвищення знань і можливостей неможна забезпечити розвиток персоналу.

Для успішного розвитку персоналу потребується використання конкретних методів, націлених на формування і активізацію його знань, можливостей і поведінських аспектів. У ВАТ «Харківгаз» використовують для розвитку персоналу такі методи:

- методи формування і розвитку кадрового потенціалу організації;

- методи розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносяться:

- методи організаційного розвитку, вдосконалення організаційних структур, складання штатного розкладу;

- методи покращення фірмового стилю управління;

- методи конфліктного менеджменту, які сприяють міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;

- техніка групової праці менеджера.

Необхідно відзначити, що це методи розвитку персоналу підприємства як сукупного працівника.

Розвиток персоналу на рівні конкретної особи складає зміст методів другої групи. До них відносяться:

- методи підготовки і перепідготовки робочих, спеціалістів і керівників;

- методи підвищення кваліфікації за межами організації;

- фірмові одноденні або тижневі семінари;

- конференції, групові дискусії;

- система методів сприяння розвитку творчості.

У ВАТ «Харківгаз» розвиток персоналу вимагає:

1. Оцінки персоналу, тобто виявлення здібностей і можливостей співробітника.

При оціненні роботи персоналу піднімається питання ефективності роботи всього підприємства, тобто воно є базисом для прийняття рішення щодо розвитку як персоналу, так і всього підприємства.

2. Виявлення цілей і задач, які ставляться перед співробітником в майбутньому.

Виконання цієї умови необхідне для визначення мінімальної кваліфікації співробітника як в даний момент, так і в майбутньому.

Основні цілі співробітника:

- виконувати пред'явлені йому вимоги і поставлені задачі;

- бути задоволеним своєю роботою;

- покращити власний імідж;

- мати можливість просування по службі;

- брати на себе відповідальність;

- мати надійне робоче місце і достатній заробіток.

Працівники ВАТ «Харківгаз» вважають, що досягнення цих цілей співробітниками привабливо і для підприємства, оскільки в цьому випадку гарні спеціалісти виявляються пов'язаними з підприємством і зацікавлені в його зрості.

3. Виявлення стратегічних цілей підприємства.

Передумовами для планування розвитку персоналу являються професіонально розроблені цілі підприємства на найближчі роки. Це:

- прогноз потреби в персоналі;

- виявлення потенціальних керівників;

- просунення складу резерву керівників;

- заходи по підвищенню кваліфікації;

- оплата праці, зорієнтована на виконану роботу.

Як і кожне підприємство ВАТ «Харківгаз» намагається чітко визначити свої стратегічні цілі. Задачі, які необхідно вирішити для досягнення цих цілей, визначає характер дій і рішень підприємства, так як правильне визначення є передумовою для виживання підприємства.

Стратегічні цілі доводяться до кожного співробітника і роз'яснюються йому.

Вимоги до персоналу слід розуміти насамперед як ділові якості менеджера, а також ті особливості в роботи, які диктує конкретна посада. До них відноситься освіта і її профіль, вік, стаж управлінської роботи. Відмінності у вимогах зумовлені різноманітністю вирішуючи задач і їх диференціацією в залежності від рівня і масштабів управління.

Структура організації динамічна, в ній відбувається безперервний процес зміни задач і вимог. В таких умовах особливе значення набувають підприємницькі, комунікаційні і інформаційні здібності персоналу управління.

Шкала вимог до персоналу управління має декілька розрядів. У ВАТ «Харківгаз» використовують п'ятибальну систему, яка має такий вигляд:

1) обмежено відповідає вимогам;

2) суттєво відповідають;

3) достатньо відповідають;

4) повністю відповідають;

5) у вищому степені відповідають.

Керівник - це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.

Посадова інструкція начальника Барвінківської дільниці газопостачання, Головка Юрія Івановича, представлена у додатку 3.

Дана інструкція містить перелік загальних положень, завдань та обов'язків, прав, відповідальностей, кваліфікаційних вимог, взаємовідносин.

В структурі вимог до керівника домінують управлінські і економічні звання. Технічна компетентність, якщо вона не є областю професійних знань, для сучасного керівника не обов'язкова.

У ВАТ «Харківгаз» вважають, що керівник повинен концептувати свою увагу на управлінні персоналу, поведінці співробітників, їх господарській діяльності. До керівника пред'являються такі вимоги:

- контролювати тільки найважливіші етапи діяльності співробітників, націлювати і підбадьорювати їх, щоб використовувати творчі здібності робочої групи;

- створювати умови для нововведень і розвитку підприємницьких якостей;

- відстоювати інтереси співробітників перед вищим керівництвом;

- бути прикладом для інших співробітників.

Стратегічні цілі розвитку персоналу обумовлені вибором стратегії підприємства і принципів, які лежать в основі кадрової політики і в цілому менеджменту персоналу. Усвідомлення стратегічної важливості розвитку персоналу відбувається тоді, коли ресурси особи співробітників стають центральними стратегічними ресурсами і одночасно найбільш значною статтею витрат організації.

У ВАТ «Харківгаз» основні виробничі цілі розвитку персоналу формуються в результаті соціологічних досліджень і аналізу характеристик трудового колективу.

Для стратегії розвитку персоналу важлива її відповідність стратегії фірми, яка відпрацьована керівництвом. ВАТ «Харківгаз» пов'язує розвиток персоналу з індивідуальним розвитком співробітників для подальшого розвитку групового управління і переходу до демографічних стилів управління.

Стратегічний розвиток персоналу орієнтується на розвиток кадрового потенціалу організації, в якому головна роль належить індивідуальному розвитку співробітників.

Розвиток персоналу ВАТ «Харківгаз» має три рівні:

- індивідуальний (підвищення кваліфікації, освіти);

- груповий;

- організаційний.

Тобто стратегічний розвиток персоналу товариства є і розвитком товариства через розвиток колективу, а також входить до стратегії і культури підприємства, охвачує його зовнішнє середовище, а також внутрішню ситуацію і залежить від організаційних здібностей керівників створити систему навчання в колективі.

Щоб організувати навчання, необхідно визначити фактичний стан справ, перспективу їх розвитку, визначити відповідні заходи, організувати їхню поведінку і забезпечити контроль. Інакше кажучи, класичну технологію освіти необхідно включити до поточної роботи і стратегічних етапів.

2.3 Оцінка управлінської праці ВАТ «Харківгаз»

Оцінкою управлінської праці ВАТ «Харківгаз» займається відділ кадрів. Оцінюючи потребу у кадрах ВАТ «Харківгаз», враховується ефективне навантаження працівників, з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці, можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи.

У ВАТ «Харківгаз» ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

- яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати надлишковий персонал;

- як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;

- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

- яких витрат потребують дані кадрові заходи.

Кадровий склад ВАТ «Харківгазбуд» представлено у табл. 2. 4.

Таблиця 2.4

Кадровий склад

Категорії персоналу	Звітній рік	Поточний рік	Відхилення (+;-)
	люд.	доля, %	люд.	доля, %	люд.	доля, %
Адміністративно-управлінський персонал	35	21,2	38	21,7	3	+0,5
Виробничий персонал	70	42,4	75	42,9	5	+0,5
Допоміжний персонал	60	36,4	62	35,4	2	-1
Разом	165	100	175	100	10	0

Для ВАТ «Харківгаз» чисельність адміністративно-управлінського персоналу і виробничого персоналу є ефективною для діяльності товариства.

Для ВАТ «Харківгаз» визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт.

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб, що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

У ВАТ «Харківгаз» дотримуються таких заходів щодо підбору персоналу:

- створення систем підбору, що включає співбесіди з працівниками управління по роботі, персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, випробувальний термін на робочому місці;

- перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його концепцій і життєвих цінностей;

- продовження процесу відбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є обов'язковим на підприємстві, оскільки ніякі тести не дадуть такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

- організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його діяльністю.

Характеристику персоналу за освітою і віком подано у табл.2.5.

Таблиця 2.5.

Характеристика персоналу за освітою

Вік	З вищою освітою, чол.	З середньою спеціальною освітою, чол.	Із загальною середньою освітою, чол.	Усього, чол.	Частка в загальній кількості, %
	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік
До 30 років	32	34	22	22	14	16	68	72	41,2	41,1
Від 30 до 45	28	31	20	28	12	13	60	61	36,4	34,9
Від 45 до 55	9	11	12	12	7	9	28	32	16,9	18,3
Понад 55	3	4	3	1	3	5	9	10	5,5	5,7
Разом	72	80	57	63	36	43	165	175	100	100

Дана таблиця показує кількість працівників, які мають вищу, середню і загальну середню освіту і рівень їх професійної підготовки.

На основі даних таблиці 4 розраховано середній вік працівників підприємства і виявлено тенденції зміни кваліфікації в кожній віковій групі.

Дані занесено до табл.2.6.

Таблиця 2.5.

Показники для визначення якості розстановки кадрів на посадах

№ з/п	Показники	Посади, що потребують заміщення	Посади, що не потребують заміщення з вищою або серед. спец. Освітою
		з вищою освітою	із серед. спец. освітою
		звіт. рік	поточ. рік	звіт. рік	поточ. рік	звіт. рік	поточ. Рік
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Кількість посад у штатному розкладі	72	80	57	63	36	43
2.	Заміщено посад працівниками: - з вищою освітою - з середньою спеціальною освітою	- -	- -	- 4	- 7	- -	- -
1	2	3	4	5	6	7	8
3.	Не мають вищої та середньої спеціальної освіти	-	-	53	56	-	-
	Усього працівників (2+3)	72	80	57	63	36	43

Оцінювання потенціалу працівника ВАТ «Харківгаз» здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатися, а також виявити рівень його потенціальних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничного досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді.

Плинність кадрів - це виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням працівників за визначений період до середньооблікової їх чисельності за той самий період. На рівень плинності робочої сили у ВАТ «Харківгаз» впливають такі чинники як стать та вік працюючих, загальний стан кон'юнктури та ін.

У ВАТ «Харківгаз» з плинністю кадрів пов'язані досить істотні витрати:

- прямі витрати на працівників, що звільняються;

- зменшення обсягів виробництва через підготовку та навчання кадрів;

- плата за поурочні години тим працівникам, що залишилися;

- витрати на навчання персоналу;

- більш високий відсоток браку під час навчання та ін.

Плинність кадрів ВАТ «Харківгаз» охарактеризовано у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Плинність кадрів ВАТ «Харківгаз»

№ п/п	Показники	Звітний рік	Поточний рік	Відхилення
				(+,-)	%
1	2	3	4	5	6
1.	Середня облікова чисельність працівників, люд.	165	175	10	6
1	2	3	4	5	6
2.	Прийнято працівників, люд.	10	12	+2	20
3.	Вибуло працівників, люд., у тому числі: - за власним бажанням - звільнено за порушення трудової дисципліни - звільнено за скороченням штатів	5 3 2 -	7 4 3 -	+2 +1 +1 -	40 33.3 50 -
4.	Коефіцієнт плинності кадрів	0,03	0,04	-0.01	-
5.	Коефіцієнт загального обігу кадрів	0,09	0,1	-0.01	-

Атестація кадрів у ВАТ «Харківгаз» виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу на ВАТ «Харківгаз» виступають:

- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

- методики рейтингового оцінювання кадрів;

- моделі робочих місць працівників;

- положення про атестацію кадрів;

- правила внутрішнього розпорядку підприємства;

- штатний розклад (додаток 4);

- особові справи співробітників;

- кадрові накази;

- соціологічні анкети;

- психологічні тести;

У ВАТ «Харківгаз» у процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу і товариства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїм завданням. При цьому останнім часом на товаристві відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання на користь періодів, що змінюються - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.

У ВАТ «Харківгаз» навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного процесу підтверджують такі чинники:

- впровадження нової техніки, технології, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

- для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

У ВАТ «Харківгаз» навчання в розвиток персоналу включає:

- навчання, що у формі одержання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

- підвищення кваліфікації, завдання якого - поліпшення знань і навичок;

- перекваліфікація, що по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

У ВАТ «Харківгаз» для розвитку персоналу потрібно:

- підтримувати здібних до навчання працівників;

- поширювати знання і передовий досвід;

- навчати молодих кваліфікованих співробітників;

- усвідомлювати важливості розвитку співробітників;

- знижувати плинність персоналу.

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

У ВАТ «Харківгаз» використовують атестацію, як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглими, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновком начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У ВАТ «Харківгаз» атестація проводиться щорічно. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між формальними щорічними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Ці заходи дають істотну інформацію про динаміку ефективної роботи окремих працівників і підрозділів в цілому.

Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.

Тип мотивації - це переважно спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Існує три типи мотивації.

Працівники ВАТ «Харківгаз» належать до другого типу мотивації - тобто вони переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності.

Створюючи концепцію мотивації у ВАТ «Харківгаз» було визначено застосування певних видів морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів.

2.4 Рекомендації по удосконаленню апарату управління персоналом ВАТ «Харківгаз»

З метою удосконалення апарату управління персоналом ВАТ «Харківгаз» рекомендується переглянути формування структурного підрозділу апарату управління. При перегляді формування структурних підрозділів провести аналіз таких принципів:

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління. Потрібно навчитися чітко визначати і формулювати функції товариства, так як вони є визначними для апарату управління.

Потрібно більше уваги приділяти цьому принципу, і по кожній функції визначати обсяг робіт, на підставі якого розраховується чисельність персоналу потрібної кваліфікації.

2. Принци спеціалізації органів апарату управління - створення підрозділів апарату управління за функціональною або галузевою ознакою, щоб кожен з них спеціалізувався, як правило, на одній функції. У ВАТ «Харківгаз» цей принцип у повній мірі не діє за умов програмно-цільового управління.

3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління - визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таки розрахунком, щоб коло виконуваних ним робіт завершалося певним результатом, який відповідає певному цільовому призначенню певної функції. Цей принцип потрібно відтворити у ВАТ «Харківгаз», щоб персонал підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

4. Принцип оптимального числа ланок означає, що число ланок як структура утворюючих елементів системи управління повинно узгоджуватись із масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими умовами. Таке скорочення зайвих ланок у ВАТ «Харківгаз» повинне позитивно позначатись на результатах діяльності. Ефективним буде в товаристві укрупнення окремних підрозділів апарату управління, наприклад, можна створити єдину планово-фінансову службу, на базі планово-економічного відділу і бухгалтерії.

5. Принцип раціональної норми управління - закріплення за керівником такої кількості підлеглих осіб і структурних підрозділів, за якої забезпечувалася б керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня. У ВАТ «Харківгаз» недотримання раціональної норми управління негативно впливає на результати виробничо-фінансової діяльності. Дотримуючись раціональної норми управління можна уникнути таких факторів, як зниження обґрунтованості рішень, які приймаються без повного врахування потрібної інформації; запізнення у прийнятті управлінських рішень; збільшення тривалості робочого дня керівника і знижується якість його праці.

6. Принцип співставності прав, обов'язків і відповідальності - означає, що кожен структурний підрозділ, з одного боку повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, а з другого - має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності. У ВАТ «Харківгаз» недостатній обсяг обов'язків та відповідальності створюють ситуацію, за якої помітно знижується ефективність діяльності структурного підрозділу.

Для того, щоб уникнути недоліків управління персоналом у ВАТ «Харківгаз», потрібно правильно формувати структурні підрозділи апарату управління - це призведе до дотримання мінімально допустимої чисельності працівників по кожній функції; здійснювати комплектування посадового і кількісного складу персоналу управління з урахуванням типових штатів; штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуговування, норм керованості і нормативів чисельності.

ВАТ «Харківгаз» повинне досягати ефективності за рахунок розробки і прийняття найбільш раціональних рішень технічних технологічних, економічних, організаційних, соціальних та інших питань, приймати рішення на основі багатоваріантних розрахунків і неухильно впроваджувати їх у життя. Тоді формування структурних підрозділів апарату управління ВАТ «Харківгаз» буде сприяти ефективності роботи персоналу товариства.

ВИСНОВКИ

В процесі виконання випускної роботи були досліджені теоретичні та практичні аспекти управління персоналом на підприємстві. Акцентовано увагу на питання: сутність та структура управління персоналом; стилі та методи управління персоналом; соціально-психологічні аспекти управління персоналом; організація праці управління персоналом; особливості управління персоналом за кордоном.

Практичні аспекти було проаналізовано на прикладі дослідження Ізюмської філії ВАТ «Харківгаз». Філія є структурним підрозділом відкритого акціонерного товариства по газопостачанню та газифікації «Харківгаз» і відноситься до галузі нафтогазової та нафтопереробної промисловості і підпорядкується Національній акціонерній компанії «Нафтогаз».

Метою діяльності філії згідно положення про Ізюмську філію ВАТ «Харківгаз» є безпечне та безперебійне газопостачання підприємств всіх форм власності та населення.

В процесі аналізу виявлено, що Ізюмська філія ВАТ «Харківгаз» має високі показники щодо управління персоналом.

З метою удосконалення управління персоналом рекомендовано:

- розрахувати чисельність персоналу;

- створити підрозділи апарату управління за функціональною і галузевою ознакою;

- визначити сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів;

- дотримуватися раціональної норми управління.

Оцінюючи потреби у кадрах у ВАТ «Харківгаз»,потрібно враховувати ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці, можливістю залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію. Це дасть можливість підвищити ефективність управління персоналом ВАТ «Харківгаз» закріпити за кожним підрозділом конкретні функції, створити передумови, щоб персонал підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Белицкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн. 2002.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996.

3. Вихановский О.С., Наумов А.И. Менеджмент- Учебник -3-е изд. - М.: Изд. МГУ, 1995.

4. Вихановский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс: Учебник - М.: Изд. МГУ, 1995.

5. Гергикова И.М. Менеджмент: Учебник, 2-е изд.- М.: Банки и биржи, 1995.

6. Гергикова И.М. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. перераб. и дополненное. - М.: ЮНИТИ, 2001.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Уч. пособие-СПб: Специальная литература, 1995.

8. Заводский И.С. Менеджмент: Том 1. 2-е видання. - К, 1999.

9. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент- М.: ИНФРА - М., 1998.

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

12. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навчальний посібник. 3-тє видання, перероб. і доповнене. - К., 2002.

13. Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. - К., 1998.

14. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство «Олбис», 2-е изд., 1998.

15. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. - К., 1995.

16. Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова. - М., 1998.

17. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И.Подлесных - СПб., 2001.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

19. Минаев Э.С. Основы теории менеджмента. - М.: МАИ, 1993.

20. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994.

21. Основы менеджмента. / Под ред. В.С. Верлоки, Михайлова И.Д. - Харьков: Основа, 1996.

22. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.М. Радугина - М.: Центр, 1998.

23. Попов А.В. Теория организации менеджмента. - М.: Издательство МГУ, 1991.

24. Румянцева З.П. Соломатин Н.А., Акберин Р.З. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1995.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

26. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова-М.: ИНФРА-М, 1997.

27. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова , Б.А. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002.

28. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 1996.

29. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К., 1995.

30. Чернышев В.Н. Человек-персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат, 1997.

31. Что необходимо знать менеджеру: Учебное пособие / Под ред. В.С. Верлоки. - Х., 1994.

32. Шегда А.В. Основы менеджмента.:Учебное пособие. - К.: Знання, 1998.

Размещено на Allbest.ru

...