Удосконалення системи мотивації персоналу на прикладі підприємства "Елвіра"

6. дотримання всіх умов договору з споживачами

1.1. Спробувати увійти до числа постачальників нової мережі, зробивши акцент на якості нашої продукції.

5.1. Збільшення споживачів, опираючись на надійні умови доставки

3.1.Можливість зайняття стійких позицій на ринку збуту за допомогою значного асортименті продукції.

1.1.Утримати наших покупців від переходу до конкурента, проінформувавши їх про високу якість нашої продукції.

6.3.Задоволення споживачів від співпраці з підприємством перешкодить розірванню договору та почати співпрацю з новою компанією.

Слабкі сторони (W)

WO

WT

1.відсутність структурних підрозділів маркетингу

3.низька зацікавленість працівників у розвитку підприємства

2.1. Клієнт може відмовитися від закупівель нашої продукції

2.3. Конкурент може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, за нижчими цінами.

3.2.Працівникам необхідно ефективніше працювати, щоб утриматися на ринку збуту

За показниками SWOT-аналізу можна зробити висновок, що підприємство має значні сильні сторони, але немало слабких сторін та загроз. Необхідно негайно використати можливості для усунення недоліків. Зараз підприємство займає стабільне положення, але йому необхідно розвиватися. Прогнозується збільшення ринку збуту, розширення пропонованої продукції. Для цього підприємство досягне підвищення кваліфікації персоналу, вдосконалення внутрішніх організаційних взаємовідносин, запровадження досягнення науки і техніки.

Таблиця 8. Техніко-економічна характеристика підприємства «Елвіра» за 3 роки

Найменування показників	2010р.	2011р.	2012р.
Необоротні активи, тис.грн.	19.0	49.2	26.8
Оборотні активи, тис.грн	73.1	41.7	93.8
Власний капітал, тис.грн	81.1	61.0	100.6
собівартість реалізованих товарів, тис.грн	240.9	225.8	253.8
Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис.грн.	18.1	-20.1	39.6

2.2 Дослідження існуючої системи мотивації персоналу на підприємстві

В управлінні персоналом підприємства «Елвіра» застосовуються наступні групи методів:

- Адміністративно - організаційні методи управління:

1. Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій.

2. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

- Економічні методи управління:

Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за результатами праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

- Соціально-психологічні методи управління:

Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомог і т.п.). Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно з законодавством підприємство самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників підприємства, затверджений наказом Генерального директора.

Підприємство веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про введення нових і зміну встановлених умов праці працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної праці. Індивідуальні заробітки працівників визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами діяльності, і максимальним розміром не обмежуються. В якості бази використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з:

- Посадового окладу,

- Доплат,

- Премій.

Заробітна плата виплачується в терміни.

Тарифна частина заробітної плати формується таким чином:

Посадові оклади менеджерам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям і службовцям встановлюються генеральним директором на основі штатного розкладу у відповідності з посадою і кваліфікацією працівника.

При оплаті праці робітників застосовуються:

- Оплата, згідно окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи та тарифних розрядів;

- Відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

До посадових окладів працівників підприємства встановлено наступні доплати:

Доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, що встановлюється за угодою між адміністрацією і працівником;

Зниження премії допускається в наступних випадках:

- Заподіяння матеріальної шкоди підприємству або нанесення шкоди його діловій репутації;

- Порушення дисципліни;

- Порушення правил техніки безпеки і охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

Конкретний розмір зниження премії визначаються Генеральним директором і залежать від тяжкості проступку або характеру виробничого упущення, а також їх наслідків.

Працівники повністю позбавляються премії в наступних випадках:

- Вчинення прогулу,

- Поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння,

- Розпивання спиртних напоїв на території підприємства,

- Вчинення розкрадання майна підприємства.

Повне або часткове позбавлення премії проводиться за той період, в якому було скоєно упущення по роботі.

Преміювання робітників (депреміювання) здійснюється згідно відпрацьованого в поточному місяці часу за табелем та розпорядження генерального директора. Преміювання менеджерів, фахівців і службовців здійснюється авансом в поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директора, у разі наявних зауважень і порушень проводяться утримання. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул та інші порушення - премія за даний період не нараховується.

Проведений аналіз умов оплати праці та преміювання показує, про розмір доходів співробітників підприємства поставлено в залежність від результатів їх трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни і правил до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частини.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, що використовуються на підприємстві слід також назвати оптимізацію робочого місця, організація загальновиробничих свят та інші.

Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані підприємством «Елвіра» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють нематеріальне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів.

2.3 Основні недоліки застосованої системи мотивації персоналу та їх вплив на економіку підприємства

Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві проводилося мало заходів щодо поліпшення становища та пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом. Застосовуються не досконалі методи управління, розподілу і економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників мало зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Низька ефективність внутрішніх відносин зумовлена також тим, що:

- Фонд економічного стимулювання не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел;

- Головні менеджери та керівники не несуть економічної відповідальності за ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів.

Треба включити до положення про преміювання премії за понаднормові роботи, або сформувати спеціальний фонд заохочення за понаднормові роботи. Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваному матеріальної винагороди, все це проявляється в існуванні понижуючого коефіцієнта при оплаті понаднормової праці, відсутність зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства та ін. Зазначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників є наступні аспекти:

- В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.

- У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до зниження продуктивності праці.

Метою управління нинішньою економічною ситуацією має стати, перш за все, збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних та впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі компоненти мотивації:

1. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги. Робоче місце персоналу підприємства повинно бути оснащене засобами техніки безпеки. Співробітникам фірми повинні надаватися такі послуги, як: талони в спортивні зали, басейни.

Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

2. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці.

Досягаються цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

3. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу.

Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

4. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці та можливостей працівника.

Досягаються цілі: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії.

На основі проведеного дослідження системи мотивації персоналу підприємства «Елвіра» можна зробити висновок, що система мотивації персоналу підприємства потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна припустити також основний напрям розвитку системи мотивації персоналу - розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

2.4 Висновок до розділу 2

Аналіз системи мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані на підприємстві соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації. Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства.

1) Слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників є наступні аспекти:

- У деяких випадках використовується погодинна оплата праці навіть у тих випадках, коли важливий кількісний результат. Це призводить до значного зниження продуктивності праці.

- Низьке використання здібностей працівників, відсутність відпрацьованої системи просування по службі та розвитку кар'єри.

2) Основними напрямами розвитку системи стимулювання персоналу на підприємстві в сформованих умовах можуть стати:

- Розвиток системи управління діловою кар'єрою;

- Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

- Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Розділ 3. Удосконалення системи мотивації до праці персоналу на підприємстві

Для вдосконалення мотивації на підприємстві я пропоную розробити систему управління діловою кар'єрою, застосувати нові форм оплати праці та задіяти соціально-психологічні фактори у процесі стимулювання персоналу.

3.1 Розробка системи управління діловою кар'єрою як чинника мотивації персоналу

Кар'єрна мотивація сьогодні все більше привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Вона дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників, об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці та розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти до проектування системи управління кар'єрою підприємства «Елвіра», розглянемо, розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.

Кар'єра (фр. cariera) - «успішне просування вперед у тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності».

Кар'єра є результатом усвідомленої позиції поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаним з посадовим або професійним зростанням. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, погодившись з особливостями внутрішньої поза організаційної реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями й установками. Можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії чи організації, які приведуть до різних типів кар'єри:

- Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, скоріше, з розширенням інструментарію та галузей діяльності).

- Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

- Вертикальної кар'єри - посадовий ріст;

- Горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

- Доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, що він відбувається на даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відображено в табл. 9.

Таблиця 9 - Основні етапи кар'єри

Етап кар'єри	Віковий Період	Коротка характеристика	Особливості мотивації (За Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	Після 60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної заміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження у новій сфері діяльності

Етап кар'єри (як точка на сучасній осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри - часовий період розвитку особистості і фази розвитку професіоналізму - періоди оволодіння діяльністю.

У відповідності з фазами розвитку професіоналізму розрізняють:

- Оптант (фаза оптації). Людина стурбована питаннями вибору або вимушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних кордонів тут, як і стосовно інших фаз, може не бути, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;

- Адепт (фаза адепта). Це людина, яка вже стала на шлях прихильності професії і освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);

- Адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить в точності у виробничій роботі;

- Інтернал (фаза Інтернал). Досвідчений працівник, який любить свою справу і може цілком самостійно, все більш надійно і успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;

- Майстер (продовжує фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і найважчі професійні завдання, які, можливо, не всім колегам по силам;

- Авторитет (фаза авторитету, як і майстерності, підсумовується також з подальшою). Майстер своєї справи, вже добре відомий у професійному колі чи навіть за його межами (у галузі, в країні). Залежно від прийнятих в даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші формальні показники кваліфікації;

- Наставник (фаза наставництва). Авторитарний майстер своєї справи, в будь-якій професії обзаводиться однодумцями, учнями.

Для підтримки внутрішніх стимулів співробітника, необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою карьерограмму. Це формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в таблиці 10.

Таблиця 10 - Планування кар'єри [26]

Суб'єкт планування	Заходи з планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання
Менеджер з персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір до резерву Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції щодо стимулювання Пропозиції по зростанню

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як :

- Вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;

- Довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;

- Показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

- Показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єра, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри в якості засобу досягнення цілей.

Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Між тим, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку та використання як засобу стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної системи управління кар'єрним процесом. «Хоча планування такого роду не є новим, багато фірм лише зараз починають використовувати його як спосіб швидше запобігання, ніж зміни проблем, пов'язаних з кризами початку і середини кар'єри менеджерів».

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в галузі управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом на підприємстві «Елвіра» можуть включати:

- Формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому;

- Забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;

- Досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку та просування;

- Створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом на підприємстві відповідно цілям будуть:

- Дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

- Планування професійного розвитку (навчання стажувань та ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, в тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу, при цьому праця не має обмежуватися лише організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусної драбини;

- Організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації та професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

- Координація та узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

- Контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом підприємства «Елвіра» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал - технологіями, як управління по цілях, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмму.

Управління за цілями як технологія передбачає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу. Крім інших переваг (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коригування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, наступності професійного управлінського досвіду в організації, прийняття адекватних рішень по кар'єрі.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом «Елвіра» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

- Поєднання цілей організації та індивідуальних інтересів менеджера;

- Безперервність розвитку і просування менеджерів;

- Прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їхнього заміщення, критерії відбору).

Рішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинно включати два основних моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їхні керівники (наставники, куратори, безпосередні начальники). Таким чином, головними дійовими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожен з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функцій в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями в галузі управління кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій з управління кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання кадрової служби полягає в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниження ступеня суб'єктивізму у прийнятті рішень з посадовим і іншим просування.

Механізм управління кар'єрою на підприємстві має включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів впливу на розвиток і просування співробітника. У рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку та просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства. Створення корпоративної культури, заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і засуджує кар'єризм як орієнтацію на просування заради отримання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілеї) будь-яку ціну; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як «сукупність засобів впливу і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії». Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи і механізму. Включати в себе послідовність дій, спрямованих на досягнення цілей розвитку, відбору та просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсній ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) та планування і реалізацію заходів по конструктивному рішенню.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, відбір, набір і найм може відбуватися за принципом, званого в сучасній теорії управління «принципом піраміди», згідно з яким за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, які не потребують високої кваліфікації та глибокого знання особливостей організації). А за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, які не потребують високої кваліфікації).

Таким чином, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому являє собою складну, багатоаспектну діяльність.

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом в цілому та індивідуальної кар'єрою кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перелічені та інші конструктивні підходи та принципи. Тільки за умови проходження такої концепції можна в повному обсязі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації та потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання та більш деталізованих консультаційних послуг з удосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоча і здатні зробити істотний мотивуюча дія.

Розробка системи кар'єрного зростання на підприємстві «Елвіра» повинна включати в себе наступні послуги:

1. давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію, яка потрібна, щоб їх зайняти;

2. вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3. допомагати працівникам, встановити цілі кар'єри.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні:

- Регулярно додаватися;

- Бути відкритими для всіх працівників;

- Модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.

Загальною метою програми розвитку кар'єри є поєднання потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств з розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб передбачає залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менш витратний, хоча його можливості найчастіше менш широкі.

Між тим, згідно з останнім огляду Американської асоціації менеджменту, найбільш широко поширеними є неформальне консультування фахівцями-кадровиками і консультування безпосередніми керівниками.

Більш формальними і швидко поширюються, але менш широко вживаними практикою, є спеціальні семінари і особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторони менеджера в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; встановлення цілей; прийняття рішень та розв'язання конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність у питаннях спілкування і розуміння; використання часу. На основі результатів в кожній з цих областей менеджер сам встановлює особисті завдання і цілі просування. Персонал центру допомагає менеджеру сформулювати реалістичні цілі, що відображають дійсно сильні і слабкі сторони в зазначених областях.

У поточній ситуації більш реальною для підприємства видається використання неформальної форми консультування співробітників з приводу розвитку кар'єри.

Для цього в обов'язки управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, охочих оцінити свої можливості та інтереси. Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівнику не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може досягти в майбутньому - таким чином пробуджує інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості у фірмі не тільки в межах якогось окремого ділянки роботи, але і в цілому по організації.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування і стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування гарною комунікаційної системи на підприємстві. На підприємстві може бути використано публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагають більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

- Співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і дійсно відбуваються переміщення;

- Інформація дається не менше, ніж за п'ять-шість тижнів до оголошення набору;

- Стандарти відбору та інструкції формулюються чітко і ясно;

- Кожен має можливість спробувати свої сили;

- Працівники, які претендували, але не отримали місця, в письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. У цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

3.2 Застосування нових форм оплати праці

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу «Елвіра» має ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати у знову створюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати - відрядну й почасову. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. У другому - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановленні співвідношень між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.

Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язки між ефективністю праці і винагородою за нього. «У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, в яких відбивається його специфіка в різних підрозділах та їх роль у досягненні одержуваних результатів».

Зіставлення найбільш поширених систем заробітної плати, що використовуються в розвинених країнах, за умовами, переваг і недоліків їх застосування представлено в таблиці 11.

Таблиця 11 - Порівняльна характеристика систем заробітної плати [36]

Система	Умови	Переваги	Недоліки
1. Погодинна оплата	Використовується там, де важко виміряти і контролювати якість / кількість праці або де продуктивність далека від критичної	Проста, легко реалізується і легко нараховується, забезпечує хороші відносини з працівниками	Погано стимулює, терпима до поганих виробничим результатами
2. Відрядна оплата	Використовується для специфічних видів робіт, коли високо значення грошової винагороди	Винагорода Безпосередньо пов'язана з результатами	Джерело конфліктів і невдоволень, якщо не гарантує мінімального доходу
3. Ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (У вигляді премії, комісійних і т.п.)	Використовується там, де праця можна виміряти, гроші мотивують, система приймається працівниками і зрозуміла їм	Добре мотивує, тому що безпосередньо пов'язана з винагородою, сприяє зростанню виробництва	Складна у використанні, сприяє конфліктів, не сприяє зростанню груповий віддачі
4. Ставка + надбавка на групу (за показники роботи бригади, цеху, відділу)	Використовується там, де важко визначити індивідуальні показники і де гарна атмосфера в робочих групах	Хороша мотивація за умови, що зв'язок між зусиллями і надбавкою сприймається на індивідуальному рівні	Складності у використанні через нерівні індивідуальних зусиль, що може викликати некритичність до слабких показниками
6. Преміальна надбавка відповідно до заслуг працівника. Обчислюється за єдиною методикою (наприклад, на основі періодів або рейтингу)	Використовується там, де важко з оцінкою кінцевого результату або ситуаціях, коли на результат надає дію безліч факторів	Стимулює не тільки виробничі, але й інші значимі для фірми показники, сприяють взаємодії	Важко сформулювати загальну методику, яка забезпечить порівнянність неоднорідних випадків, велика ймовірність суб'єктивності
7. Участь у прибутках відповідно до оцінок фінансових показників фірми	Використовується там, де публікуються показники фінансової діяльності і де є участь працівників у справах фірми	Забезпечує ідентифікацію працівників зі справами фірми, винагороду виявляється пов'язаним з кон'юнктурою ринку	Не існує чіткого зв'язку між винагородою та індивідуальним внеском, винагорода залежить від факторів, на які працівники не можуть впливати

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги та недоліки. Це означає, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольовано від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки і професійного просування персоналу фірми та ін.

У цілому в основі побудови системи оплати праці лежать наступні основні принципи, що використовуються для посилення її мотивуючої функції:

- Відрядна оплата,

- Індивідуальна оплата за результатами,

- Оплата результатів групи,

- Оплата по заслугах,

- Участь у прибутках і доходи фірми.

Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Щоб обрана система оплати посилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в такій послідовності:

- Визначити цілі і принципи системи оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана система знайти і втримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу тощо);

- Зібрати інформацію про системи оплати у фірмах-конкурентах;

- Проаналізувати умови, в яких діють цікавить система оплати;

- Розглянути можливість попиту по пропонованих змін у системі оплати;

- Проаналізувати ефективність системи оплата за рахунок порівняння досягнутих результатів з її цілями.

Існуюча на підприємстві «Елвіра» сьогодні система оплати праці поєднує в собі кілька з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється «поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості».

При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля, яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.

Найбільш поширені сьогодні наступні системи участі працівників у прибутку організації: система Скенлона, система Ракера, система Іпрошеар.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції-К0. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативу від фізичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.

Методика, що застосовується в цій систем, зумовлює сферу його ефективного використання. По суті, ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (одно так і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, маленький, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - погана.

Система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії «Едді-Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-50%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату). Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п.

Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути, дуже відчутний.

Система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності.

Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.

Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів.

Справа ця копітка і за американськими мірками дорога.

На практиці існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера числення преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки.

Розрахунок показника представлений в таблиці 12.

Таблиця 12 - Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку підприємства «Елвіра»

Показник	2007	2008	Відхилення
Загальний обсяг продажів (виручка нетто), тис. грн.	264885	277575	12691
Витрати на оплату праці, тис. грн.	1475	1950	475
Частка витрат на оплату праці, в вартості продукції,%	0,56	0,70	0,15

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні в якості джерела для формування преміального фонду ставки в 0,5-0,7% від виручки стимулюючий вплив буде вкрай низьким. У той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язано з розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань до 30% від приросту валового прибутку. (Таблиця 13).

Таблиця 13 - Розрахунок нормативу відрахувань по системі участі працівників у прибутку «Елвіра»

Показник	Значення,%
Рентабельність реалізованої продукції за даними 2006-2007 рр..	15,61
Встановлюваний норматив відрахувань прибутку організації (додаткового прибутку)	30,00

Даний показник дозволить врахувати, як вплив на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивності, так і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками часу. Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукції.

При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.

Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.

При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат.

Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих робітників, а й їх сімей. Спектр пільг, надана працівникам, досить широкий:

- Оплачені святкові дні;

- Оплачені відпустки;

- Оплачені дні тимчасової непрацездатності;

- Медичне страхування на підприємстві;

- Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

- Страхування від нещасних випадків;

- Допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;

- Надання в користування працівників об'єктів праці і розваг;

- Надання допомоги при переїзді на нове місце роботи;

- Надання безкоштовних стоянок для автомобілів.

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий вибір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.

...