Удосконалення системи мотивації персоналу на прикладі підприємства "Елвіра"

Великою популярністю сьогодні користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, взяти якесь їх число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання на підприємстві «Елвіра» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.

Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз можуть стати: оплачені святкові дні; медичне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; надання безкоштовних стоянок для автомобілів.

Об'єднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).

2. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків)

3. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

4. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер різкозростаючих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди-джерела кредитів).

Економічні методи управління повинні бути реалізовані в пропонованій системі наступним чином: керівники проекту складають план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, ґрунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених в створюваній системі оплати праці.

При розробці та вдосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу необхідно враховувати, що найбільша ефективність методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення морального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки на початковий період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як «керівник проекту». У коло його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами та управлінцями більш високого рівня (відділи ЕЖК), впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань та організації роботи відповідальних осіб.

Відповідальні особи, зазначені в структурі як «Відповідальні №1 і №2» займаються роботою з безпосереднього впровадження елементів системи мотивації серед певних категорій працівників. Так, «Відповідальний №1» займається роботою зі стимулювання та інформаційним забезпеченням оперативних керуючих: майстрів, начальників, слюсарів. «Відповідальний №2» займається мотивацією виробничого персоналу до підвищення продуктивності праці.

Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними, та особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, що отримується керівниками проекту має співвідноситься з результатами впровадження даного проекту і представляє собою сукупність матеріального і морального стимулювання.

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, складе 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці, тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.

Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3% від рівня 2012 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці «Елвіра» в 3 рази, отримавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 5 тис. грн. (21% від рівня 2012 року) (таблиця 14).

Таблиця 14 - Прогноз ефективності ведення системи участі працівників у прибутку на підприємстві «Елвіра»

Для досягнення запропонованої системи матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.

3.3 Використання соціально-психологічних факторів у процесі стимулювання персоналу

мотивація стимулювання персонал кар'єра

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками; постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.

Розглянуті вище заходи з розвитку системи мотивації персоналу на підприємстві «Елвіра» неминуче вимагають удосконалення, застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

- Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі,

- Розвиток системи управління конфліктами,

- Формування і розвиток організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.

Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності.

Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Нормальний психологічний клімат не створюється за один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт-це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, тобто конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти.

Деструктивний (дисфункціональних) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:

1. Формалізація відносин.

Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовну, і психологічно мотивовану втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику і, в разі успіху, вихід з конфлікту.

2. Стадія психологічного антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке руйнується вибухом. Доводити чи до вибуху або постаратися пом'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен із способів вирішення має свій переваги і недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу і хоче розв'язати всі накопичені протиріччя разом.

Слід пам'ятати, що вирішення конфлікту має відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли спільну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивний конфлікт значно ефективніше, ніж його розв'язати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).

Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення і покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє недовіру до кого-небудь із працюючих та інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає увагу на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі.

Уникнути конфліктної ситуації повністю не можливо, тому що деякі її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.

Управлінському персоналу на підприємстві при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфліктів.

Така система може включати в себе ряд заходів: чітке визначення і роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів та посадових осіб, створення і підтримання сприятливого мікроклімату в організації та культурі організації, постановка і розвиток організаційних цілей, стимулювання працівників у вирішенні загальноорганізаційних проблем і т. д. Така система дозволить керівникам під час виявити виникають конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку та перебігу конфліктних ситуацій і підтримання сприятливого мікроклімату в колективі відіграє організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханский і А.І. Наумовим, згідно з яким організаційна культура - «це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, що задає людям орієнтири поведінки і дій».

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані на підприємстві «Елвіра»:

- Поведінка керівника.

Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.

- Навчання персоналу.

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися.

- Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників.

Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури.

- Організаційні традиції і порядки.

Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, то це не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу працювати в повну силу.

- Широке впровадження корпоративної символіки.

Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації й почуття гордості за неї. По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості поведінки.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема моральних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальний.

У запропонованій ж для підприємства «Елвіра» покращеній системі мотивації персоналу визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріального стимулювання і програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і менш важливий характер.

У рамках виділених напрямів удосконалення стимулювання персоналу слід здійснити такі заходи:

Для формування системи управління кар'єрою:

1. Провести створення засад функціонування системи розвитку кар'єри у співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.

2. На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на підприємстві «Елвіра» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ ж створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути удосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на підприємстві можуть стати: медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для удосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу підприємства необхідно: підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на підставі розвитку системи управління конфліктами.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

ВИСНОВОК ТА ПРОПОЗИЦІЇ

За результатами проведеного в роботі дослідження можна зробити наступні висновки:

А) Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи:

- Виявлення потреб,

- Формування та розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей,

- Коректування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені містять і процесуальними теоріями мотивації. Найбільш поширеними змістовними теорії мотивації є теорії А. Маслоу, Г. Герцберга, Мак Клеланда. Основними процесуальними теоріями мотивації є теоріями очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоуера. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивації з метою їх пристосування до сучасної структурі потреб.

Б) Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від проробленої системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і т.д.

Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій. На тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед можливих факторів демотивації виділяються:

- Ігнорування ідей та ініціативи;

- Відсутність почуття причетності до компанії;

- Відсутність відчуттів досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;

- Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег.

В) Аналіз системи мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані на підприємстві соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації. Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства.

Г) Слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників є наступні аспекти:

- У деяких випадках використовується погодинна оплата праці навіть у тих випадках, коли важливий кількісний результат. Це призводить до значного зниження продуктивності праці.

- Низьке використання здібностей працівників, відсутність відпрацьованої системи просування по службі та розвитку кар'єри.

Д) Основними напрямами розвитку системи стимулювання персоналу на підприємстві в сформованих умовах можуть стати:

- Розвиток системи управління діловою кар'єрою;

- Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

- Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Для формування системи управління діловою кар'єрою на підприємстві необхідно здійснити наступні заходи:

1. Провести створення основ системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарною комунікаційної системи на підприємстві, систематичного інформування про вакансії у фірмі, впровадження.

2. На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.

3. Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні регулярно пропонуватися; бути відкритими для всіх працівників; модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.

У цілому, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству. Система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації.

Е) Для підвищення економічного стимулювання, існуюча на підприємстві система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати норматив відрахувань до фонду участі працівників у прибутках в розмірі 30% від прибутку підприємства. Поділ створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути удосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на підприємстві «Елвіра» можуть стати: медичне страхування; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці.

Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу).

Джерелом соціальних виплат повинні бути вказані нами вище відрахування до фонду участі працівників у прибутках.

Ж) Основними напрямами вдосконалення соціально-психологічних методів в мотивації персоналу підприємства «Елвіра» можуть бути:

- Підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи управління конфліктами,

- Розвиток організаційної культури.

Створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

У цілому, можна зробити наступний висновок, що впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації / О.Є Альохіна / / Управління персоналом. - 2003. - №7. - С. 32-34.

2. Бавикін В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління / В.І. Бавикін. - М.: Економіка, 2004. - 368 с.

3. Бачурін А. Підвищення ролі економічних методів управління / / Економіст. 2004. - №4. - С. 28

4. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Тріада-ЛТД, 2003. - 384 с.

5. Верхоглазенко В. Система мотивації персоналу / / Консультант директора. - 2004. - №4. - С. 23-34;

6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 2007. - 347 с.

7. Володін А., Назарук М., Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці / / Банківські технології. - 2003. - №10. - С. 29-30;

8. Варданян І.С. Пропозиція щодо вдосконалення системи нематеріального стимулювання / І.С. Варданян / / Управління персоналом. - 2005. - №2. - С. 42-43.

9. Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - №4. - С. 83-88

10. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2007. - №6. - С. 24-40.

11. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ: БГЕУ, 2003. - 98 с.

12. Каверін С.Б. Мотивація праці. - К.: Ін-т психології РАН, 2005. - 224 с.

13. Катков В. Формування організаційної культури на промисловому підприємстві / / Управління персоналом. 2006. - №2.-с. 66

14. Комаров Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2006. - №6 - С. 26-31.

15. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: підручник для студентів вищих навчальних закладів / А.Я. Кибанов. - Вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.-445 с.

16. Кирилов Л. Як змусити співробітників «горіти» на роботі / / Управління персоналом. - 2008. - №8. - С. 42-46

17. Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 2001. - 450 с.

18. Лукичева Л.І. Управління персоналом: курс лекцій, практичні завдання: навчальний посібник / Л.І. Лукичева; під ред. д.е.н., проф. Ю.П. Аніскін. - 3-е вид., Стереотип. - М.: Омега-Л, 2007. - 263 с.

19. Маскони М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 582 с.

20. Махорт Н. Проблема мотивації в трудовій діяльності Управління персоналом. - 2002. - №7. - С. 35-37

21. Озернікова Т. Мотиваційний значення заробітної плати / / Служба кадрів. 2004. №6.-С. 24-29

22. Півдня К. Формування і розвиток кар'єри / / Служба кадрів. - 2002. - №4. - С. 52

23. Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - №1. - С. 30

24. Семікова М. Мотивація персоналу не допускає знеособлення / Н. Семікова / / Служба кадрів і персонал. - 2007. - №11. - С. 35-39.

25. Сидоренко С. Мотивація персоналу: дві сторони медалі / Сидоренко С. / / Людина і праця. - 2008. - №7. - С. 39-46.

26. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2002. - №1. - С. 50-52

27. Тетяна А. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / А. Тетяна, Є. Юртайкин / / Top Manager. - 2002. - №22. - С. 37-45

28. Управління персоналом: підручник для ВНЗ. / [Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна]. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - 492 с.

29. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Методи управління персоналом. М., 2002. - С. 96

30. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - №7. - С. 34-50

31. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб.: Питер, 2006. - 395 с.

32. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-532 с.

33. Юрганова Є. Управлінська праця: оцінка, мотивація, стимулювання / Є. Юрганова / / Людина і праця. - 2005. - №2. - С. 73-75.

Размещено на Allbest.ru