Операційний менеджмент

- необхідність визнання за добре виконану роботу;

- необхідність соціальної підтримки;

- залежність між результатами праці і оплатою.

Норми праці мають велике значення як у сфері матеріального виробництва, так і в сфері надання послуг. Норми праці використовуються при плануванні й оцінці завантаження устаткування, розробці календарних планів і оцінці персоналу, зайнятого у виробництві. У наш час існують такі основні види норм праці:

- Норма часу - визначає необхідні витрати робочого часу одного працівника або бригади на виконання одиниці роботи (продукції).

- Норма виробітку визначає кількість одиниць продукції певного виду, що повинна бути вироблена одним працівником (бригадою) за даний відрізок часу (годину, зміну).

- Норма обслуговування визначає необхідну кількість верстатів, робочих місць, одиниць виробничої площі й інших виробничих об'єктів, закріплених для обслуговування за одним працівником (бригадою).

- Норма чисельності визначає чисельність працівників, необхідних для виконання певного обсягу роботи або для обслуговування одного або декількох агрегатів.

- Норма керованості (число підлеглих) визначає кількість працівників, які повинні бути підлеглі одному керівникові.

- Нормоване завдання визначає необхідні асортименти й обсяг роботи, що повинен бути виконаний одним працівником або бригадою за даний відрізок часу (зміну, добу, місяць).

Тема 3. Процес та методи прийняття рішень в операційному менеджменті

1. Суть, особливості та процедура прийняття рішень в операційному менеджменті.

2. Моделювання як інструмент обґрунтування та прийняття управлінських рішень.

3. Суть, типи та методи прогнозування.

Література: [1, с.50-78], [6, с.41-104]

Основні поняття: рішення, етапи прийняття рішення, модель, типи моделей, прогнозування, кількісні прогнози, якісні прогнози.

1. Рішення - це творчий процес відпрацювання однієї або декількох альтернатив з різних можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення визначених цілей [1].

У виробничому менеджменті операційні менеджери приймають рішення для визначення: хто і що має виконати та в які строки, які мають бути витрати ресурсів, у якому порядку має виконуватися завдання, яку треба мат систему контролю тощо.

За способом обґрунтування усі управлінські рішення поділяють на: інтуїтивні, засновані на суб'єктивних судженнях, раціональні рішення.

Процес прийняття управлінського рішення містить такі етапи:

1) Вибір цілей, оцінка ситуації й формулювання проблеми.

2) Вибір критеріїв та формулювання обмежень.

3) Пошук варіантів дій (альтернатив).

4) Оцінка альтернатив.

5) Вибір альтернатив.

6) Реалізація.

7) Зворотній зв'язок та оцінювання результатів.

Під час прийняття рішення важливе значення має середовище, в якому це рішення приймається. По відношенню до ризику, ці обставини класифікують як умови визначеності, ризику чи невизначеності.

2. Модель - це спрощення реального життя по відношенню до якого вона застосовується.

Переваги моделювання: воно менш складне, у ній допускаються спрощення, дає можливість поєднати досвід керівника із досвідом та думкою експертів, потребує менше часу для прийняття рішення, дозволяє розглядати різні варіанти (що якщо?), дозволяє вводити додаткові дані із боку менеджера.

Необхідність моделювання полягає у тому, що організації дуже складні і неможливо врахувати усі перемінні, які виникають при вирішенні кожної проблеми; у реальному житті неможливо здійснювати експерименти, дозволяє моделювати майбутнє.

Основні типи моделей:

1) фізичні

2) аналогові

3) математичні моделі (символічні) - алгебраїчні моделі, статистичні моделі, моделі лінійного програмування, моделі теорії черг, моделі управління запасами, імітаційні моделі, платіжна матриця, дерева цілей.

3. Прогнозування - це мистецтво й наука передбачення подій майбутнього, метод у якому використовуються як нагромаджений досвід у минулому, так і поточні допущення щодо майбутнього з метою його визначення [1].

Прогнозування здійснюється шляхом виконання таких дій:

- визначення корисності прогнозу для вирішення конкретної проблеми;

- визначення часових горизонтів прогнозу (коротко, середньо чи довгостроковий прогноз);

- вибір об'єктів прогнозування;

- відбір моделі прогнозування;

- збирання даних, необхідних для прогнозування;

- обґрунтування прогнозу;

- відстеження результатів.

Існує три основних типів прогнозів: економічні, прогнози розвитку технологій, прогнози попиту.

Основні підходи до прогнозування:

- якісний, що спирається на такі фактори, як інтуїція, емоції, особистий досвід, система цінностей, що збагачують прогноз. Найбільш поширені методи якісного прогнозування - це: думка журі, спільна думка збутовиків, огляд ринку покупців, метод експертних оцінок (метод Дельфі);

- кількісний, спирається на оброблення кількісної інформації про об'єкт прогнозування. Основні методи - моделі часових рядів та причинно-наслідкові моделі.

Тема 4. Стратегія організації та стратегія виробництва

1. Суть, структура, принципи та методи планування в операційному менеджменті.

2. Сутність операційної стратегії.

3. Корпоративні та ринкові складові операційної стратегії.

4. Узгодження операційної та ринкової стратегій.

1. Планування - одна із функцій управління операційною системою. Воно допомагає максимально ефективно задовольнити запити споживачів, тобто поставити споживачам товари/послуги в потрібній кількості, у потрібний час і з мінімальними витратами.

У вузькому змісті планування зводиться до розробки спеціальних документів - планів, - у яких ставляться цілі й розробляються засоби з їхнього досягнення. Об'єктами планування є: матеріальні, грошові, трудові ресурси, які розподіляються й перерозподіляються відповідно до змін внутрішніх або зовнішніх умов діяльності фірми.

Зовнішні та внутрішні умови, за яких відбувається процес планування, складають середовище виробничого планування. До зовнішніх чинників відносяться: поведінка конкурентів, ринковий попит, доступність сировини, економічні умови та ін.

Внутрішні чинники - це виробничі потужності, наявність робочої сили, рівень матеріальних запасів, спеціалізація виробництва.

Планування відбувається у довгостроковому, середньостроковому та короткостроковому періодах.

Довгострокове планування здійснюють на рік і більше (до 10-15 років) (стратегічні плани). Середньострокове планування охоплює від 6 до 18 місяців (тактичні плани). Короткострокові плани, розраховуються на період від 1 дня до шести місяців (оперативні).

Взаємозв'язок планів операційної системи показано на рис. 4.1.

Процес планування відбувається в такий спосіб: планово-економічний відділ разом з відділом маркетингу вносить існуючі або прогнозні замовлення в основний план виробництва (план по випуску продукції, виробнича програма). Потім відбувається процес вирівнювання (ув'язування) виробничих потужностей з основним планом. При цьому перевіряють, наявність машин, приміщень, трудових ресурсів для забезпечення випуску.

На наступному етапі переходять до планування матеріальних потреб. При цьому визначають, з яких деталей, матеріалів, компонентів складається продукція, розраховують потреби в матеріалах по періодах, установлюють строки виготовлення або закупівлі деталей або вузлів. У результаті планування складають денні або тижневі графіки замовлень на виготовлення продукції на конкретних машинах, робочих місцях.

Рис. 4.1. Взаємний зв'язок планів операційної системи

У сервісних організаціях основний акцент в оперативному плануванні робиться на складанні тижневих і денних розкладів обслуговування клієнтів. Підставою для їхнього розрахунку є режим роботи підприємства, норми часу на надання послуг, кваліфікація співробітників, якість обслуговування й т.д.

Найсуттєвіші принципи планування: повноти, економічності, безперервності, масовості, координації та інтеграції [1].

Основні методи планування: балансовий, нормативний, математико-статистичний, техніко-економічних розрахунків [1].

В операційному менеджменті застосовуються також такі специфічні методи, як: графіки виконання, сітьове планування, та ін.

2. Керування виробництвом здійснюється в рамках загальної діяльності підприємства.

Визначивши свій ринок збуту, підприємства формують корпоративну стратегію, яка, як відомо з курсу менеджменту, показує, як саме підприємство буде використовувати всі свої ресурси й функції (маркетинг, фінанси, операції) для забезпечення конкурентної переваги.

Стратегія - це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення реалізації місії організації та досягнення її цілей

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, що використовуються керівництвом і сприяють розробленню специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей.

Операційна стратегія (як і стратегія маркетингу, фінансів, управління персоналом тощо) є елементом корпоративної стратегії і відноситься до стратегій функціонального рівня (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Ієрархія стратегій підприємства

Кожна з функціональних стратегій визначає своє коло питань Так, фінансова стратегія призначена для того, щоб визначити самі вигідні способи використання фінансових ресурсів, необхідний розмір капіталу, кредиторської або дебіторської заборгованості. Маркетингова стратегія вирішує питання, зв'язані зі збутом продукції, рекламою, ціноутворенням, просуванням товарів.

Операційна стратегія розробляється для того, щоб визначити, як найкраще використати виробничі потужності підприємства, щоб була реалізована корпоративна стратегія.

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики й планів використання операційних ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії [9].

Таким чином, операційна стратегія є складовою частиною загального процесу планування. А оскільки місія й завдання фірми можуть мінятися, то й операційній стратегії фірми повинна враховувати потреби покупців, що змінюються. Така адаптація до запитів ринку відбувається завдяки операційним можливостям підприємства. Наприклад, коли на ринку існує дефіцит на товари й послуги, то підприємства використовують свої можливості, щоб збільшити кількість виробленої продукції, коли ж ринок насичений, то на перше місце виходять якісні характеристики товару.

2. При розробленні операційної стратегії зважають на низку корпоративних та ринкових чинників.

До основних корпоративних чинників, які впливають на операційну стратегію, відносяться [4]:

- визначення основного змісту бізнесу,

- особливості проектування товарів чи послуг,

- інвестиційні можливості фірми.

Основне призначення підприємства - задоволення потреб покупців у якомусь товарі або послузі. Весь ланцюжок виробництва й розподілу товару можна розбити на окремі пов'язані стадії:

- розробка товару

- видобуток сировини

- виробництво

- розподіл

Підприємство може виконувати всі стадії від початку до кінця, а може передати частину робіт субпідрядникам. У наш час організацій, які виконують всі стадії, дуже мало (в основному в харчовій промисловості). У закордонній практиці існують так називані мережні організації, у яких всі види діяльності розкидані між окремими субпідрядниками, які контролює головний офіс.

Які із стадій будуть виконуватися на підприємстві, визначається в корпоративній політиці. У сукупності вони складають зміст бізнесу. Існує кілька думок за та проти інтеграції окремих стадій процесу:

"За":

- Всі підприємства, які виконують окремі стадії виробництва й розподілу, контролюються централізовано, тому швидкість реагування системи зростає. Але, з іншого боку, чим більше підприємство, тим складніше їм управляти. Крім цього, оскільки при виконанні окремих стадій процесу немає конкуренції серед виконавців, то може погіршитися якість товарів.

- Вважають також, що оскільки підприємство виконує всі стадії процесу самостійно, то менше буде рівень витрат. Але це досягається за умови ефективної діяльності всієї організації.

"Проти":

- Зосередження зусиль на окремих частинах процесу не дозволяє організації витрачати зусилля на другорядні роботи. У той же час для субпідрядників ця робота є основною, тому вони будуть піклуватися про її ефективність.

У Японії виробництво різних напівфабрикатів, деталей та вузлів великих фірм стало спеціалізацією для більшості малих та середніх підприємств. Створюються так звані «кейрецу», порівняно стійкі промислові групи, ядро яких складають великі організації. Існують горизонтальні, вертикальні групи, групи, орієнтовані на виробництво та групи, що діють у сфері розподілу. Наприклад, компанія «Мацусіта Денкі», виробник побутової техніки, зв'язана відносинами із 18500 магазинами по усій країні, що продають в основному продукцію фірми.

За матеріалами порівняльних досліджень проведеними в Японії, доведено, що ефективність підприємств, що входять у «кейрецу» нижче, ніж у компаній, що ведуть свою діяльність на самостійній основі. Проте головна вигода - це зниження ризику та вигоди, які отримують її члени. Так, коли компанія Крайслер у 80-х роках минулого сторіччя зіштовхнулася із проблемами, то їй знадобилася державна підтримка, а «Мазда», яка входить у групу «Суміто» отримала допомогу від банку «Суміто», який теж входить у цю групу [20].

Такі ж процеси відбуваються по всьому світу. Нові виробничі системи виникають у вигляді мереж та кластерів. Мережі являють собою групу фірм, що об'єднуються для використання своїх особливостей, ресурсів, специфічних переваг перед іншими для спільного функціонування при реалізації спільних проектів розвитку.

Кластери об'єднують більш ширше коло учасників, у тому числі інститути підтримки, виробничі та комерційні структури, серед яких виробники, постачальники компонентів, дистриб'ютори, фінансові установи [22].

Другий чинник - політика відносно розробки товарів/послуг - пов'язана з тим, на якій стадії життєвого циклу перебувають товари фірми.

Третій чинник - інвестиційні можливості фірми й потреба в робочій силі.

До складу операційних ресурсів входять такі взаємозамінні фактори як капітал та робоча сила. Чим більше ступінь автоматизації, тим менше потрібно працівників. Тому, чітка корпоративна політика відносно автоматизації й праці значно спрощує роботу операційної системи.

Г.В. Куліков у книзі «Японський менеджмент» наводить приклад з досвіду роботи компанії з пошиття чоловічих костюмів. Керівництво компанії дійшло до думки, що саме люди являються найчастіше причиною браку на виробництві, тому особливу увагу воно приділяє навчанню персоналу та запровадженню на виробництві автоматизованих систем. Наприклад, у компанії використовують комп'ютерну систему дизайну (CAD), комп'ютерну систему виробництва (САМ), комп'ютерну систему управління [20].

При виборі операційної стратегії необхідно чітко визначити ринкові потреби, і з'ясувати які з них найбільш істотні для успішної діяльності організації. Основними ринковими складовими є:

- Низькі витрати виробництва - цей фактор особливо важливий при виготовленні товарів повсякденного попиту, коли різні фірми випускають схожу продукцію, тому основним критерієм при покупці товарів є їх ціна. Щоб знизити витрати, фірми нарощують обсяги виробництва продукції, у результаті питомі витрати скорочуються за рахунок зниження частки умовно-постійних витрат;

- якість продукції - рівень якості залежить від того, для яких споживачів призначена продукція. Тому, щоб забезпечити належну якість, необхідно вивчати потреби покупців. Створення товару з не виправдано високою якістю й тому завищеною ціною, приведе до втрати покупців. Така ж погроза існує при випуску недостатньо якісної продукції;

- строки виконання замовлень - фактор, що може впливати на конкурентну перевагу фірми. Наприклад, якщо підприємство проводить ремонтні роботи в стислий термін або цілодобово (термінова евакуація й ремонт автомобіля в будь-який час доби), то це сприятливо відіб'ється на іміджі фірми й росту попиту на його товари або послуги;

- надійність поставок - це здатність поставляти товари або послуги в точно певний час або раніше. Цей критерій важливий при виборі постачальника для торговельних підприємств, субпідрядників для промислових підприємств (наприклад, субпідрядник робить шини й поставляє компанії - виробникові автомобілів). Таким чином, важливість цього критерію визначається тим, що від нього залежить надійність роботи суміжних або головних підприємств;

- уміння гнучко реагувати на зміни попиту на ринку - це вміння пристосовуватися до змін попиту, як при його рості, так і при зниженні. Для цього підприємство повинно мати резерв виробничих потужностей, ресурсів. Повинна бути розроблена чітка політика стосовно персоналу підприємства у випадку падіння попиту для того, щоб на підприємстві завжди був необхідний мінімум кваліфікованих кадрів.

Така ж гнучкість потрібна при зміні попиту на певні види товарів. У цьому випадку конкурентна перевага підприємства залежить від швидкості розробки й впровадження нової продукції на ринок;

- др. специфічні критерії - особливо важливі для послуг. Це можливість технічної підтримки при зборці складного устаткування, після продажна підтримка, ширина й глибина товарної номенклатури.

Опитування проведені серед американських споживачів, показали, що на першому місці серед пріоритетів незмінно залишаються (за мірою важливості): якість, надійність, строки виконання замовлень та ціна. В сукупності ці критерії визначають "цінність товару". Отже, щоб підвищити цінність продукції фірма повинна або поліпшити характеристики, які найбільш важливі для споживача, або знизити ціну.

У закордонній практиці виникли терміни "кваліфікаційні критерії" й "критерії замовлення".

Кваліфікаційні критерії - це ті вимоги, яким повинен задовольняти товар.

Критерії замовлення - це вимоги, які дають конкурентну перевагу товару (виділяють товар або послугу даної фірми серед інших).

Так, для більшості виробничих фірм кваліфікаційні критерії - це відповідність ТУ, своєчасність, надійність товару, але низька ціна є визначальним критерієм для одержання замовлення.

3. Щоб реалізувати загальний стратегічний план компанії, керуючий виробництвом повинний прийняти ряд стратегічних рішень, до них відносяться:

1. Стратегія товару - це рішення, пов'язані з вибором і дизайном товарів/послуги.

2. Стратегія процесу - вибір технології для виробництва продукції/послуги. Від рішення цих питань залежить потреба в устаткуванні, людських ресурсах, тому вони також визначають величину й структуру витрат на виробництво продукції.

3. Стратегія вибору місця розташування - де розмістити підприємство: ближче до джерела сировини, до транспортних артерій, до споживачів? Цей аспект дуже важливий для виробництва або процесу надання послуги. Не вдало обране місце для підприємства може зіграти вирішальну роль для його діяльності.

4. Стратегія розміщення - це планування розташування встаткування, виробничих приміщень, персоналу. Як правильно розставити устаткування, щоб скоротити тривалість виробництва, створити зручні умови для роботи персоналу, знизити кількість клієнтів у черзі?

5. Стратегія людських ресурсів - що будемо робити у випадку зміни попиту на продукцію: скорочувати працівників або зменшувати тривалість робочого дня, як підвищити гнучкість працівників.

6. Стратегія поставок - працювати із запасами або точно вчасно, вибір постачальника, що може забезпечити якість, надійність, своєчасність.

Тактичні рішення приймаються строком до одного року. До них відносяться:

1. Тактика керування запасами - дозволяє встановити, яким повинне бути мінімальна кількість запасів, щоб виробництво працювало безперебійно, не було збоїв у поставках готової продукції.

2. Тактика складання розкладів - дозволяє щодня контролювати використання людських ресурсів й устаткування.

3. Тактики з якості - визначення припустимого рівня якості, розробка політики й процедур по досягненню цього рівня.

4. Тактики надійності й ремонту - це заходи щодо утримання устаткування в належному стані.

Як було відзначено, стратегічні рішення приймають із перспективою більш ніж на 1 рік, а тактичні повинні служити для їхнього досягнення. Прийняття Г. Фордом стратегічного рішення про введення конвеєрного виробництва в 1913 році дозволило домогтися істотного зниження собівартості автомобіля марки "Ті", він став лідером на ринку автомобілів по низьких витратах. У той же час була допущена тактична помилка відносно якості автомобілів: "Ми виготовимо вам автомобіль будь-якого кольору, якщо цей колір - чорний". Зневага потребами ринку привело до того, що популярність автомобіля "Ті" різко впала, що відбилося на обсягах його продажів. Швидко перебудуватися Форду не вдалося, тому що потрібно було міняти технологію сушіння після фарбування.

4. В основному операційна стратегія приймається реактивно, тобто в залежності від ситуації. Тому однією з проблем являється пристосування операційної стратегії до ринкової. При цьому завдання операційних менеджерів полягають у тому, щоб:

а) визначити найбільш сильні місця на підприємстві,

б) порівняти обрану стратегію із вимогами ринку та внести зміни заради покращення роботи підприємства. Така задача вирішується методом профілюванням стратегії [4].

Порівняння здійснюється за допомогою спеціальних матриць, що дає можливість побачити розрив між вимогами ринку й діяльністю організації (див. приклад порівняння підприємств по пошиттю одягу).

Показники	Рівень досягнення
Мікс товарів/послуг	Товари	Послуги
Гнучкість проектування	Стандарт	На замовлення
Якість проектування	Виконання задачі	Відмінне
Якість доставки	Незначні відхилення	Бездефіцитне
Витрати	Високі	Низькі
Гнучкість випуску	Стабільна	Змінний
Час реалізації замовлення	Швидкий	Тривалий
Надійність	Висока	Не постійна

У прикладі суцільною лінією показані характеристики діяльності досліджуваного підприємства А, пунктирною - його основного ринкового конкурента Б.

Отриманий профіль показує, що підприємство А не має ніяких переваг, які можна було б розвивати. У той же час воно відстає від ринкових вимог за ціною, якістю, послугам.

Профілювання дає також можливість визначити, які з характеристик підприємства є завищеними, а, отже, розглянути можливість їхнього скорочення до допустимого рівня, що дозволяє знизити витрати виробництва й ціну.

Тема 5. Агрегатне планування в операційних системах

1. Агрегатне планування, його зміст та основні стратегії. Переваги та недоліки агрегатного планування. Методи агрегатного планування та їх порівняльна характеристика.

2. Агрегатне планування сервісних систем та його особливості.

1. Агрегатне планування - це форма тактичного, середньострокового плану. Термін „агрегування” означає об'єднання, укрупнення ресурсів у блоки. Агрегатне планування передбачає визначення обсягу та часу виробництва в середньострокові періоди (наприклад, поквартально, помісячно).

Мета агрегатного планування - забезпечити задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми витрат.

Сукупний попит - сумарний обсяг попиту на товари і послуги, вироблені операційною системою.

Агрегатне планування може використовуватися як у виробничих, так і у сервісних системах. Наприклад, при виробництві комп'ютерів різних моделей, агрегатний план буде показувати, загальну кількість усіх моделей, які будуть випускатися щомісячно. Ця кількість може бути приблизно однаковою по місяцях, тому що попит відносно стабільний.

Якщо сервісна фірма надає послуги із навчання по роботі на комп'ютері серед бізнесменів, то вона може стикнутися із проблемами мінливості попиту. Так, влітку попит може зменшуватися. Отже, в агрегатному плані необхідно передбачити заходи щодо адаптації до попиту. Це може бути збільшення найму викладачів під час його зростання та звільнення під час спаду; передача частини учнів другим навчальним фірмам.

Таким чином, агрегатне планування випуску продукції передбачає ухвалення рішення про те, як експлуатувати операційну систему з урахуванням змін сукупного попиту.

2. Можна виділити три основні стратегії планування сукупного обсягу виробництва: стратегія постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили передбачає сталість обсягу випуску продукції незалежно від коливань попиту (вирівнювання потужності).

Різницю між обсягом сукупного попиту й обсягом випуску регулюють шляхом збільшення або зменшення запасу виготовленої продукції або портфеля відкладеного попиту клієнтів.

Така стратегія використовується, якщо є можливість створювати запаси готової продукції. В період спаду попиту продукція надходить на склад і продається під час його зростання.

Дана стратегія може використовуватися лише на виробництві, бо у сфері послуг не можна створювати запаси, не можна використовувати для продуктів, що швидко псуються. Недоліком стратегії є зростання витрат на зберігання запасів.

- При реалізації стратегії змінний обсяг випуску при постійній чисельності робочої сили обсяг випуску змінюється в залежності від попиту, але чисельність робочої сили залишається постійною (погоня за попитом 1).

Розбіжності між обсягом виробництва і чисельністю робочої сили регулюють шляхом організації понаднормової роботи, надання відгулів або передачі частини обсягу роботи субпідрядникам.

Стратегія характерна для трудомістких підприємств, де використовується високо кваліфікований персонал, а створення запасів готової продукції недоцільно. Позитивним є підвищення завантаженості потужностей, бо устаткування працює довше. Негативним моментом є підвищення виплат на заробітну плату, оскільки понаднормована робота коштує дорожче.

- Стратегія перемінний обсяг випуску при перемінній чисельності робочої сили передбачає наймання і звільнення робітників відповідно до змін обсягу виробництва (погоня за попитом 2).



Ця стратегія характерна для підприємств сезонного виробництва, що використовують робочу силу низької кваліфікації (курорти, консервна промисловість).

Вищеперелічені стратегії називають чистими, оскільки в них змінюється лише одна величина. Існують також змішані стратегії, коли крім перерахованих заходів використовують і інші, наприклад, супідряд.

При розробленні агрегатних планів для сервісних систем треба мати на увазі, що:

1) у деяких фірмах воно буде спрощене у порівнянні із виробничими підприємствами (банки, перевезення, ресторани швидкого харчування тощо),

2) сервісні фірми не можуть створювати запаси, субконтракт для них може привести до втрат клієнтів, тому їхні агрегатні плани будуються на зміні персоналу (багатопрофільне навчання, ротація, зміни робочого розкладу, тимчасовий найом тощо).

3. Витрати, що враховуються при плануванні

План випуску продукції може вплинути на розмір цілого ряду виробничих витрат:

1) основні виробничі витрати - постійні та змінні витрати, пов'язані із виготовленням продукції. Вони включають оплату праці, як в основний, так і в понаднормований час.

2) витрати через коливання попиту - пов'язані із наймом, підготовкою, звільненням персоналу.

3) витрати зберігання матеріальних запасів - це витрати на запаси, зберігання, втрати на ін.

4) втрати через невиконання замовлення - втрати виручки від реалізації.

Тема 6. Короткострокове планування виробництва

1. Короткострокові плани та підходи до їх складання

2. Система основних взаємозв'язків тактичних планів та процедура планування потреби в матеріалах (ППМ).

3. Короткострокові розклади, контроль завантаження робочих центрів та визначення послідовності робіт.

4. Короткострокове планування роботи персоналу у сервісних системах

1. Короткострокове планування на підприємстві - це перехід від агрегатного плану до більш конкретного. В результаті на підприємстві розробляється розклад (основний виробничий план).

Розклад доводить конкретні завдання щодо використання персоналу, матеріалів, обладнання, приміщень тощо.

Залежно від специфіки діяльності підприємстві існують різні види розкладів:

Організація	Розклади
Університет	розклад занять, розклад консультацій, розклад роботи гуртків
Лікарня	розклад приймання лікарів розклад використання хірургічних приміщень розклад приймання процедур

Завдяки розкладам стає можливим: звести до мінімуму тривалість виробничого процесу, знизити рівень запасів, зменшити час очікування покупців у сервісних системах, більш ефективно використовувати персонал тощо.

В залежності від направленості планування у часі розрізняють два найбільш поширені підходи до складання розкладів:

1) зустрічний розклад

2) зворотний розклад.

Зустрічний розклад передбачає, що початок виконання робіт розпочинається відразу, коли стає відома потреба у них (наприклад, у вузі, на металургійних підприємствах).

Таке планування яке спрямоване у майбутнє називається прямим. У цьому випадку система спочатку отримує замовлення, а потім планує кожну операцію, яка має бути виконана у майбутньому. Це дає можливість визначити найбільш ранній термін виконання замовлення.

У зворотному розкладі планування виконання робіт починається з кінця, тобто першою розписується операція, яка буде виконуватися останньою (календарний план виготовлення деталей).

Таким чином, зворотне планування обирає за відправну точку якусь дату у майбутньому (наприклад, день, коли замовлення має бути готовим) та планує необхідні операції в зворотній послідовності. Такий підхід дозволяє визначити, коли повинно початися виконання замовлення, щоб воно було готове до визначеного терміну.

2. Основний взаємозв'язок тактичних планів виробництва показаний на рис. 1.

Щоб організувати виробництво у коротко-строковому періоді, необхідно налагодити поставки сировини та матеріалів так, щоб у потрібний час прибувала така їх кількість, яка необхідна для оброблення певної партії.

Для визначення потреби у матеріалах, необхідних для виконання основного плану, застосовується система планування матеріальних потреб (MRP). За допомогою цієї системи можна скласти календарний план, у якому буде точно визначено, коли замовляти або виготовляти необхідні матеріалам, компоненти, деталі.

Основна вихідна інформація для планування матеріальних потреб:

- виробничий графік;

- специфікації або відомості використовуваних матеріалів;

- наявність матеріалів на складі;

- матеріали у заявці;

- поточний час для виконання замовлення.

Рис. 1. Планування виробничих потужностей

Для кожного виробу можна скласти його структуру у вигляді дерева (рис. 2).

Рис. 2. Дерево структури виробу

Система MRP дає можливість:

- вести облік усіх запасів компонентів на всіх рівнях виробництва;

- звести запаси до мінімуму;

- об'єднати замовлення по однаковим деталям та замовляти більш великі партії.

Недолік MRP у тому, що вона не пов'язана із потужностями підприємства. Для рішення цієї проблеми була розроблена програма планування виробничих ресурсів (MRPІІ).

3. Робочий центр - це частина виробничого простору, на якому відповідним чином організовані виробничі ресурси та праця. Робочий центр може представляти собою окремий верстат, групу верстатів або ділянку, на якій виконується визначений тип робіт. У відповідності із функціональним призначенням робочі центри можуть бути основою цехової структури або більш досконалих структур типу продуктового потоку, складальної лінії та групового технологічного осередку.

Цех - це система, яка зустрічається як у виробничих, так і в сервісних організаціях.

Завантажити цех (робочий центр) означає призначити роботи, які мають бути виконані на конкретних робочих центрах.

При цеховій структурі можна досягти виконання необхідних робіт, визначивши маршрут переміщення предмета праці між робочими центрами, які організовані за функціональною ознакою. Календарне планування у цьому випадку пов'язано із визначенням порядку виконання робіт і функціональним призначенням верстату.

При складенні календарного плану необхідно також враховувати що процеси можуть бути обмежені продуктивністю устаткування або продуктивністю людини. У першому випадку критичним ресурсом є устаткування, а тому саме для нього складається календарний план. У другому випадку календарний план складається для такого критичного ресурсу як люди.

При складенні календарних планів і управлінні роботами операційні менеджери мають виконувати такі функції:

- розподіл замовлень, устаткування та персоналу по робочим центрам або іншим виробничим дільницям;

- визначення послідовності виконання замовлень, тобто пріоритетності робіт;

- диспетчеризація замовлень;

- контроль стану та ходу виконання замовлень;

- прискорення виконання критичних замовлень.

Цілями складення календарних планів для робочих центрів є: визначення термінів виконання робіт, мінімізація часу виконання замовлень, мінімізація обсягів незавершеного виробництва, підвищення коефіцієнту використання верстатів та праці.

Основними підходами до контролю завантаженості робочих центрів є метод „вхід-вихід” та графіки Гантта.

При складенні розкладів часто не враховується можливість окремих робочих центрів. Так, робота може надходити швидше, ніж очікувалося, або із запізненнями. У першому випадку збільшується перевантаженість робочих центрів, запаси, перевантажується устаткування, погіршується якість. У другому випадку - через недовантаженність центрів, втрачаються ресурси. Контроль „вхід-вихід” - необхідний для того, щоб координувати здійснення робочих процесів. Основні засоби координації: аналіз та переоцінювання можливості робочого центру, збільшення кількості обладнання, збільшення або зменшення входу робочого центру за рахунок перерозподілу робіт, використання субконтракту, корегування обсягу виробництва.

Графіки Гантта - це наочне представлення завантаженості робочих центрів та складення розкладів робіт у цеху.

У графіках для розрахунку завантаження показують робочий час (час зайнятості) та час простоїв (рис.3).



Рис. 3. Графік завантаженості робочих центрів на тиждень

Використання графіків дає змогу при перевантаженості одного із робочого центра тимчасово перевести працівників із низько завантаженого центра для підвищення виробничої потужності перевантаженого центра. Або роботи, що очікують свого виконання, можуть бути розподілені по іншим робочим центрам, причому роботи із високо завантажених центрів можуть бути передані у центри, що завантажені не повністю.

Графік завантаженості має кілька головних обмежень щодо використання:

- він не враховує різні виробничі ситуації (поломки, людські помилки, які вимагають повторення робіт);

- він повинен перераховуватися при появі нових робіт та перегляді часових оцінок.

Часовий графік використовується для управління роботами у процесі. Він представляє собою різновид стовпчикової діаграми, яка відображає розподіл завдань у часі. Цей вид графіку використовується для планування виконання проектів та для координації низки дій, що плануються (рис. 4).



Рис. 4. Часовий графік Гантта

Із рис. 4 видно, що якщо поточний момент часу, коли аналізується графік припадає на початок четверга, то по роботі А має місце відставання по графіку від термінів закінчення робіт, у той же час по роботі В виконання випереджає встановлений графік, а робота С виконана після проведеного технічного огляду устаткування вчасно.

Існують різні підходи до побудови графіків Гантта, наприклад, за допомогою магнітної дошки, із використанням персонального комп'ютера тощо.

Визначення послідовності виконання робіт виконується за допомогою правила пріоритетів:

1) перший надійшов - перший обслуговано - роботи виконуються у порядку, у якому вони надійшли у підрозділ;

2) за найкоротшим часом виконання робіт - першою виконується робота із найкоротшою тривалістю і так далі;

3) по визначеним термінам виконання - першою виконується робота із самим раннім терміном виконання.

4) останній надійшов перший обслуговано - застосовується у лікарні, при виконанні термінових робіт (хірургія).

5) у довільному порядку - обирається та робота, виконання якої більш доцільно у даний момент часу.

6) за критичним відношенням

Кв = (дата закінчення - поточна дата)/ необхідний час виконання роботи, що залишився

4. Задача календарного планування в сервісних організаціях зв'язана зі складанням тижневих, добових, чергових графіків роботи персоналу.

Тижневий графік повинний складатися з урахуванням режиму роботи підприємства, КЗОТ і добової потреби в робочій силі.

Складання графіка розглянемо на прикладі.

1) Записуємо в рядок для першого працівника значення потреби в робочій силі;

2) Викреслюємо два останніх значення (пари днів з найменшою потребою) - це вихідні першого працівника. Пари днів з найменшою потребою - це така, у якій найбільше значення не більше, ніж більше число в будь-якій іншій парі.

3) Для другого працівника, від значень попереднього рядка віднімаємо по одиниці, а для закреслених - переписуємо потребу.

Шифр робітника	Потреба по дням тижня
	Пн	Вт	Ср	Чт	Пят	Суб	Воск
	4	3	4	2	3	1	2
1	4	3	4	2	3	1	2
2	3	2	3	1	2	1	2
3	2	1	2	0	2	1	1
4	1	0	1	0	1	1	1
5	0	0	1	0	0	0	0

Висновок: 1 працівник - вихідні субота і неділя; 2 - п'ятниця і субота, 3 - субота і неділя, 4 - вівторок-середа, 5 - працює тільки в середу.

Складання графіка робочих годин особливо проблематично в таких сервісних організаціях як кафе, ресторани. Потреба міняється щогодини. Більше всього працівників потрібно для пікового навантаження. Застосовується правило "першої години".

Основні обмеження: робочий день працівника триває не більш 8 годин у зміну. Для першої години роботи призначають стільки працівників, скільки потрібно в цей час. Для кожного наступної години призначають стільки додаткових працівників, скільки потрібно.

	Період
	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
Потреба	4	6	8	8	6	4	4	6	8	10	10	6
Призначено	4	2	2	0	0	0	0	0	4	4	2	0
Чергують	4	(4+2=) 6	8	8	8	8	8	8	8	10	10	10

Таким чином, 4 працівника призначені на 10 ранку, потім у 11 ще 2. У 18 годин закінчується робочий день, працівників, що вийшли з 10 годин. Тому ще 4 чоловік. У 19 годин закінчився робочий день ще в 2 працівників, а потреба виросла ще на 2, усього призначене 4.

Основний недолік такої організації - неефективно використовується робоча сила. Тому застосовується також організація робіт "зміни, що розщеплюються". Людина виходить на роботу, відпрацьовує 4 години, потім вільна на 2 години, а потім допрацьовує ще 4 години.

Тема 7. Оперативне управління у виробничих системах

1. Задачі та зміст оперативного управління

2. Оперативне управління у «виштовхуючих» та «витягуючих» виробництвах

3. Організація виробництва за системою „точно-вчасно”

1. Основний зміст оперативного управління виробництвом полягає в конкретизації плану випуску продукції в часі і просторі, безперервному контролі і регулюванні його виконання.

У системі оперативного керування виділяють кілька фаз:

планування
облік контроль аналіз регулювання	диспетчеризація

Під час планування для кожного підрозділу підприємства уточнюють обсяг і номенклатуру продукції, яку потрібно випустити в заданий період. Головна задача оперативного плану полягає у забезпеченні чіткої, погодженої роботи усіх підрозділів підприємства.

Для цього у процесі ОП показники тактичного плану (виробничої програми) деталізуються в просторі (по виробництвах, цехах, робочих місцях) і в часі (установлюються завдання на декаду, добу, зміну, годину). Плани доводяться до безпосередніх виконавців, і організується їх виконання.

За сферою дії ОП поділяється на міжцехове, при якому складаються місячні завдань і календарні плани для цехів і підприємства в цілому, і внутрішньо цехове. У другому випадку розробляються завдання для ділянок, змін, бригад і робочих місць. Таким чином, кожен виробничий підрозділ одержує свій календарний план.

Унаслідок зміни складу виробленої продукції, технології її виробництва, а також через порушення термінів виконання робіт, графіка постачань і т.п. можуть порушуватися попередньо встановлені пропорції.

Диспетчеризація - це система безперервного контролю й оперативного регулювання ходу виробництва з метою забезпечення виконання плану відповідно до розробленого календарного графіка.

Головна функція диспетчеризації - постійний контроль за відхиленнями та ліквідація їх наслідків.

Для повного і достовірного відображення ходу виконання робіт організують оперативний облік. Він забезпечує своєчасне, повне та достовірне відображення ходу виконання робіт та операцій, руху напівфабрикатів, деталей та виробів кожним виробничим підрозділом підприємства.

Дані обліку піддаються ретельному контролю та аналізу. Задача контролю полягає у порівнянні фактичних параметрів щодо технології та продукції, даних про хід виробничого процесу із нормативними величинами.

Нормативна база оперативного планування включає:

- календарно-планові нормативи - тривалість виробничого циклу, норми часу, розмір партії, періодичність запуску продукції у виробництво;

- норми матеріалоємності - витрати сировини і напівфабрикатів, матеріалів на одиницю продукції;

- норми використання виробничих потужностей - продуктивність устаткування, коефіцієнт змінності;

- норми матеріальної забезпеченності - норми запасів сировини, напівфабрикатів та ін.

Оперативний аналіз має забезпечити своєчасність оцінки. Об'єктами аналізу можуть бути робота устаткування, робітників, стан запасів та ін. У результаті аналізу виявляють причини відхилення від запланованого ходу виробництва і пропонують різні заходи щодо ліквідації цих причин.

Завершальним етапом оперативного керування є регулювання ходу виробничого процесу. Така необхідність викликана усілякими випадковими відхиленнями від плану або внесенням коректувань у первісний план.

Диспетчеризація здійснюється за допомогою спеціальних засобів зв'язку і сигналізації, промислового телебачення, світлових табло, автоматики, обчислювальних засобів і т.д.

Найпростіша форма диспетчерської служби виникла в період промислової революції 18-19 ст. Спочатку основною функцією служби був розподіл робочої сили, сировини, матеріалів і облік готової продукції.

Із розвитком виробництва, створенням великих промислових підприємств диспетчеризація стала потрібна для оперативного керівництва комплексом взаємозалежних процесів, регулювання взаємодії окремих ланок підприємства. Стали створюватися "диспетчерські служби", що виконували усі функції з диспетчеризації.

Структура диспетчеризації залежить від специфіки підприємства. Найпростіша форма диспетчеризації здійснюється за допомогою двостороннього телефонного зв'язку. Невеликі будівельні майданчики, підприємства мають один диспетчерський пункт.

На великих об'єктах з розгалуженою структурою (енергосистема) діє кілька місцевих і один центральний диспетчерський пункт, що координує їх діяльність.

Вища інстанція диспетчерської служби - начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Він віддає розпорядження, щодо виконання виробничої програми, що є обов'язковими для керівників усіх підрозділів і служб підприємства. Головний диспетчер проводить диспетчерські наради, на яких керівники доповідають про хід виконання добового, змінного завдання, висловлюють претензії до суміжних служб і цехів. На основі цих доповідей головний диспетчер готує доповідь директору підприємства, передає йому питання, які не може вирішити самостійно.

На сучасних підприємствах усі роботи з диспетчеризації ведуться за допомогою ЕОМ, підсистема оперативного керування виробництвом часто входить в АСУ підприємством (Галактика).

2. На типовому підприємстві виготовлення виробів, розпочинається в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій і закінчується обробкою виробів на іншому кінці виробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується система потокового виробництва з "виштовхуванням" виробу, запущеного у виробництво. По завершенню оброблення на одній дільниці виріб "виштовхується" на наступну незалежно від того, чи готова вона прийняти цей виріб на оброблення.

Багато підприємств надають перевагу іншій системі виробництва з "витягуванням" оброблюваних виробів, яке передбачає більш чітку координацію роботи виробничих дільниць. У цьому випадку оброблювані вироби послідовно "витягують" із попередньої ділянки в міру необхідності.

Обидві системи широко застосовуються на різних підприємствах та в різних типах економіки (ринковій, централізованій).

Виштовхувальна система планування - це система, що ґрунтується на принципі виштовхування напівфабрикату на всьому шляху виготовлення виробу (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Схема виштовхувальної системи планування

Із схеми видно, що при даній структурі процесом централізованого планування охоплено кожний цех: цех отримує конкретні місячні завдання і звітує про їх виконання перед центральними органами планування. Готову продукцію цех передає на міжцеховий склад. При такому плануванні і цех, і центральні органи планування цікавить лише виконання строків та обсягів планового завдання. Кожний окремий цех при цьому існує ніби ізольовано. Його не цікавить, що буде з продукцією, яку він відправляє на проміжний склад, чи є там залишки продукції від попереднього місяця, чи проміжний склад порожній.

Зрозуміло, що у випадку наявності залишків у системі виникає перенакопичення. Таке явище може спостерігатись повсюдно, тому вважається, що цей вид планування, якщо не вдаватися до спеціальних заходів, веде до перенакопичення запасів (заділів) у системі. З іншого боку, у випадку затримки виконання планових завдань, можуть виникнути простої, основою причиною яких є відсутність і напівфабрикатів на проміжних складах.

У колишній командній економіці такий вид планування був єдиним. В умовах ринкової економіки цей вид планування використовується на заготівельних підприємствах, що виробляють стандартизовану продукцію широкого призначення.

Система планування, що базується на принципі витягування готового напівфабрикату (рис. 7.2) з попередньої операції на наступну протягом усього часу виготовлення аж до готового продукту, передбачає розрахунок та створення на його основі величин оборотних заділів на всіх робочих місцях. Значення цих заділів визначається середньою потребою в конкретних виробах, що виготовляються даним підприємством, на короткий відрізок часу -- від одного до трьох місяців.

Рис. 7.2. Витягувальна система планування

Процесом виготовлення виробів управляє центральний плановий орган, який формує графік збирання кінцевих виробів і пропускає його на головний збиральний конвеєр. Збиральний конвеєр відбирає необхідні напівфабрикати згідно з графіком збирання з найближчих проміжних відділів. Вилучені з цих складів напівфабрикати поповнюються цехами-постачальниками напівфабрикатів. У свою чергу, для того щоб поповнити вилучене, вони повинні будуть забрати напівфабрикати від попередніх виробників і т.д.

Процес розгортається в зворотному напрямку руху матеріального потоку (технологічному процесу виготовлення виробів). Інформаційним повідомленням, що дає право забрати необхідні напівфабрикати на будь-якій стадії процесу, є відповідні картки. Ці картки виконують і роль планових завдань на робочих місцях, в цехах-виробниках.

Система виштовхувального виду в основному орієнтована на відносно постійний попит протягом досить тривалого проміжку часу (річний період).

Витягувальна система орієнтована на роботу зі змінним відповідно до попиту ритмом виготовлення виробів. Тут плановими періодами для визначення величин середніх оборотних заділів є періоди від одного до трьох місяців. А оперативне управління в цій системі використовує значно менші планові періоди, аж до зміни, тому значення середньо розрахункових ритмів у цих системах перемінні.

3. Розглянемо особливості організації виробництва на японській автомобільній компанії Тойота.

З точки зору організації виробництва, автомобільна промисловість має такі три основні проблеми:

1) автомобільна промисловість представляє собою масове виробництво, де кожний автомобіль має кілька тисяч деталей, які проходять через велику кількість технологічних операцій.

2) існує багато модифікацій та моделей авто, попит на які суттєво коливається.

3) повне оновлення авто відбувається кожні кілька років, одночасно змінюється і значна кількість комплектуючих.

За звичай, задачею організації виробництва у цій галузі є виконання графіку виробництва. Це досягається завдяки створенню запасів на усіх етапах виробничого процесу на випадок збою або зміни попиту. Однак на практиці це призводить до створення великої кількості заморожених запасів, надлишку устаткування та робочої сили.

Усе вище перелічені не відповідає принципам ефективної роботи Тойота. Тому була створена така система, яка б дозволяла пристосовуватися до коливань попиту. Вона отримала назву „точно-вчасно”.

Система „точно-вчасно” - це метод скорочення часу виконання замовлення завдяки постійній готовності до змін, коли запас не перевищує мінімуму, який необхідний для забезпечення неперервності виробничого процесу.

Першою вимогою системи Тойота є наявність інформації про те, скільки та яких виробів повинно бути виготовлено до певного часу.

У звичайному виробництві для цього складається графік виготовлення кінцевих виробів. Відповідно до цього графіку попередня ділянка постачає деталі на наступну ділянку. Вочевидь, що за такої організації надзвичайно важко забезпечити виробничий процес, що гнучко реагує на зміни.

На Тойоті застосовується витягувальна система. Тобто збиральна лінія звертається до попередніх дільниць за необхідними виробами. Тоді на попередній ділянці замість тих деталей, що забрано, виробляють нові. Щоб виготовити ці деталі, ділянка отримує необхідні заготівки від попереднього етапу.

Другою вимогою системи „точно-вчасно” є умова поштучного виробництва та доставки, за якої на кожній ділянці виготовляється лише одиниця, та лише одиниця знаходиться у запасі між верстатами та ділянками.

Для забезпечення функціонування виробництва „точно-вчасно” на Тойоті впроваджена система „Канбан”. Система веде до скорочення запасів та матеріалів між постачаннями. Так, кількість запасів на Тойоті розраховано на одну годину роботи, а на Форді - до трьох тижнів. Назву „Канбан” система отримала від металічних карток, які виконували функції диспетчерів замовлень. За допомогою цих карток усі виробничі ділянки інформують про штучний час та розмірі партії продукції.

Використовують два типи карток: картки відбору та картки виробничого замовлення (рис. 7.3, 7.4).

Картка відбору містить вид та кількість виробів, які мають надійти з попередньої ділянки на наступну, у картці замовлення - вид та кількість виробів, які мають бути виготовлені на попередній технологічній стадії.

Рух карток можна описати таким чином:

- Водій автовантажника прибуває до місця складування деталей на попередню ділянку. У нього порожні контейнери та необхідна кількість карток відбору.

Склад Стелаж 5Е215	Шифр виробу А2-15	Попередня ділянка
Номер виробу 35670		Ковка В-2
Назва виробу	Ведуче зубчате колесо	Наступна ділянка
Модель автомобіля	SX50BC	Механічна обробка Т-6
Місткість тари	Типи тари	Номер випуску
20	В	4/8

Рис. 7.3. Картка відбору „Канбан”

...