Глибоке розуміння та передбачення. Деякі фірми процвітають завдяки знанням і глибокому розумінню, яких немає жодна інша компанія. Знання можуть виражатися в науково-технічному досвіді, розумінні сучасних тенденцій або просто у творчому підході.

Якщо три джерела переваг у порівнянні з конкурентами поєднати із вищезазначеними галузевими структурами, ми отримаємо нову модель, яка краще відображає стратегічні можливості сучасного промислового ландшафту (рис. 2.1) [35].

Рис. 2.1 Нова модель галузі

Аналіз внутрішнього середовища організації має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища підприємства, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню.

Аналіз стратегічного рівня підприємства - аналіз, в процесі якого внутрішні характеристики підприємства порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед провідних компаній галузі. Порівняльна характеристика дає можливість виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, що являють собою унікальну комбінацію наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем. Виробничий потенціал являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Існують наступні підходи до визначення розміру виробничого потенціалу:

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу, визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовується в галузі.

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненням поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який зводить відображення в нормативних «деревах цілей» з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання та оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію [85, с.57-63]

Аналіз внутрішнього середовища організації передбачає дослідження наступних підсистем: фінанси, маркетинг, виробництво, управління персоналом, інноваційну діяльність, систему управління організацією тощо. Дослідження ресурсів, завдань, стратегії, політики, планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих галузях, які стосуються конкретної організації, дозволяє зробити певний висновок про загальну ефективність діяльності організації, визначити можливості і необхідні засоби по вдосконаленню діяльності [57, с. 73-80].

Схема діагностики стратегічних проблем Р. Омае. Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від слабких сторін організації. Слабкість організації визначається при порівнянні з організаціями -конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, коли спостерігається невідповідність між цілями організації та дійсним станом справ. Стратегічна проблема може бути як в площині виявлення слабких сторін діяльності, так і спрямована на розвиток можливостей організації. Японський консультант Р. Омае запропонував схему проведення діагностики стратегічних проблем, яка орієнтована на стратегічні можливості фірми і забезпечує комплексний аналіз [57, с. 97-99] (Додаток Г).

Особливості SNW-підходу до аналізу внутрішніх ресурсів організації. Виявлені в результаті стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи її сили треба використовувати як «цеглинки» для побудови унікальної конкурентної переваги саме даної організації. І, навпаки, виявлені слабкості, тобто первинну основу конкурентного недоліку, - ліквідувати як елемент, що для даної організації є шкідливим. При стратегічному SNW - аналізі додається ще одна додаткова N - позиція (нейтральна). Як свідчить практика, у ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації як нейтральну позицію найкраще фіксувати середній ринковий стан для даної конкретної ситуації. Для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма - крім однієї -ключовими позиціями або факторами знаходиться в стані N і лише за одним фактором у стані S [14, с. 111-113].

Метод діагностики досліджуваного підприємства «7 S» (Мак Кінсі). Даний метод може бути представлений у вигляді схеми, яка складається з наступних елементів:

1. Стратегія (цілі, плани дій, шляхи найкращого використання ресурсів при певних характеристиках зовнішнього середовища тощо)

Структура (організація, кількість ієрархічних рівнів, делегування повноважень)

Персонал (професійний рівень, його відповідність задачам, які вирішуються)

4. Системи (процеси, правила)

5. Стиль (культурний, технічний, стиль дирекції, поведінка в термінах менеджменту)

6. Компетенція (основні відмінності в порівнянні з конкурентами, кваліфікація)

7. Колективні цінності (принцип, моральні концепції, філософські та навіть духовні, які поділяються членами колективу).

Цей метод дозволяє відображати основні аспекти діяльності підприємства для розробки обґрунтованої стратегії, яка враховує його реальні можливості, а також визначити питому вагу як конкретних факторів (стратегія, структура), так і неконкретних (колективні цінності) [25, с.32-33].

Комплексна оцінка підприємства та його середовища за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації (Додаток Д). Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) спрямуванні зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості;

б) розвитку сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями. Методологія SWOT-аналізу передбачає виконання наступних етапів.

На першому етапі детально аналізуються сили - конкурентні переваги фірми в наступних областях: патентоспроможність продукції, ціна товарів, прогресивність технології, кваліфікація кадрів, географічне розташування фірми, інфраструктура, система менеджменту, сила конкуренції тощо.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються на всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні - комплексний показник конкурентоспроможності певного товару; на 1-му рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови використання товару; на 2-му - конкретні показники і т.д. Розраховуються показники у відповідності з побудованим деревом. Збір або прогнозування цих показників здійснюється на основі аналогічних показників конкуруючих товарів.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища з метою прогнозування стратегічних та тактичних загроз фірми та своєчасного попередження можливих збитків.

На четвертому етапі SWOT-аналізу досліджуються можливості - позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягів продажу і прибутку. Завдання аналізу полягає в тому, щоб виділити реальні можливості на основі яких можна забезпечити конкурентну перевагу підприємства.

На останньому етапі узгоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми [80, с.145-147].

2.2 Матричні методи формування стратегії розвитку компанії

Аналіз портфеля бізнесів є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, грошові надходження, відновлення та відмирання окремих видів діяльності.

Етапи проведення портфельного аналізу:

1. Вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів.

2. Фіксація одиниць аналізу (стратегічних одиниць бізнесу) (СОБ) з метою використання їх для позиціонування на матрицях аналізу.

3. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних за якими проводитиметься аналіз.

Збір та аналіз даних за наступними напрямками: привабливість галузі, характер та ступінь ризику, конкурентна позиція фірми в галузі, можливості та загрози фірми, ресурси та кваліфікація кадрів, що розглядаються з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

Побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми.

Визначення бажаного портфеля бізнесів з точки зору найкращого сприяння досягненню фірмою своїх цілей [57, с.258-262].

Матриця Бостонської консультаційної групи

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування вважається так звана модель «зростання - частка ринку», більш відома як модель BCG. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для виміру відносної частки продукції організації на ринку продукту, що розглядається.

Основна увага в моделі BCG зосереджена на потоці готівки організації, яка або спрямовується на проведення операцій в кожній окремій бізнес-області, або виникає в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходиться в тісній функціональній залежності від темпів росту ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи росту бізнесу організації визначають темп, в якому організація буде використовувати готівку. Основними комерційними цілями організації передбачаються ріст норми і маси прибутку.

Рішення, які передбачає модель BCG, залежать від позиції конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі.

Структура моделі BCG

Модель BCG являє собою матрицю 2x2, на якій області бізнесу відображаються колами з центрами на перетині координат, утворених відповідними темпами росту ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку (рис. 2.2). Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку. Відображення конкурентної позиції на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Справа в тому, що основна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Кожному з цих квадрантів у моделі BCG надаються образні назви. Зірки: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Однак, головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю область для того, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх.

Рис 2.2 Представлення моделі ВСG для аналізу стратегічних позицій і планування

Дійні корови: це бізнес-області, які в минулому одержали відносно велику частку ринку. Однак згодом ріст відповідної галузі помітно сповільнився. Зазвичай, «дійні корови» - це «зірки» в минулому, які на сьогодні забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки інвестиції в дану бізнес-область є мінімальними.

Важкі діти: ці бізнес-області конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Поєднання цих обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи росту ринку вимагають значних капіталовкладень для того, щоб відповідати цьому росту. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами.

Собаки: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, які повільно розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації, спрямований на одержання значної частки ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами.

Сильні сторони моделі BCG: основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації щодо стратегічного балансу потоку готівки.

Обмеженість моделі BCG:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і частки ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін частки ринку, а в подальшому до інших результатів аналізу.

2. У порівнянні з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку переоцінено. Безліч змінних впливають на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

3. Модель BCG перестає працювати при її застосуванні до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні обсяги виробництва.

4. Високі темпи росту - це тільки одна, причому далеко не головна, ознака привабливості галузі [26].

Крім того, на практиці досить часто виявляється, що незбалансований з точки зору внутрішньофірмового перерозподілу грошових потоків портфель є високоприбутковим і, навпаки, гарно збалансований портфель може виявитися збитковим.

Отже, з метою подолання недоліків класичної матриці, БКГ була модифікована. Дана матриця оцінює СБО за 2 основними критеріями:

1) розміри конкурентних переваг (визначають структуру галузі);

2) число засобів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці БКГ всі види діяльності поділяються на 4 види, кожному з яких притаманна власна стратегія, визначена на основі взаємозв'язку між нормою прибутковості інвестицій та часткою ринку фірми (Додаток Д).

Фрагментація включає ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між ЧР (часткою ринку) та прибутковістю. У них може бути велика кількість конкурентних переваг. Розбіжності між компаніями полягають у тому, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг вони обирають.

Фрагментація властива: виробництвам, які лише створюються, де ринок існує потенційно, а також виробництвам, які працюють «на замовлення». Можливості покращення ситуації: досягти економії на масштабах за рахунок придбання конкуруючих фірм; стандартизувати ринкові потреби; реалізувати стратегію спеціалізації тощо.

Спеціалізація. Тут повною мірою поєднуються обидва ефекти масштабу виробництва та диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабах на всіх стадіях виробничого циклу з одночасно максимально можливою диференціацією продукції на заключних стадіях. У таких галузях використовується стратегія фокусування.

Обсяг. В даній ситуації існує пряма залежність між ЧР та привабливістю. Найбільш дієвим виявляється ефект кривої досвіду. Наявність конкурентних переваг не дає достатнього ефекту навіть при застосуванні диференціації продукції. Типовою є стратегія зниження витрат, концентрація виробництва та можливий напрямок на спеціалізацію.

Пат. Найменш привабливий стан для підприємства. Наявність у підприємства певних потенційних переваг не забезпечує стабільного становища на ринку. Виробники в даній ситуації мають низьку норму доходності, а головним фактором для покупця являється ціна. Типова стратегія: жорсткий контроль над витратами, пошук зовнішніх джерел фінансування, а також спроби перейти до спеціалізації [88].

Матриця «привабливість-конкурентоспроможність» (МcKіncey - General Electric)

Після успіху матриці БКГ одна за одною почали з'являтися аналітичні моделі, подібні за своєю суттю та основною ідеєю до матриці ВСG, але, разом з тим, деяким чином відмінні, а в чомусь, без сумніву, кращі за неї. На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, яка була спільно розроблена корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKincey & GE та отримала назву «GЕ/McKincey».

Модель GЕ/McKincey являє собою матрицю, яка складається з 9 квадрантів для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій напрямків господарської діяльності організації. Головна особливість цієї моделі полягає в тому, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки «фізичні» фактори (такі, як обсяги продажу, прибуток, віддача інвестицій), але і суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан кадрового забезпечення тощо. В якості однієї з основних переваг моделі GЕ/McKincey можна відзначити те, що різним факторам можуть надаватися різні вагові коефіцієнти в залежності від їхньої відносної важливості для окремого виду бізнесу в певній галузі, що, безумовно, сприяє більш точній оцінці.

Структура моделі GЕ/McKincey

В центрі уваги моделі GЕ/McKincey знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капіталовкладень, які можуть бути отримані організаціями. Таким чином, усі розглянуті види бізнесу організації ранжуються як кандидати з точки зору отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і якісними параметрами. Матриця

GЕ/McKincey має розмірність 3x3 (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Структура моделі GЕ/McKincey

На відміну від матриці ВСG, у моделі GЕ/McKincey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру, що робить дану модель більш багатою в аналітичному плані в порівнянні з матрицею ВСG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування видів бізнесу. Параметри, за допомогою яких оцінюється положення бізнесу по осі У, практично не контрольовані організацією. Позиціонування бізнесу організації по осі X знаходиться під контролем самої організації і при бажанні може змінюватися.

Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кола, кожне з яких відповідає загальним обсягам продажу на певному ринку, а частка бізнесу організації в цих обсягах продажу - сегментом в цьому колі. Стратегічні позиції бізнесу покращуються по мірі його просування на матриці зправа наліво знизу вверх (Додаток Е).

Сильні і слабкі сторони моделі GЕ/McKincey

Основна увага в моделі GЕ/McKincey зосереджується на балансуванні інвестиціями. Дана модель не дозволяє одержати чіткої відповіді щодо того, як необхідно перебудувати структуру бізнес-портфеля організації. Пошук відповіді на це запитання лежить поза межами аналітичних можливостей даної моделі.

Модель GЕ/McKincey передбачає ряд методичних припущень щодо осей матриці позиціонування та змінних, що їх складають. Відносні переваги організації у певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу організації щодо його позиції у конкурентів. Проте доцільніше було б позиціонувати бізнес організації у відповідності також з його перспективами, а не лише з поточним статусом. Оцінка ринкової привабливості (вісь У) базується на припущенні, що вона обов'язково відбивається в середньому потенціалі одержання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх учасників цієї галузі. Модель GЕ/McKincey рекомендує скористатися спрощеними стратегіями, які швидше за все можна взяти на озброєння як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, проте в ніякому випадку не можна розглядати як управлінське рішення. Не є однозначним і поділ матриці GЕ/McKincey.

Варіації моделі GЕ/McKincey. Сьогодні існують різноманітні варіації моделі GЕ/McKincey. В їх основі, як правило, - прагнення збільшити число і різноманітність факторів, які враховуються в ході аналізу, чи запропонувати більше варіантів стратегічних рішень для тієї або іншої позиції (Додаток Е) [26].

Модель портфельного аналізу методом “Shell”- DPМ

Модель портфельного аналізу методом “Shell”- DPМ має назву матриця направленої політики. Вона була розроблена компанією “Shell” в середині 70-х років у зв'язку з динамічними змінами в зовнішньому середовищі, які не давали змогу застосовувати відомі методи прогнозування стратегічних позицій СОБ організації. Модель “Shell”- DPМ (The Directional Policy Matrix) - це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3x3). Параметрами її є конкурентоспроможність СОБ і перспективи розвитку галузі (Додаток Ж). Модель “Shell”- DPМ синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме: оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі (матриця «зростання - частка ринку») та оцінку віддачі інвестицій, тобто показника більш віддаленої перспективи (матриця «привабливість-конкурентоспроможність»).



Рис. 2.4 Модель портфельного аналізу методом “Shell”- DPМ [57, с.272-275]

До переваг моделі можна віднести можливість її застосування в будь-якій фазі життєвого циклу попиту. Модель “Shell”- DPМ дає можливість вибрати певну стратегію в залежності від обраних пріоритетів: орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або на грошовий потік (рис.2.4). До переваг моделі слід також віднести можливість підтримувати баланс між надлишком та дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ; позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту.

Проте модель “Shell”- DPМ має і ряд обмежень: сфера використання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості. Крім того, моделі притаманні такі ж недоліки, як і іншим матрицям: неточність результатів порівняння СОБ, які належать до різних галузей, суб'єктивізм у визначенні кількісної оцінки показників тощо [57, с.272-275].

Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

Згідно з концепцією життєвого циклу галузі, або СОБ, якої дотримуються фахівці ADL, остання у своєму розвитку, як правило, проходить послідовно чотири стадії: народження, зростання (чи розвиток), зрілість, старіння (чи спад). Основне теоретичне положення моделі ADL полягає в тому, що окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може знаходитися на одній із зазначених стадій життєвого циклу, а, отже, його потрібно аналізувати у відповідності до цієї стадії.

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу відносно інших. Вид бізнесу може займати одну з 5 конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну чи слабку. Кожен вид бізнесу аналізується окремо з метою визначення стадії розвитку відповідної галузі та його конкурентне становище всередині неї. Поєднання двох параметрів - 4 стадії життєвого циклу виробництва і 5 конкурентних позицій - складають так звану матрицю ADL (ADL - назва фірми “Arthur D. Little”, LC life cycle (життєвий цикл)), що складається з 20 позицій. Для використання матриці доцільним є визначення змінних, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь У), та змінні, що визначають сильні сторони бізнесу та його відносне положення на ринку (вісь X) (ДОДАТОК З) [57, с. 275-282].

Змінні, які використовуються в моделі ADL:

Змінні сильних сторін бізнесу (Вісь X): Загальна конкурентоспроможність, патенти, ефективність виробництва, гарантійне обслуговування, вертикальна інтеграція, відношення менеджменту до ризику.

Змінні стадій життєвого циклу (Вісь У):Стадія життєвого циклу, темпи росту ринку, характеристики конкуренції, прихильність клієнта до торгової марки, стабільність частки ринку, бар'єри на вході не технологічного плану, широта виробничих ліній, розвиток технологій.

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель. Про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по вісі У.

Процес стратегічного планування відбувається в три етапи.

На першому етапі, що має назву «простий (нормальний) вибір», стратегія для виду бізнесу визначається винятково у відповідності з його позицією на матриці ADL.

На другому етапі в рамках кожного «нормального вибору» сама одинична позиція виду бізнесу характеризує «специфічний вибір». Однак, «специфічний вибір» також є скоріше загальним стратегічним керівництвом, наприклад, «інвестуйте в зростання виду бізнесу».

На третьому етапі, що власне є унікальним внеском ADL у розвиток методики стратегічного планування, здійснюється вибір уточненої стратегії. По-суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує 24 такі стратегії (Додаток З).

Необхідно зазначити, що матриця фірми ADL/LC особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і, де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак в реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі («пожвавлення» галузі). Механічне дотримання моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни [48, с.107-113]. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

Матриця Ансоффа і тримірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за умови вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку та диверсифікації.

Стратегія вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції та збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія ефективна для зростаючого або ненасиченого ринку.

Товарна експансія. Це стратегія розробки нових /вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому.

Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/ сегментів для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність, стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є більш ризикованою і вимагає значних витрат. Головною причиною диверсифікації діяльності є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення залишити стагнуючі ринки та отримати фінансовий ефект від роботи в нових областях.

Перевагами матриці Ансоффа є простота та наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар - ринок).

Тримірна схема Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і загалом у матричному підході зроблений Д. Абелем, який розвиває підхід Ансоффа, пропонуючи третій додатковий чинник для визначення бізнесу - технологію.



Рис. 2.5 Тривимірна модель для визначення бізнес-технології [57, с. 287]

Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва та збуту продукції [57, с. 282-290].

Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

Особливої популярності останнім часом набув метод РІМS (Profit Impact of Market Strategy - вплив ринкової стратегії на прибуток). Метод був розроблений наприкінці 50-х - початку 60-х років на замовлення компанії Дженерал Електрік, яка потребувала проведення серйозних досліджень для виявлення, на основі точних математичних даних, «генеруючих причин» того, що деякі її підприємства були більш прибутковим в порівнянні з іншими, незалежно від розміру та сфери діяльності. Основою методу є прагнення знайти прогнозну модель майбутніх переваг на основі наявних [25, с. 34-36].

Модель РІМS ідентифікує 37 факторів, що можуть впливати на рентабельність сектору. Найістотніші з них наступні: капіталоємність, відносна якість продукції, продуктивність, конкурентна позиція бізнесу, низькі витрати на одиницю продукції, вертикальна інтеграція, інновації. У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв'язки. У проекті РІМS ці взаємозв'язки подані у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) факторів, що розглядаються.

Вважається, що СОБ, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими прибутками від інвестицій. Проте дослідження показали, що фірми, які продають товари вищої, ніж конкуренти, якості можуть мати високі прибутки, навіть не володіючи високою часткою ринку.

Безумовно формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази РІМS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структуру управління, мотивацію персоналу компанії, роль інновацій тощо. Тому проект РІМS є основою для прийняття управлінських рішень так само, як і методи портфельного аналізу.

Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі є:

чіткий розподіл напрямів діяльності за ринками товарів та сегментів;

порівняння стратегічної цінності різних напрямів діяльності фірми;

зв'язок між стратегічним положенням організації, її економічними та фінансовими показниками;

урахування як привабливості ринку, так і потенціалу її конкурентоспроможності;

визначення пріоритетів при розподілі кадрових та фінансових ресурсів;

покращення комунікаційних процесів в організації, формулювання цілей, що будуть підтримані персоналом тощо.

Головний недолік портфельного аналізу: за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші стратегічні цілі [57, с. 292-294].

2.3 Сценарій майбутнього в розробці стратегії розвитку підприємства

Вперше термін «сценарій» був використаний у 1960 році футурологом Х. Ханом при розробці картин майбутнього, необхідних для вирішення стратегічних питань у військовій сфері.

Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, які з визначеною ймовірністю призводять до прогнозованого кінцевого стану (бачення організації в майбутньому). Як правило, сценарії являють собою якісний опис, хоча і деталізований, з окремими кількісними оцінками. Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких увага акцентується лише на кількісних показниках.

Проте сценарій передбачає комплексний підхід до розробки, крім якісних можуть використовуватися кількісні методи: економіко-математичне моделювання; аналіз перехресного впливу; кореляційний аналіз тощо.

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому та їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення наявні досягнення і зростає спектр нових можливостей.

У більшості випадків розглядаються три сценарії: оптимістичний; песимістичний; середній (найбільш ймовірний, очікуваний).

Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку: технології; ринкових сегментів; країн або регіонів тощо.

Економічна організація із суміжною структурою та широким спектром напрямків діяльності менше піддається прогнозуванню в межах сценарію.

У таблиці 2.1 продемонстровано алгоритм формування сценаріїв, що узагальнює досвід в цій галузі.

Сценарії повинні з наявної ситуації сформувати картини майбутнього організації. Робота ця проводиться систематично з врахуванням основного принципу стратегічного управління - альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. В демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і полягає основна мета методу сценаріїв.

Таблиця 2.1. Алгоритм розробки «сценаріїв майбутнього»

Етапи	Зміст
1. Встановлення предмету дослідження та його структурування	Встановлення предмету дослідження. Визначення показників (індикаторів), за допомогою яких можна охарактеризувати предмет дослідження. Яка додаткова інформація необхідна. Аналіз фактичного стану предмету дослідження.
2. Визначення істотних факторів, що впливають на предмет дослідження, їх структурування	Вибір факторів і альтернатив (методами експертизи, «мозкового штурму» тощо). Визначення напрямів і сили впливу факторів (позитивний/негативний вплив). Визначення структури факторів, що впливають, на предмет дослідження. Графічне представлення взаємозв'язків.
3. Визначення тенденцій розвитку	Прогноз фактичного стану предмету дослідження (виконується на основі методів експертизи, прогнозів динаміки окремих факторів, загальних економічних, науково-технічних і тому подібних прогнозів). Виявлення факторів з явною і неявною тенденцією розвитку. Визначення й обгрунтування альтернатив розвитку для галузей з неявним розвитком.
4. Розробка і вибір альтернативних сценаріїв майбутнього	Розробка альтернативних сценаріїв та їх перевірка на комплексність, логіку і несуперечність. Добір двох-трьох варіантів за обраним критерієм. Перевірка відібраних варіантів на необхідну різноманітність, стійкість і високий ступінь ймовірності.
5. Інтерпретація обраних сценаріїв розвитку. Врахування можливих протидіючих подій	Прогноз розвитку обраних сценаріїв (розробка безлічі альтернатив для різних тимчасових обріїв - до 2010 р., 2020 р. і т.д.). Розробка детальної розширеної редакції відібраних сценаріїв. Визначення результатів протидії подій, що можуть вплинути на хід розвитку (наприклад, нова технологія). Розробка «сценарію майбутнього» з врахуванням впливу протидіючих подій.
6. Розробка остаточного варіанту сценарію і зниження ступеня ризику можливих втрат	Формулювання «сценарію майбутнього» з врахуванням всіх нових факторів і подій. Оцінка впливу відхилень від основної ідеї сценарію. Оцінка можливих відхилень від первинного бачення організації.
7. Перенесення сценарію на практичну основу	Формулювання стратегії розвитку організації. Розробка системи планів розвитку організації (стратегічний план, плани розвитку, поточні плани, програми і проекти).

Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану (бачення) організації, а також факторів і подій, які матимуть вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного бачення.

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але усі вони припускають три загальних положення.

Вихідним пунктом розробки «сценаріїв майбутнього» завжди повинна бути точна оцінка дійсної стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають на неї: значення яких факторів зменшується, а яких зростає з часом.

Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів, зокрема з використанням різних сценаріїв.

Крім того має бути розроблено безліч альтернативних «сценаріїв майбутнього», що являють собою визначену логічну картину. При цьому необхідно дотримуватися обов'язкової умови - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.

Відомо, що до останнього часу методологію «сценаріїв майбутнього» використовували винятково великі організації, у тому числі в різних галузях науки, техніки та економіки України, такі як фінансово-промислові групи, науково-виробничі об'єднання, а також диверсифіковані корпорації. В даний час сценаріям приділяється все більше уваги, їх починають використовувати в плануванні діяльності середніх організацій.

2.4.Алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості

На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки:

1) аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

оцінку конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);

фінансову оцінку стратегічних альтернатив;

формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач;

комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

Аналіз інвестиційної привабливості галузі: даний блок є найважливішою складовою частиною при розробці стратегії розвитку підприємства, що має на меті отримання відповідей на наступні питання:

§ яка ступінь впливу основних конкурентних сил на рівень інтенсивності конкуренції в галузі;

§ що викликає зміну в їх структурі і яким чином ці фактори впливатимуть у майбутньому;

§ які фактори визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі, а отже являються ключовими;

§ чи є аналізована галузь привабливою і які її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості.

Відповіді на вищезазначені питання формують основу для розуміння середовища, в якому діє підприємство, і створюють базу для розробки стратегії його розвитку, яка б відповідала загальній ситуації та сучасним галузевим тенденціям. Якісний і глибокий аналіз привабливості галузі слугує важливим аргументом у переговорах з банками, потенційними портфельними і стратегічними інвесторами, оскільки власникам вільних ресурсів необхідно мати орієнтири для оптимізації своїх вкладень.

В межах розглянутого аналізу використовується набір прийомів і методичних підходів, що дозволяє максимально об'єктивно оцінити умови, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби в галузі. Алгоритм його проведення складається з двох етапів і включає оцінку рівня інтенсивності конкуренції і стадії її розвитку.

Ключове місце в даному аналізі приділяється вивченню конкурентної боротьби - перший етап. З цією метою використовується модель рушійних сил конкуренції М. Портера. Відповідно до неї на інтенсивність конкуренції впливають такі фактори, як загроза появи в галузі нових виробників, з боку продуктів-замінників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, а також постачальників сировини і матеріалів, макросередовище і державна політика. Оцінка їх впливу на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі здійснюється на основі бально-експертної шкали.

Другим етапом є визначення стадії розвитку галузі. Для цього використовуються показники, що характеризують темпи зростання, її потенціал, еволюцію продуктів і технології.

На базі зіставлення поетапних результатів оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі. Це перша контрольна точка для стратега.

На Рис. 2.6 наведена експертна оцінка рівня інвестиційної привабливості вітчизняної харчової промисловості. Не вдаючись у деталі, прокоментуємо алгоритм оцінки. Діаграма має дві вісі: вертикальна подає інтегральну експертну оцінку рівня інтенсивності конкуренції (7,5 балів по 9-бальній шкалі - отримана на основі аналізу рушійних сил за моделлю М. Портера). На горизонтальній вісі відзначається крапка, що характеризує стадію розвитку галузі (ембріональна, зростання, зрілості та старіння/стагнація). Визначення стадії здійснюється на основі аналізу темпів зростання, потенціалу галузі, еволюції продуктів і технології і деяких інших критеріїв. Крім того, на діаграмі виділені три зони, що визначають високу (нижня ліва частина), середню (середина еліпсу) і низьку (верхня права частина) інвестиційну привабливість галузі.

Рис. 2.6 Оцінка інвестиційної привабливості харчової промисловості

Харчова промисловість на основі експертних даних може бути віднесена до тих галузей, що перебувають на стадії зростання, із середньою інвестиційною привабливістю (точка перетину експертних оцінок по вертикальній і горизонтальній віях). Відповідно для стратегічних, портфельних і венчурних інвесторів дана галузь є пріоритетним об'єктом вкладення ресурсів. Крім того наявні можливості фінансування програм розвитку і технічного вдосконалення за рахунок власних коштів через досить високу середьогалузеву рентабельність.

На основі оцінки стадії розвитку аналізованої галузі фахівець із питань стратегічного планування може скористатися базою стандартних характеристик і отримати кваліфіковані «підказки». При аналізі зовнішнього середовища велике значення приділяється прогнозуванню змін кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках і оцінці тенденцій розвитку галузі на середньо- і довгострокову перспективу.

Оцінка конкурентної позиції компанії в галузі необхідна для отримання попередньої всебічної оцінки стратегічного положення підприємства, а також для розробки переліку довгострокових дій. З цією метою застосовується SWOT-аналіз. Його особливість полягає в тому, що увага акцентується на розгляді підприємства, а конкурентне оточення і галузь у цілому служать фоном дослідження.

Вибір загальної стратегії розвитку і відповідних функціональних стратегій неможливий без точного співвіднесення факторів зовнішнього середовища і перспективного потенціалу підприємства з наявними ресурсами та системою управління. При цьому проводиться класифікація й оцінка наступних сполучень агрегованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища:

§ «можливості - сильні сторони» (визначення орієнтирів стратегічного розвитку);

§ «можливості - слабкі сторони» (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень);

§ «загрози - слабкі сторони» (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку);

§ «загрози - сильні сторони» (виділення потенційних стратегічних переваг).

Необхідно пам'ятати, що складений у такий спосіб «стратегічний баланс» має яскраво виражену прихильність до моменту проведення аналізу. І зовнішні і внутрішні фактори піддаються змінам (перші змінюються більш динамічно). Ця обставина свідчить на користь регулярного проведення SWOT-аналізу і оновлення отриманих висновків.

Результатом проведення SWOT-аналізу є система можливих дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.

SWOT-аналіз вдало доповнює аналіз галузі. Їх спільне застосування дає можливість оцінити як ситуацію в галузі в цілому, так і позицію в ній досліджуваного підприємства. Крім того, сполучення цих методичних інструментів дозволяє аналізувати питання в динамічному ракурсі, тобто не тільки оцінити поточний стан, але і досить чітко передбачати якісну картину в перспективі з урахуванням активної позиції підприємства щодо зміни (збереження) своєї стратегічної позиції.

Крім SWOT-аналізу для оцінки конкурентної позиції компанії в галузі все частіше використовується методичний інструментарій бенчмаркінг - порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) підприємства і його основних конкурентів. Як правило, при його проведенні досліджуються наступні параметри:

ринкова частка;

якість продукції;

ціна продукції;

технологія виробництва;

собівартість продукції, що випускається;

рентабельність продукції, що випускається;

рівень продуктивності праці;

обсяг продажів;

канали збуту продукції;

близькість до джерел сировини;

рівень та кваліфікація команди менеджерів;

нові продукти;

співвідношення внутрішніх і світових цін;

репутація фірми.

Результати SWOT-аналізу і бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі й одержати наступну ключову точку на стратегічній карті.

Фінансова оцінка стратегічних альтернатив. Надзвичайно важливо, перебуваючи ще «на березі», хоча б узагальнено оцінити наслідки (зокрема фінансові) найбільш ймовірних напрямків свого «руху». Звичайно фінансова оцінка стратегічних альтернатив здійснюється на основі спеціально розробленої комп'ютерної моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, наявних тенденцій розвитку галузі, існуючих загроз, можливостей і обмежень. Така модель дозволяє проводити різноманітні розрахунки сценаріїв корпоративного розвитку і реалізації окремих проектів, оцінювати їх ефективність, економічну доцільність, потребу в додаткових інвестиційних ресурсах, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності.

Формування бачення майбутнього компанії. Стрижнем системи перспективного планування виступає розробка стратегії розвитку. Для цього використовується велика гама формалізованих процедур, що служать для побудови як бачення майбутнього компанії («як хочеться»), так і програми переходу до бажаного стану з поточного. Бачення майбутнього має бути реалістичним. При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони даної господарської структури, наявні можливості і загрози та безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.



Рис. 2.7 Приклад формування комплексної програми, орієнтованої на реалізацію стратегічних цілей розвитку компанії

Важливим етапом є етап стратегічного цілевстановлення. На ньому відбувається якісна конкретизація бачення майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку, що можуть містити в собі наступні напрямки:

· зниження витрат виробництва і обігу;

· збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках;

· ріст капіталізації компанії (ринкової вартості акцій);

· підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії;

· зниження тиску постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих (у випадку, якщо підсумки аналізу свідчать про серйозні загрози, з їх боку);

· орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід з лінійної на дивізіональну організаційну структуру і управління тощо) формулюються щодо соціальної відповідальності компанії, індивідуальних цілей та очікувань великих акціонерів і ін.

Як правило, стратегічні орієнтири носять комплексний характер, а їхня реалізація можлива лише на основі спеціальних програм. В якості прикладу на Рис. 2.7 представлений макет цільової комплексної програми, орієнтованої на досягнення вітчизняною кондитерською компанією лідерських позицій по витратах у галузі.

Комплекс робіт щодо реалізації стратегії. Розробка стратегії - тривалий і трудомісткий процес, проте це лише верхівка айсберга. Значно більше часу іде на комплекс робіт, пов'язаних з її впровадженням.

Сьогодні об'єктивно з'явилася необхідність розширення обрію планування, узгодження коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, створенні свого роду містка між перспективними цілями і поточним плануванням на рік (рис. 2.8).

На середньостроковому рівні планування (2-3 роки) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в узагальнені фінансові (індикативні) показники розвитку, а на оперативному (річному) - у деталізовані. В якості ілюстрації наведемо середньострокові фінансові цілі кондитерської компанії Kraft Foods, що мають чітке кількісне вираження:

• позитивний грошовий потік протягом усього періоду планування;

• рентабельність чистих активів - 12% (середнє значення на планований період);

• питома вага оборотного капіталу в загальному обсязі продажів не повинна перевищувати 22%;

• структура капіталу (співвідношення власних і позикових коштів) - 50% і т.д.



Рис. 2.8 Принцип узгодження планів різних рівнів (розробка річного бюджету підприємства має базуватися на узагальнених показниках середньострокового плану)

Отже узагальнюючи все вищезазначене, необхідно акцентувати увагу на наступному:

Одним з основних результатів проектів перспективного планування є розробка стратегії розвитку господарської структури. Її стрижнем є комплекс дій (програм), орієнтованих на максимальне використання ключових конкурентних переваг компанії, виявлених на етапі діагностики.

Складовою частиною стратегії є коротко-, середньо- і довгострокові цілі і задачі компанії, а також обґрунтування обсягів, структури і джерел інвестиційних ресурсів, необхідних для їхньої реалізації. Її формуванню передує фінансова оцінка довгострокових альтернатив.

На основі стратегії розробляються пропозиції по оптимізації системи управління асортиментом продукції, що випускається. Робляться висновки, які напрямки бізнесу компанії повинні ввійти в число пріоритетних, а які краще притримати або навіть заморозити; на що повинні бути використані наявні ресурси - на придбання нових активів або модернізацію старих; що важливіше - орієнтація на експансію (збільшення розміру) компанії або концентрація на створенні вартості.

...