Якісні і кількісні орієнтири корпоративної стратегії є основою для розробки маркетингової, інвестиційної, технологічної й організаційної функціональних стратегій розвитку компанії.

Реалізація стратегії обумовлює необхідність проведення відповідних перетворень. При цьому організаційна структура виступає як основний механізм розподілу ресурсів і управління компанією для досягнення поставлених цілей.

Розділ 3. Практичні аспекти формування стратегії розвитку на підприємствах харчової промисловості на прикладі «Київ-конті»

3.1 Стратегічний аналіз діяльності «Київ-Конті»

3.1.1 Загальна характеристика кондитерської галузі як стратегічно важливої ланки харчової промисловості

Виробництво кондитерських виробів завжди вважалося одним із пріоритетних напрямків харчової промисловості. Протягом останніх декількох років галузь переживала своєрідний бум, демонструючи швидкі темпи зростання практично за всіма групами продукції.

Проте, фахівці вважають, що виробництво кондитерських виробів в Україні в 2004 році розвивалося не екстенсивним, а інтенсивним шляхом: підприємства, в основному, не нарощували обсяги виробництва, а працювали над асортиментом, різною мірою модернізуючи виробництво.

Імпортери елітних солодощів показали місцевим фабрикам, що необхідно освоювати цю нішу. За минулі роки українські експортери цукерок і печива вдало проникали на не освоєні раніше зовнішні ринки. Можна навіть сказати, що кондитери гідно виходять з «карамельної війни» з Росією.

Деякі фахівці називають модернізацію кондитерських фабрик технічною революцією галузі. Лідери галузі освоюють нові, менш енергоємні і більш продуктивні технології, що дозволяють значно знизити собівартість кінцевої продукції.

Сьогодні українські кондитери спрямовують свої зусилля на розширення виробництва дорогих солодощів. На вітчизняному ринку обсяги виробництва зростають не лише в грошовому еквіваленті, але й обсягах виробленої продукції. Слід зазначити, що після розпаду планової економіки припинилось постачання імпортної сировини. Такі інгредієнти, як какао та какао-продукти, горіхи, ароматизатори та пакувальні матеріали не могли постачатись з-за кордону. Какао, наприклад, було замінено менш якісним матеріалом, цикорієм, рослиною, яка традиційно використовується для приготування салатів. Проте його коріння можна смажити та у молотому вигляді використовувати разом із зернами кави. Наслідком цієї заміни та інших замін продуктів на менш якісні стало загальне падіння якості продукції українських виробників.

Починаючи з 1993 року, великі міжнародні виробники солодощів почали виявляти інтерес до перспектив, які пропонував український ринок. З того часу такі добре відомі виробники, як Mars, Nestle, Suchard відкрили свої представництва в регіоні. Аналіз імпортованої на український ринок продукції свідчить, що її можна поділити на дві категорії - високоякісні продукти та товари низької якості. Високоякісна продукція займає значну частку серед більш заможних прошарків населення. Основними проблемами, з якими доводиться мати справу при імпорті такої продукції, є акцизні збори та ввізне мито, а також конкуренція з боку нелегального імпорту продукції з країн Східної Європи, а також з Туреччини та Ізраїлю [22].

Тривалий час лідером на ринку була продукція іноземних виробників, що було зумовлене привабливою упаковкою, помірними цінами, активним просуванням на ринок та потужною рекламною підтримкою, а також відсутністю вітчизняних аналогів. Втім, починаючи з 1996 року, на ринку з'явились нові тенденції. З появою широкого асортименту товарів на ринку споживачі стали більш перебірливими. У 1998 році на ринку спостерігається спад попиту на деяку імпортовану продукцію, особливо на продукти нижчої якості. Високі ставки ввізного мита та податків на імпортну продукцію зменшили її конкурентоспроможність (ціна підвищувалась на 60-120%). Втім це не стосується сегменту дорогих елітних кондитерських виробів. Надалі вітчизняні виробники завоювали місце лідерів.

Печиво, вафлі рулети бісквіти в Україні користуються великою популярністю. За даними дослідницької компанії Taylor Nelson Sofres (ТNS), 87,3% опитуваних (що відповідає 13,88 мільйонам) жителів міст України у віці 16-65 років споживають печиво з різною інтенсивністю. Зокрема, 6,6% (1,054 млн.) споживачів печива їдять його кожного дня; 20,5% (3,267 млн.) - декілька (2-3) рази на тиждень. Щотижня печиво всіх видів споживають 16,6% (2,64 млн.) дорослих споживачів даного продукту; 2-3 рази на місяць - 22,5% (3,577 млн.); не частіше одного разу на місяць - 21,0%, або 3,342 мільйона чоловік. Аудиторія тих, хто печиво за вказаний період не споживав склала 2,019 мільйонів чоловік, або 12,7% жителів міст України.

На основі результатів опитування жителів України компанією ТNS, в зимово-весінній період року лише 30,1% опитаних у віці 16-65 років (відповідно 4,791 млн. чоловік) визнали себе споживачами рулетів та бісквітів, але дана тенденція постійно зростає. Декілька разів на тиждень бісквіти та рулети споживають 3,3% опитаних, що відповідає 0,17 млн. жителям українських міст. Один раз на тиждень даний продукт вживають 8,3% (0,4 млн.); 2-3 рази на місяць - 26,7% (1,28 млн.); і не частіше разу на місяць - 61,6 % опитаних споживачів, або 2,95 мільйонів жителів.

Як бачимо, практично всі сегменти кондитерської галузі розвиваються динамічно, але якщо ринок цукерок, шоколаду, шоколадних виробів вже вийшов на стабільний рівень виробництва / споживання, то ніша борошняних виробів ще до кінця не заповнена і знаходиться на стадії заповнення. Тому певну зацікавленість кондитери - як провідні, так і ті, що розвиваються, проявляють до мучної групи, обсяг якої за останні 5 років збільшився в 2-5 разів. В першу чергу це стосується крекерів, печива, рулетів, вафель, глазурованих шоколадом цукерок на вафельній основі, а також тортів та тістечок. В порівнянні з 1990 роком, коли рівень споживання кондитерських виробів становив близько 20 кг/рік на душу населення, можна стверджувати, що сьогодні ринок не насичений, оскільки в 2002 році споживання даної продукції становило лише близько 12 кг, в 2004 - близько 13 кг. Проте це свідчить лише про низьку купівельну спроможність населення. Тому більше ніж 30% виробів експортується, що за даних умов не лише вигідно, але й необхідно для розвитку підприємств. Популярність нашої продукції за кордоном - це визнання її якості і міжнародний авторитет вітчизняних виробників. Це, в свою чергу, стимулює до подальшого розвитку та вдосконалювання виробництва. Нарешті, це свідчить про те, що вітчизняні виробники заповнили внутрішній ринок до рівня платоспроможного попиту населення і мають можливості для подальшого збільшення обсягів випуску солодощів [33].

За оцінками фахівців, потенційна місткість ринку України складає понад 1 млн. тонн виробів. Тому щорічний темп зростання виробництва в 10% виглядає реально, при відсутності будь-яких форс-мажорних змін у законодавчій базі (наприклад, введення акцизу на кондитерські вироби).

Асортимент борошняних виробів, запропонований вітчизняними кондитерами, надзвичайно різноманітний. Лише печива випускається близько 900 видів, вафель - понад 500. Проте більшість операторів переконані: ринок ненасичений як кількісно, так і якісно. У той же час купівельна спроможність населення залишається невисокою.

Кондитерська галузь України представлена 28 великими підприємствами, 100 заводами продтоварів, 168 невеликими кондитерськими цехами і підприємствами суспільного харчування. Сумарна потужність 28 кондитерських фабрик складає понад 600 тис. тонн на рік (понад 1 млн. тонн нарік в цілому по галузі). Всі підприємства галузі приватизовані.

Асортимент продукції, що випускається, представлений наступними видами кондитерських виробів:

цукристі вироби (карамель, драже, м'які цукерки, глазуровані в шоколаді і неглазуровані, ірис, халва, мармелад і інші);

шоколадні вироби (шоколад, шоколадні батончики, какао-порошок, солодкі плитки);

борошняні вироби (печиво, крекер, пряники, торти, вафлі, бісквіти);

інші вироби (молочна кислота, харчові концентрати, дріжджі, розчинна і мелена кава, спеції і інші).

Об'єктом дослідження виступає компанія ЗАТ ВО «Київ-Конті» в розрізі безпосередньо борошняних кондитерських виробів.

3.1.2 Діагностика діяльності провідних виробників кондитерської продукції

Донецька компанія ЗАТ ВО «Київ-Конті», для якої виробництво борошняних виробів - один з провідних напрямків діяльності (понад 60% від обсягу виробництва компанії в 2003 році). Компанія ЗАТ ВО «Київ-Конті» відома на ринку України та країн СНД починаючи з 1997 року. Сьогодні вона входить у трійку лідерів вітчизняного кондитерського ринку і займає перше місце за темпами зростання обсягів виробництва.

З придбанням російської кондитерської фабрики (Курської) частина експорту з України суттєво знизилась, в попередні роки вона досягала 40%.

В асортименті компанії близько 300 найменувань продукції, серед якої - цукерки помадні, печиво, шоколадно-вафельні торти, батончики, вафлі, карамель, драже, мармелад, а з 2004 року - крекер, пралінові цукерки і шоколад.

Компанії також належать фабрики в Донецьку, Горлівці і Константинівці. Фабриками компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті» випускається понад 50 видів печива (переважно цукрового), бісквітні вироби і вафлі.

Групу лідерів очолює корпорація Roshen, яка володіє виробничими потужностями в Києві, Донецькій, Кременчуцькій і Вінницькій областях. В 2002 році до складу корпорації увійшла Ліпецька кондитерська фабрика «Ліконф» (Росія), виробнича потужність якої становить близько 30 тис. тонн продукції на рік. Корпорація має чітку спеціалізацію за підприємствами: Київська фабрика імені Карла Маркса спеціалізується на випуску шоколадної та бісквітної продукції. Вінницька кондитерська фабрика на виробництві глазурованих вафель та вафельних тортів. Також фабрика випускає цукерки в коробках типу “Пташине молоко”, “Стріла Подільська”, печиво “До кави”, “Акробат”.

На Кременчуцькій кондитерській фабриці випускаються карамелі “Рошен” та грильяжні цукерки. Маріупольська кондитерська фабрика спеціалізується на випуску шоколадно-вафельної продукції та карамелі, глазурованої шоколадом. Ліпецька кондитерська фабрика спеціалізується на виготовленні карамелі, цукрового печива та шоколадно-вафельних цукерок. Фабрика випускає також глазуровані цукерки з праліновими, помадними, желейними, помадні неглазуровані цукерки та ін.

Компанія «АВК» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції, ринкова частка якого складає понад 14% (у системі «Укркондитер» - понад 18%). Номенклатура продукції компанії включає близько 240 найменувань кондитерських виробів і близько 30 видів шоколадних глазурей. У той же час, основні зусилля компанія зосереджує на розвитку власних торгових марок і брендової продукції.

В останні кілька років компанія «АВК» збільшує у своєму виробництві частку високоякісної продукції, виготовленої на основі складних технологій, зокрема таких як глазуровані цукерки в упакуванні, екструзія, борошняні вироби і глазур. За підсумками 2003 року компанія утримує лідерство в Україні в сегменті вагових глазурованих шоколадних цукерок - продукція компанії складає 33% ринку цих виробів (за даними «Укркондитера»).

Компанія «АВК» має розгалужену дистриб'юторську мережу, що поставляють її продукцію в усі регіони України. З її допомогою компанія забезпечує дистрибуцію своєї продукції в ключових роздрібних торгових точках більш ніж на 75%. «АВК» експортує свою продукцію в 15 країн. За підсумками минулого року зростання обсягів експорту перевищило 22%.

До складу компанії входить 5 кондитерських фабрик - у Дніпропетровську, Луганську, Мукачеве, Донецьку. Фабрики оснащені сучасним устаткуванням.

Черкаська бісквітна фабрика «Світ ласощів», спеціалізується на борошняних солодощах, частка яких в обсязі виробництва підприємства складає понад 70%. Асортиментний ряд включає близько 50 найменувань печива, 15 - вафель, 10 - цукерок, 9 видів тортів і 6 - фруктових кексів.

ТОВ “Світ ласощів” створено у 2000 році та входить до складу холдингової компанії “Петрус”. За останні роки була проведена повна модернізація: здійснено переоснащення виробничих потужностей сучасним австрійським та італійським обладнанням - введено в експлуатацію нові лінії з виробництва печива, вафель, тортів, рулетів та бісквітів, удосконалено технологічний процес, розширено асортиментний ряд продукції.

Висновки: На основі матриці аналізу сильних та слабких сторін для кожної компанії, маємо змогу оцінити недоліки та переваги кожної. В межах даного аналізу основна мета полягає у виявленні слабких та сильних сторін досліджуваної компанії. Висока динаміка розвитку компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті» забезпечена високою та незмінною якістю продукції, яка відповідає світовим стандартам і визнана не лише на Україні, що, в свою чергу, підтверджується великою кількістю нагород та дипломів. Саме через якість продукція компанії отримала довіру та прихильність споживачів. ЗАТ ВО «Київ-Конті» має сучасне обладнання, завдяки інвестиціям в реконструкцію, постійним покращенням технології виробництва як печива, так і цукерок. Велика увага приділяється персоналу компанії, це стосується не лише залучення на роботу кваліфікованих працівників, а й вкладанням коштів в їх подальше професійне зростання, проходження стажування. В минулому році був змінений генеральний директор компанії. Асортимент компанії дає змогу задовольнити будь-який смак - від найпростішого до найвибагливішого в сегменті борошняних виробів.

Слабкою стороною компанії є те, що вона є відносно молодою. Тому потрібно дуже детально розробити декілька стратегій своєї поведінки та можливі варіанти поведінки конкурентів для запобігання захоплення своєї частки ринку, яка є однією з найбільших в сегменті борошняної продукції, а отже і важко контрольованою.

Щодо інших компаній то основним конкурентом є корпорація Roshen в сегменті борошняної продукції та в сегменті цукерок (крім неї в даному сегменті вагоме місце займає А.В.К., Світоч та Крафт Фудз Україна).

Не слід нехтувати і компанією «Світ Ласощів». Вона хоч і не має такої потужної бази як ЗАТ ВО «Київ-Конті», але налаштована на боротьбу за ринок.

Матриця профілю конкурентів дає змогу нам наглядно порівняти між собою компанії за різними факторами з метою виявлення їх переваг і недоліків. Як видно з профілів ЗАТ ВО «Київ-Конті» має обмежену кількість переваг над своїми конкурентами, а іноді і поступається їм. Так зокрема, поступається корпорації Roshen в таких елементах як ширина та глибина асортименту, системі маркетингу та реклами.

Щодо переваг ЗАТ ВО «Київ-Конті», слід в першу чергу відзначити рівень менеджменту компанії, що дозволяє компанії щороку демонструвати найвищі темпи розвитку в кондитерській галузі. Іншим аспектом є те, що на даному сегменті ринку спостерігається жорстка конкуренція. Всі провідні компанії мають високий рівень якості продукції та приблизно однакові ціни в кожному з сегментів товару. ЗАТ ВО «Київ-Конті» програє компаніям корпорації Roshen та компанії А.В.К в певних аспектах. Зокрема не має такого переліку цукерок в коробках. Проте успішно конкурує в сегменті дорогих цукерок з товаром “Белісімо” (А.В.К. має в даному сегменті цукерки “Шедевр”, Roshen - “Версаль”).

Таблиця інтегральної оцінки конкурентів

Фактори	ЗАТ ВО “Київ-Конті”	Корпорація Roshen	Компанія А.В.К.	“Світ ласощів”	ВАГА
	Бал	Зважена оцінка	Бал	Зважена оцінка	Бал	Зважена оцінка	Бал	Зважена оцінка
1.Якість продукції	10	1,3	10	1,3	10	1,3	8	1,04	0,13
2. Ціна продукції	7	0,84	8	0,96	7	0,84	7	0,84	0,12
3.Рівень технології	8	0,48	8	0,48	8	0,48	7	0,42	0,06
4.Ширина та глибина асортименту	8	0,56	10	0,7	9	0,63	7	0,49	0,07
5.Рівень менеджменту	8	0,64	8	0,64	8	0,64	7	0,56	0,08
6.Система маркетингу та реклама	8	0,88	9	0,99	8	0,88	6	0,66	0,11
7.Частка ринку	7	0,56	10	0,8	9	0,72	5	0,4	0,08
8.Досвід роботи в даній сфері	7	0,35	10	0,5	8	0,4	7	0,35	0,05
9.Репутація компанії	10	0,7	10	0,7	10	0,7	8	0,56	0,07
10.Зв'язки з громадськістю	8	0,48	6	0,36	8	0,48	7	0,42	0,06
11.Система збуту	9	0,63	9	0,63	9	0,63	8	0,56	0,07
12.Кваліфікація персоналу	8	0,4	8	0,4	8	0,4	7	0,35	0,05
13.Міжнародні та державні нагороди	6	0,3	8	0,4	6	0,3	5	0,25	0,05
Підсумок	Х	8,12	Х	8,86	Х	8,4	Х	6,9	1

На даному етапі маємо змогу кількісно оцінити позиції компаній за різними факторами, а також виявити найнебезпечніших конкурентів. Для цього попередньо визначивши вагу кожного фактора, даємо оцінку компанії за кожним з факторів по десятибальній шкалі, потім визначаємо зважену оцінку за факторами і загальну суму набраних балів компанією.

Отже на основі проведеного аналізу безсумнівним лідером ринку є корпорація Roshen. Але це лідерство не є з величезним відривом. Конкуренти йдуть дуже щільно, оскільки по-перше для проведення SWOT-аналізу були взяті лідируючі компанії кондитерського ринку. По-друге суттєвого переважання компанія не має, вона має незначні переваги в порівнянні з конкурентами, проте за більшістю показників. Досліджувана компанія - ЗАТ ВО «Київ-Конті» посідає третє місце. Це пояснюється тим, що компанія має меншу частку ринку, ніж корпорація Roshen та концерн А.В.К. та нижчою потужністю фабрик, які належать ЗАТ ВО «Київ-Конті», в порівнянні з Roshen.

3.1.3 Аналіз зовнішніх ринкових можливостей та ризиків

Матриця аналізу зовнішніх ринкових можливостей

На основі проведеного аналізу зовнішніх можливостей можна зробити наступні висновки: найбільш важливими і впливовими факторами є підвищення рівня життя населення, збільшення кількості висококваліфікованого персоналу, наукові відкриття в галузі кондитерської промисловості, збільшення кількості дистриб'юторів, отримання дешевих грошових коштів шляхом позики у міжнародних організацій, оскільки останні фактори мають високий ступінь впливу на діяльність компанії, тобто результати її діяльності значною мірою залежать від них, а також існує висока ймовірність реалізації цих можливостей. Саме тому надзвичайно важливо враховувати вищезазначені фактори та аналізувати їх вплив, скористатися цими можливостями для підвищення ефективності діяльності компанії.

Підвищення рівня життя населення суттєво вплине на споживання кондитерської продукції. Ці фактори перебувають в прямій залежності. Той факт, що більше половини обсягів продажу кондитерських виробів припадає на великі міста, з населенням понад 500 тис. чоловік, підкріплює це твердження.

Зростання частки висококваліфікованого персоналу покращує роботу компаній безпосередньо на підприємствах, які спеціалізуються на виробництві кондитерських виробів (це і планування, фінансування, управління, контроль), і дає змогу розробляти рекламу на більш високому професійному рівні, проводити оригінальні РR-компанії.

Наукові відкриття в галузі кондитерської промисловості сприятимуть отриманню передових результатів, проте з меншими витратами, що значно підвищить конкурентоспроможність вітчизняної продукції на зовнішніх ринках..

Державні або міжнародні нагороди, дипломи якості тощо безкоштовно підвищать репутацію компанії, відомість торгової марки, що є важливим фактором при виборі покупцем товару не лише на кондитерському, але й на будь-якому іншому ринку.

Збільшення кількості дистриб'юторів сприятиме оперативній доставці товару за меншою ціною, оскільки між дистриб'юторами почнеться боротьба за клієнта.

Такі фактори як сприятлива економічна ситуація в країні, підвищення ділової репутації компанії, зменшення податкових ставок для підприємств та митних тарифів на імпорт какао, збільшення потужностей підприємства також мають високий ступінь впливу на організацію, проте ймовірність їх настання є значно нижчою у порівнянні з попередніми факторами. Наприклад, такий фактор як встановлення АСУ значно вплине на виробничий процес, проте він потребує значних капіталовкладень, тому на даному етапі є недосяжним для компанії.

Матриця аналізу зовнішніх ризиків

Висновки: Важливими факторами, які негативно впливатимуть на діяльність компанії є наступні: підвищення податкового тиску, поява потужних конкурентів відповідно, проблеми при випуску облігацій та залученні коштів.

Підвищення податкового тиску може відбутися в частині експортних та імпортних операцій.

Проблеми з випуском облігацій виникають вже сьогодні, адже для того щоб емітувати ці види цінних паперів, які надають широкі можливості, потрібно пройти ліцензування в Рейтинговому агентстві «Кредит-Рейтинг», яке є платним і залежить від обсягу емісії. Дана подія викликала широке невдоволення на ринку - по-перше, це затягує строки випуску, по-друге, плата не повинна залежати від обсягу емісії, по-третє, ніхто не може стверджувати про об'єктивність цієї оцінки.

Інші фактори є дуже важливими, але на сьогодні не дуже впливовими або не актуальними. Так безпосередньо фактор - поганий врожай цукрових або злакових культур призведе до того що можуть підвищитися ціни на продукцію або компанія, щоб не втрачати свої позиції буде продавати товар нижче собівартості.

Основні аспекти на які потрібно звернути увагу управлінському апарату підприємства - необхідно визначити своїх основних конкурентів на ринку, визначити їх переваги та основні чинники успіху та усунути відповідно до цього власні недоліки, забезпечити конкурентні переваги своєї продукції через вдосконалення її якісних характеристик, технології виробництва. Тримати оптимальний запас інгредієнтів, необхідних для виготовлення кондитерських виробів, на складах на випадок неврожаю певних плодових культур.

Загальні висновки

Тенденція кондитерського ринку така, що зі зростанням доходів населення попит на кондитерські вироби буде зростати. На сьогодні продукція українських кондитерів є провідною, насамперед, за рахунок ціни та використання технологій, заснованих на натуральній сировині і традиційних для українського споживача рецептурах виготовлення продукції., конкурування з іноземною продукцією йде лише в сегменті елітного шоколаду.

Українські кондитерські фабрики мають потребу в інвестиціях для модернізації устаткування і поповнення оборотного капіталу. Тому спостерігається тенденція до випуску облігацій компаніями кондитерської промисловості.

Дана галузь є інвестиційно привабливою, тому, що є наявність достатньої сировинної бази (борошно, цукор, рослинні жири й олії), висока швидкість обороту засобів. Але вона є однією з найбільш конкурентних.

На основі проведеного аналізу, можна стверджувати, що найбільш ефективною стратегією для ЗАТ ВО «Київ-Конті», що відповідатиме його внутрішнім параметрам та положенню на ринку являється стратегія інтенсивного зростання та утримання вже існуючої позиції на ринку, заснована на використанні сильних сторін компанії в поєднанні із зовнішніми можливостями. Внутрішній ріст здійснюється за рахунок створення нових або модифікації існуючих продуктів, завоювання нових сегментів ринку. Зовнішній - за рахунок злиття та поглинання, організації ефективного партнерства.

Основними можливостями, що необхідно використати компанії є по-перше продовження забезпечення виробництва саме якісної продукції, що є одночасно і сильною стороною компанії.

Оскільки кондитерський ринок постійно зростає, причому досить швидкими темпами, компанія повинна підвищувати свої потужності та обсяги виробництва.

Потрібно виводити на ринок (по аналогії з Європою) так звані функціональні продукти, такі які мають низький вміст калорій.

Крім того необхідно виходити на такий сегмент як елітний плиточний шоколад оригінальної форми, цей сегмент в Україні представлений лише іноземними виробниками, оскільки необхідне для його випуску обладнання на сьогодні в Україні відсутнє.

Найбільш небезпечними конкурентами з досліджуваних компаній являються корпорація Roshen та концерн А.В.К. Потрібно постійно проводити моніторинг цін та маркетингові дослідження щодо вподобань споживачів, переліку цін, та контролювати частки ринку кожної з цих компаній.

Також суттєвий вплив на імідж компанії справить проведення активних PR-кампаній, прийняття участі у благодійних акціях, виступів спонсором цікавих та неординарних подій, орієнтованих як на молодь так і на людей старшого віку.

3.2 Формування стратегії розвитку ЗАТ ВО «Київ-Конті» на основі портфельного аналізу

Вперше модель корпоративного стратегічного планування було розроблено Бостонською консалтинговою компанією (ВСG), так звана модель «зростання-частка ринку». Вона є своєрідним відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для виміру відносної частки продукції організації на ринку продукту, що розглядається.

Основна увага в моделі ВСG зосереджена на потоці готівки організації, яка або спрямовується на проведення операцій в кожній окремій бізнесі-області, або виникає в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходиться в тісній функціональній залежності від темпів росту ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи росту бізнесу організації визначають темп, в якому організація буде використовувати готівку. Основними комерційними цілями організації передбачаються ріст норми і обсягу прибутку. При цьому набір припустимих стратегічних рішень щодо того, яким чином можна досягнути цих цілей, обмежується чотирма варіантами: збільшення частки бізнесу організації на ринку, боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку, максимальне використання позиції бізнесу організації на ринку або звільнення від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель ВСG, залежать від позиції конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі.

Проведемо аналіз за допомогою даної матриці для досліджуваного підприємства.

Для цього будемо використовувати дані, приведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Основні показники обсягу реалізації продукції та дані аналізу ринку

Види продукції	Обсяг реалізації, тис. грн.	Абсолютна частка ринку у 2004 році, %
	2003 рік	2004 рік	“Київ-Конті”	Корпорація Roshen	А.В.К.
Печиво	154 476	210 266	27	31	17
Вафлі	15 587	17 822	11	20	9
Карамель та драже	45 643	60 900	8	21	10
Шоколад та шоколадні вироби	85 346	106 484	11	35	14
М'які цукерки	35 239	45 335	10	25	13
Торти та тістечка	9 861	11 785	8	26	7
Пряники, крекери, халва, мармелад	26 130	36 782	15	14	12

Для подальшого використання матриці нам потрібно розрахувати індекс темпів росту ринку (І_тр) та показати відносну частку ринку (ВЧР) та діаметр кола (D) (Табл. 3.2). І_тр розраховується як відношення обсягу реалізації даної структурної бізнес одиниці у поточному році до обсягу реалізації даної структурної бізнес одиниці у минулому році. А ВЧР розраховується відповідно абсолютна частка ринку продукції досліджуваного підприємства до абсолютної частки ринку продукції підприємства-конкурента (лідера або найближчого переслідувача, у випадку коли досліджувана компанія є лідером).

Таблиця 3.2. Показники досліджуваної компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті»

Найменування продукції	Індекс темпів росту ринку	Відносна частка ринку	Діаметр кола
1. Печиво	1,36	0,87	41,49
2. Вафлі	1,14	0,55	4,19
3. Карамель та драже	1,33	0,38	12,26
4. Шоколад та шоколадні вироби	1,25	0,31	22,93
5. М'які цукерки	1,29	0,40	9,47
6. Торти та тістечка	1,20	0,31	2,65
7. Пряники, крекери, халва, мармелад	1,41	1,07	7,02

Знаходимо середню межу вертикальної вісі матриці, яка дорівнює сумі І_тр поділену на кількість стратегічних бізнес одиниць в портфелі підприємства, і отримуємо 1,28.

Рис. 3.1 Представлення моделі BCG для досліджуваного підприємства

Аналітики вважають, що середню межу горизонтальної вісі матриці доцільно встановлювати на рівні 0,75-0,8 для того, щоб в ліву частину матриці потрапляли сильні структурні бізнес одиниці.

Як видно з проведеного дослідження, у компанії «Київ-Конті» лише одна зірка - це товари групи пряники, крекери, халва, мармелад. Але якщо перенести межу до 0,8, то печиво також потрапляє в квадрант «зірки». Дані структурні бізнес одиниці є найпривабливішими для компанії і обіцяють в майбутньому найбільший рівень прибутків для компанії. Тому доцільним буде підтримувати та розвивати позиції даних продуктів.

Більшість структурних бізнес одиниць знаходяться в квадранті «знаки питання». Серед них печиво, карамель та драже, м'які цукерки. Дані структурні бізнес одиниці мають високий індекс темпів росту ринку і тому є привабливими і в галузевому аспекті, низька відносна частка ринку обмежує можливість використання ефекту масштабу. Але в той же час дані зірки можуть перерости в «зірки», що є досить реальним при високих темпах розвитку підприємства та ринку.

Інші знаходяться в квадранті «собаки», безпосередньо це вафлі, шоколад та шоколадні вироби, торти та пиріжні.

Така ситуація пояснюється перш за все тим, що ринок є високо конкурентним та на ньому присутні багато провідних компаній.

Недоліком досліджуваної компанії є відсутність в її корпоративному портфелі «дійних корів», і наслідком є те, що компанія не може в достатньому обсязі направити кошти на розвиток перспективних сегментів, але й даний аспект компенсується можливістю отримання кредитів та випуску облігацій.

Оцінка стратегії «Київ-Конті» за допомогою «СПЕЙС» - матриці SWOТ-аналіз, є дієвим інструментом для визначення оцінки факторів, що вимагають першочергової уваги на вироблення адекватних дій, але, на жаль, вона не дає чіткого напрямку для вибору придатної стратегії для розвитку організації. У цьому випадку значну допомогу може зробити новий підхід, що базується на прийомах «SPАСЕ»-аналізу.

При допомозі «SPАСЕ»- матриці можна визначити стратегію, яку використовує організація. В даний час стратегічне управління на вітчизняних підприємствах вже набрало суттєвих обертів, але на деяких підприємствах йому ще не приділяють достатньої уваги. Кожна компанія і дрібна фірма в особі керівництва до чогось прагне, чогось бажає і щось планує, використовуючи якоюсь мірою свій наявний і передбачуваний потенціал, що само по собі, уже є зачатками стратегічного планування, яке можна оцінити саме з допомогою пропонованого методу [14, c.131].

Використовуємо «SРАСЕ»- аналіз середовища функціонування «Київ-Конті» для знаходження стратегій організації, виходячи з виявлених сильних і слабких сторін, загроз і можливостей. Ми можемо визначити за допомогою «SРАСЕ»- матриці стратегію, яку використовує організація.

При побудові «SРАСЕ»- матриці звичайно використовують наступні групи показників:

· фінансова сила (FS);

· конкурентна перевага (СА);

· стабільність середовища (ES);

· виробнича сила (IS).

Кожна група показників оцінюється за 10-ти бальною шкалою, де 1 - незадовільно, 10 - ідеально. Будуємо «SРАСЕ»- матрицю на основі раніше визначених факторів та на основі експертних оцінок, що характеризують стратегію підприємства «SРАСЕ»- матриця (Табл. 3.3) і вектор, що характеризує стратегію ЗАТ ВО «Київ-Конті» (Рис. 3.3).

Таблиця 3.3. Згрупування факторів з координатами для «SРАСЕ» - матриці

Внутрішня стратегічна позиція	Зовнішнє стратегічна позиція
Фінансова сила, FS	Оцінка, бал	Стабільність середовища, ES	Оцінка, бал
1. Можливість одержання кредитів	7	1. Стабільні зв'язки з партнерами	7
2. Платоспроможність організації	7	2. Стабільність сезонного впливу	2
3. Державна підтримка (компенсації)	1	3. Стабільність законодавства	7
4. Наявність фінансових ресурсів	6	4. Стабільність цін постачальників	6
5. Власні резервні фонди	4	5. Наявність сировинної бази	6
6. Стабільність відносин з банком	7	6. Становище з попитом на ринку	7
7. Структура оборотних коштів	3	Стабільність зовнішньоекономічних зв'язків	6
Середня оцінка	5,0	Середня оцінка	5,86
Конкурентна перевага, СА	Оцінка, бал	Виробнича сила, IS	Оцінка, бал
1. Імідж підприємства	7	1. Можливість розширення виробництва	5
2. Канали збуту	7	2. Стабільність виробництва	7
3. Ціна реалізації	5	3. Стан сировинної бази	6
4. Якість обслуговування	5	4. Можливість економії ресурсів	3
5. Наявність кваліфікованих керівників і їхня мотивація	6	5. Кваліфікований персонал	5
6. Забезпечення внутрішньою інфраструктурою	7	6. Виробничий досвід	5
7. 3адоволення потреб	7	7. Можливість модернізації виробництва	7
Середня оцінка	6,29	Середня оцінка	5,43
Оцінка за позицією	11,29	Оцінка за позицією	11,29

Як видно з розрахунків, середній бал за групою показників фінансова сила (FS) становить 5,0 (з максимально можливої оцінки в 10 балів), по групі конкурентна перевага - 6,29, по показникам, які характеризують стабільність середовища - 5,85 і по групі виробнича сила - 5,43.

Для наглядності отриманих результатів зобразимо їх в графічній моделі.

Рис. 3.3. Графічна модель оцінки стратегії ЗАТ ВО «Київ-Конті» («SРАСЕ» - матриця стратегії)

Відповідно до положення вектора і на основі аналізу порівняльної привабливості альтернативних стратегічних дій досліджуваного підприємства ефективною виявилася агресивна стратегія на базі:

стабільного фінансово-економічного становища;

ефективного ведення та оптимізації господарської діяльності підприємства за допомогою організації сучасного високоефективного технологічного процесу виробництва кондитерської продукції, та на основі принципів енерго- і ресурсозбереження, конкурентоспроможності й екологічної безпеки;

проведення комплексу заходів щодо впровадження сучасних технологій;

розробка та ефективне становлення дистриб'юторської мережі по всій території України;

часткова та повна реконструкція і переоснащення основних та допоміжних виробничих цехів на всіх фабриках, що належать ВАТ ВО «Київ-Конті»;

постійна розробка та вивід на ринок нових видів продукції для різних вікових категорій.

3.3 Напрями удосконалення системи стратегічного управління на підприємствах харчової промисловості

При потенційній ємності українського ринку приблизно в 1 млн. тонн кондитерських виробів у рік, цей потенціал на сьогоднішній день використовується не цілком. Однак в останні роки спостерігається стабільна тенденція до збільшення споживання солодощів в Україні.

Ми припускаємо, що в найближчі роки ріст ВВП приведе до росту рівня життя і платоспроможного попиту населення, що, у свою чергу, буде сприяти росту споживання кондитерських виробів.

Продукція українських кондитерів є безперечним лідером, якщо її порівнювати з імпортними аналогами завдяки більш низької собівартості, а також використанню рецептур, заснованих на натуральній сировині, без застосування штучних добавок і наповнювачів. Причому вже зараз намітилися тенденції росту споживання виробів з більш високих цінових груп (шоколад, бісквіти) з одночасним скороченням споживання більш дешевих виробів (карамель). Досвід Польщі, Угорщини й інших країн Східної Європи показує, що після переходу до ринкової економіки спочатку також великими темпами розвивалося виробництво дешевої групи кондитерських виробів, а потім поступово росла частка дорогих виробів: шоколаду, шоколадних цукерок і інших.

У цьому випадку одною з основних конкурентних переваг, що впливають на ріст і утримання ринкової частки компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті», є грамотна маркетингова політика, завдяки якій підприємство оперативно реагує на зміни ринкової кон'юнктури. «Київ-Конті» реалізує активну інноваційну стратегію, щорічно обновлюючи асортимент. Наприклад, за перші півроку у 2003 році було розроблено більше 65 нових виробів, з них виведено на ринок 53.

На відміну від більшості українських виробників, компанія «Київ-Конті» зосередила зусилля на розвитку власних торговельних марок і брендової продукції. Найбільш популярною продукцією ЗАТ ВО «Київ-Конті» є печиво-сендвічі, серія цукерок під загальною назвою «Белиссимо» і «Мелодика», вафельні глазуровані торти «Мамулин торт» та печиво-сендвічі «Супер-контік». Отже, дані торгові марки потрібно і далі активно просувати на ринку. Також потрібно розширювати їх різновид - презентувати на ринку дані товари з новими смаками, наповнювачами.

В останні два роки компанія демонструє відносно невисокі темпи росту випуску продукції з низькою додатковою вартістю, таких як карамель і драже, і сконцентрувала зусилля на виробництві і просуванні виробів з високою доданою вартістю і більш складним процесом виробництва, що включають:

глазуровані цукерки в упакуванні;

борошняні вироби;

глазур.

Виходячи з обраної стратегії, «Київ-Конті» знижує обсяги виробництва і кількість найменувань тих виробів, що не відповідають поточній продуктовій стратегії компанії. У поточному році «Київ-Конті» буде знижувати випуск так званої нецільової продукції, що дозволить сконцентрувати виробництво стратегічних груп виробів на існуючих потужностях. Подальша стратегія розвитку компанії спрямована на збільшення популярності існуючих основних брендів в окремих групах продукції, а також на розвиток нових брендів у вищому ціновому сегменті.

Політика якості «Київ-Конті» - одна з найважливіших ланок системи цінностей компанії. Із самого початку свого розвитку компанія працює на перспективу, вкладаючи значну частину коштів у розвиток виробництва і його підтримка на рівні, що забезпечує випуск якісної продукції. З метою удосконалення якості при кожній фабриці створені цехові лабораторії, обладнані сучасним контрольно-вимірювальним устаткуванням. Уведено твердий контроль якості сировини. А одержання сертифіката на відповідність стандартам якості ІSO 9001 дозволило компанії розширювати географію своїх постачань на ринки далекого зарубіжжя.

Одним з важливих конкурентних переваг компанії «Київ-Конті» є наявність виробничого устаткування, що дозволяє робити продукцію високої якості. Існуюче устаткування на «Київ-Конті» представлене як недавно введеними в експлуатацію виробничими лініями, так і існуючими лініями, що пройшли модернізацію. Установлені потужності компанії дозволяють випускати до 300 т. продукції в добу, причому біля чверті цього обсягу виробляється на устаткуванні ведучих західних виробників, що було встановлено протягом останніх трьох років.

З метою підвищення якості продукції «Київ-Конті» постійно вкладає кошти в розвиток виробництва. Так, за останні три роки компанією було освоєно більше 8 млн. дол. інвестицій, що дозволяє компанії щорічно нарощувати обсяги виробництва. При цьому загальний знос устаткування й основних засобів компанії невеликий.

В кінці 2003 року на Донецькій фабриці було встановлено обладнання фірм СНОСОТЕСН nf WINKLER und DUNNESIER (Германія) та NOVA-FІМА (Італія) потужністю 700 тонн у місяць. Вартість виробничих ліній, єдиних в Україні та СНД, склала більше 25 млн. грн.

У структурі собівартості кондитерських виробів близько 90% витрат припадає на частку сировини і пакувальних матеріалів. В основному, галузь використовує місцеву сировину - борошно, цукор, жири, молоко, вершкове масло, патоку. Практично на усіх виробництвах частка імпортних інгредієнтів у випуску виробів (виключення - печиво) складає 15-20% фізичного обсягу, а при виробництві, наприклад, шоколаду доходить до 40%. На досліджуваному підприємстві, основна частка продукції припадає саме на печиво, до складу якого входить найменше імпортованих інгредієнтів, що відповідно істотно знижує залежність фірми від державного регулювання в області імпорту, а також дає меншу собівартість за рахунок вітчизняних інгредієнтів.

Кондитерська промисловість України споживає близько 300 тис. тонн цукру в рік. В основному цукор закуповується на вітчизняних цукрозаводах або в посередників. Однак багато кондитерських компаній зіштовхуються з проблемою високої кольоровості вітчизняного цукру, для виробників карамелі виникають труднощі з тим, що неможливо домогтися високої прозорості даної продукції. Для «Київ-Конті» ця проблема не така важлива як для інших підприємств, тому що доля карамелі в загальному обсязі продукції не значна.

Патока закуповується більшістю кондитерських підприємств на Дніпровському крохмалопаточному комбінаті (єдиному виробнику даної продукції в Україні). Як альтернатива використовується патока компанії Cargill, що набагато якісніше вітчизняної, але набагато дорожча за ціною.

Какао і какао-продукти в основному імпортуються зі Швейцарії, Кот де Вуар (Африка), Польщі, Нідерландів, Великобританії, Нігерії. Горіхи (фундук, кеш'ю, мигдаль) імпортуються з Туреччини (55%), Польщі (14%), Бразилії (12%) і США (7%).

Сьогодні фахівці галузі розробляють нові види продукції з використанням місцевих і нетрадиційних видів сировини. Для виробництва барвників як сировину використовують буряк, моркву, кабачки, експериментують із усілякими замінниками цукру, мигдалю, шоколаду. На більшості підприємств освоюється перспективна технологія виготовлення кріопорошків із фруктів і овочів - ідеальної сировини для кондитерської промисловості. Але все одно є залежність від імпортної сировини, аналогів якої українські підприємства не виробляють. Тож потрібно розрахувати оптимальні запаси сировини (в тому числі какао і какао-продукти, горіхів), які потрібні підприємству для безперервного виробництва при виникненні форс-мажорних обставин.

Компанія «Київ-Конті» закуповує сировину в основному у вітчизняних підприємств, на частку яких минулий рік довелося близько 75% закупівель компанії, що дозволяє знизити вплив можливої девальвації національної грошової одиниці на собівартість виробництва продукції. Найбільшу частку в структурі закупівель сировини компанії займає цукор та борошно, за яким слідують какао-продукти. Істотна частка закупівель приходиться і на пакувальні матеріали.

Для реалізації товару виробники кондитерських виробів створюють дистриб'юторські мережі по всій Україні. У кожного великого виробника сьогодні не менше трьох-чотирьох дистриб'юторів у містах-мільйонерах (у деяких - і до семи), і по два-чотири дистриб'ютори в інших обласних центрах.

Фірмові магазини відкрилися тепер не тільки в місцях базових виробництв, але й в інших, у тому числі віддалених, містах і селах України. Цей аспект стосується як досліджуваної компанії так і її конкурентів.

ЗАТ ВО «Київ-Конті» має розвинену й ефективну всеукраїнську мережу збуту і дистрибуції. Компанія уклала контракти з 22 великими дистриб'юторами, що представляють її продукцію в кожній області України через 30 дистриб'юторських офісів. При кожній фабриці працює фірмовий магазин.

Компанія також налагодила власну мережу прямих дистриб'юторських центрів у Донецьку, Києві. Цього року через дистриб'юторську мережу було реалізовано 70% відвантажених товарів. Близько 20% продукції було реалізовано оптом великими партіями.

З метою стабілізації виробництва і мінімізації негативних наслідків від зниження продажів на стратегічно важливих сегментах ринку кондитерської продукції, «Київ-Конті» випускає різноманітний асортимент продукції, представленої практично в усіх цінових і продуктових сегментах. Так, за результатами діяльності компанії за 2004 рік, найбільшу частку виторгу приносили продажі печива, вафельних тортів і цукерок (за винятком карамелі).

На даний момент Україна експортує більше 35% виробленої нею кондитерської продукції. Найбільша частина експорту приходиться на країни СНД. Серед країн СНД основним імпортером є Росія, хоча її частка знизилася з купівлею найбільшими гравцями ринку фабрик у Російській федерації. Іншими імпортерами також є Туркменістан, Казахстан, Беларусь, країни Азії.

У минулому році компанія «Київ-Конті» збільшила свої обсяги експортних постачань. Компанія експортує свою продукцію в більше ніж 10 країн, які крім країн СНД, включають у собі Германію, США, Ізраїль.

Інший аспект розвитку стратегічного управління на підприємствах кондитерської промисловості стосується переходу до майже повної автоматизації виробництва кондитерських виробів.

Висновки

1. Під стратегією слід розуміти обґрунтований план дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей підприємства. Характерні риси стратегії: стратегія не буває простою; від стратегії залежить добробут організації; стратегія - це і зміст, і процес; стратегію неможливо продумати до кінця; стратегії існують на різних рівнях; стратегія повинна бути пророблена не лише концептуально, але й аналітично. Проте протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі. Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність.

2. Прескриптивний підхід до розробки стратегії розвитку концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегії, а не на тому як вона формулюється насправді. Дескриптивний підхід фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Побудова стратегії як процес трансформації передбачає інтегрування різних елементів поняття «стратегія» у визначенні основних стадій життєвого циклу організації. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії: стратегії, сформульовані «за натхненням», стратегії, що базуються на здоровому глузді, стратегії, створені шляхом компромісу, стратегії, розраховані та сплановані. Мінцберг, у свою чергу виділяє три основні моделі розробки стратегії: «планову», «підприємницьку», «навчання на досвіді». В залежності від участі керівника та виконавців у процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи: одноосібний підхід; підхід, побудований на делегуванні, підхід, побудований на співробітництві, підхід, побудований на конкуренції. Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства.

3. Різноманітність стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, значно ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш суттєвими є наступні: рівень прийняття рішення (корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна); базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі (стратегії зростання, стабілізації, скорочення, реструктуризації); відносна сила галузевої позиції організації; ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі (пасивна і активна).

4. Розробка стратегії логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, які знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Аналіз зовнішнього середовища включає в себе дослідження економічного, соціального, політичного, технологічного, ринкового та міжнародного середовища підприємства. Основне призначення - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні і в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи. Не менш важливим моментом в процесі розробки стратегії розвитку є комплексний аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства, який дозволяє оцінити його конкурентні позиції, розробити пріоритетні напрямки розвитку, встановити відповідність ринкових потреб реальним можливостям підприємства. Оцінку факторів внутрішнього середовища доцільно вести за такими напрямками: виробнича потужність, матеріальні ресурси, кадровий потенціал, фінансовий стан, зовнішньоекономічна діяльність. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) спрямування зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями.

5. Аналіз портфеля бізнесів є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, грошові надходження, відновлення та відмирання окремих видів діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання: якими видами бізнесу організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Проте за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші цілі.

6. Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому та їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення наявні досягнення і зростає спектр нових можливостей. У більшості випадків розглядаються три сценарії: оптимістичний; песимістичний; середній (найбільш ймовірний, очікуваний). Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку: технології; ринкових сегментів; країн або регіонів тощо.

На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки:

1) аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

2) оцінка конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);

3) фінансова оцінка стратегічних альтернатив;

4) формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач;

5) комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

На основі стратегічного аналізу діяльності ЗАТ ВО «Київ-Конті», можна стверджувати, ефективною стратегією, яка відповідатиме внутрішнім параметрам компанії та її положенню на ринку являється стратегія інтенсивного зростання та утримання вже існуючої позиції на ринку, заснована на використанні сильних сторін компанії в поєднанні із зовнішніми можливостями. Внутрішній ріст здійснюється за рахунок створення нових або модифікації існуючих продуктів, завоювання нових сегментів ринку. Зовнішній - за рахунок злиття та поглинання, організації ефективного партнерства.

...