Разработка эффективной стратегии организации (на примере ОАО "УМПО")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Факультет экономики и управления

Кафедра «Управление и экономика предпринимательства»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка эффективной стратегии организации (на примере ОАО «УМПО»)»

Руководитель работы

к.э.н., доцент Шарипова И.М.

Исполнитель:

студентка гр. ЭД-41

Ахметшина Л.Р.

УФА - 2008г.

СОДЕРЖАНИЕ

• Аннотация
• Введение
• Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации
• 1.1 Общие сведения об организации ОАО «УМПО»
• 1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли
• 1.3 Анализ внутренней среды организации
• Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации
• 2.1 Установление миссии и целей организации
• 2.2 Подбор стратегий организации
• 2.3 Стратегическое планирование конкретного бизнеса организации
• Глава 3. Реализация планируемых стратегий организации
• 3.1 Стратегические изменения в организации
• 3.2 Оценка эффективности стратегии
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1
• Приложение 2
• Приложение 3
• Приложение 4
• Приложение 5
• Аннотация
• Целью курсового проекта является разработка эффективной стратегии компании, для этого выполняют следующие задачи: анализ внешней среды и внутренних показателей компании, рассмотрение теоретических аспектов исследуемой темы, описание решений по выбору и реализации стратегии, разработка мероприятий по реализации проектируемых стратегий организации и оценка их эффективности.
• Предмет исследования - конкурентоспособная стратегия компании, объект - ОАО «УМПО».
• Структура работы обусловлена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
• Введение
• В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.
• В настоящее время, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Времена, когда можно было создать преуспевающую компанию, исключительно основываясь на здравом смысле и минимуме специальных знаний, канули в Лету. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего положения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом действий соперников.
• Сегодня значение стратегического менеджмента для российского бизнеса трудно переоценить. Рост конкуренции, снижение информационных барьеров, глобализация - все это требует от менеджеров поиска профессиональных подходов к принятию и реализации стратегических решений. Российский бизнес находится в состоянии перехода от решения проблем выживания, бурного роста и первоначального накопления капитала к формированию хорошо структурированных и стратегически сфокусированных корпораций, способных успешно конкурировать в глобальном масштабе. Российские предприниматели вес чаше задумываются над тем, как оптимальным образом использовать приобретенные (часто по случаю) активы и на каких стратегических альтернативах сосредоточивать свои усилия. При этом следует отметить, что сегодня Россия действительно стала частью глобальной экономики. Российские компании конкурируют на российском и мировом рынке с ведущими международными корпорациями, и по мере интеграции нашей страны в международное экономическое сообщество конкуренция неизбежно будет усиливаться, тем более что российские корпорации все чаще принимают решение о выходе на внешние рынки.
• Становится очевидным, что попытки российских компаний конкурировать исключительно на основе низких цен в долгосрочной перспективе обречены на неудачу. Рядом растут Китай и Индия, масштабы экономик и доступ к дешевым ресурсам которых всегда будут обеспечивать больше возможностей для снижения издержек.
• В последние годы наметился ряд отчетливых тенденций. Выбор стратегического фокуса компаний смещается от конкуренции на основе низких издержек и уникальных свойств продукта к стратегиям, основанным на близости к потребителям и формированию сетей. При этом если раньше в качестве доминирующих использовались в основном позиционные источники конкурентных преимуществ: контроль над уникальными активами, исторически сложившаяся монопольная позиция на рынке, привилегированные отношения с чиновниками, поставщиками, потребителями - то сегодня мы все чаше видим в качестве основы устойчивых конкурентных преимуществ наличие у компаний уникальных компетенций, позволяющих им создавать дополнительную ценность для потребителей и отличающих их от конкурентов.
• Исходя из актуальности темы данной работы, сформулируем цель курсового проекта - построение эффективной стратегии развития предприятия на основе многостороннего анализа внешней и внутренней среды, конкурентных сил в отрасли на примере ОАО «УМПО». Поставленная цель определила постановку следующих задач:
• - изучение сложившейся экономической ситуации на ОАО «УМПО»;
• - выявление возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения;
• - анализ конъюнктуры рынка предприятия для определения его последующей стратегии;
• - выработка стратегических мероприятий, повышающих конкурентоспособность бизнеса, и оценка их эффективности;
• - установление миссии организации и ее корректировка в соответствии с реализуемой стратегией, построение дерева целей ОАО «УМПО».
• Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
• Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации
• Данная глава выполняется с целью многофакторного стратегического анализа внешней и внутренней среды организации, дается общая характеристика исследуемой организации, выявляются достижения и промахи организации. В результате анализа будут выявлены сильные и слабые позиции организации, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
• 1.1 Общие сведения об организации ОАО «УМПО»
• Открытое акционерное общество «Уфимское моторостроительное производственное объединение» (далее УМПО) - одно из крупнейших в России двигателестроительных предприятий, основанное в 1925 году, удостоенное свыше 30 правительственных наград, в т.ч. двумя орденами Ленина и орденом Боевого Красного Знамени, 6 международных и 23 российской, общественной конкурсной и выставочной награды, занимает неизменно высокие позиции в рейтинге крупнейших предприятий России при положительной динамике товарного выпуска продукции.
• Целью создания предприятия является производство и сервисное обслуживание авиационных двигателей.
• Информационная база предприятия:

· место нахождения предприятия - Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, Калининский район, ул. Ферина, 2;

· отраслевая принадлежность - авиатехника и компоненты;

· дата создания предприятия - 17 июля 1925 года;

· дата государственной регистрации организации - 08.02.1993г., предприятие создано на неопределенный срок.

· организационно-правовая форма, форма собственности (в соответствии с главой 4 Гражданского кодекса Российской Федерации) - открытое акционерное общество;

· величина уставного капитала - 266 106 022 руб.

8 февраля 1993 года предприятие в соответствии с планом приватизации зарегистрировано в качестве акционерного общества «Уфимское моторостроительное производственное объединение».

ОАО «УМПО» расположено на трёх изолированных производственных площадках, на территориях Калининского района г. Уфы и Благовещенского района Республики Башкортостан, в его составе 2 специализированных производства - авиационное и инструментальное, где работает свыше 19 тыс. рабочих, специалистов и служащих.

Вся история ОАО «УМПО» свидетельствует о том, что основной задачей предприятия был и остается выпуск современной качественной авиационной техники. За время существования предприятием выпущено более 50 базовых и модифицированных авиационных двигателей, которые устанавливались на 170 типах и модификациях самолетов. Для ракет различного класса выпущено более 25 моделей и модификаций жидкостно-ракетных двигателей. На самолетах с уфимскими двигателями поставлено более 100 мировых авиационных рекордов.

В таблице 1.1 представлен краткий обзор компании.

Таблица 1.1 - Краткий обзор компании

В настоящее время из авиационной тематики УМПО производит турбореактивные двигатели АЛ-31Ф и АЛ-31ФП для самолетов Су-27, Су-30, Су-35 со всеми их модификациями, Р-95Ш и Р-195 для семейства самолетов Су-25, Д-436Т1 для Ту-334 и Д-436ТП для самолета-амфибии Бе-200, колонки несущих винтов на вертолеты Ка-27, Ка-28, Ка-32, трансмиссии для вертолетов Ми-26. Совместно с ОАО «НПО «Сатурн» идет изготовление узлов еще одного нового двигателя поколения 4+; освоение двигателя АЛ-55. Постановлением Правительства Российской Федерации ОАО «УМПО» включено в состав предприятий, задействованных в серийном производстве авиадвигателя пятого поколения.

Важное направление - внешнеэкономическая деятельность. ОАО «УМПО» впервые вышло со своей продукцией на внешний рынок в 1952 году. 49 стран мира эксплуатируют произведенную объединением технику. Но предприятие имеет опыт не только поставок готовой продукции на экспорт, но и организации за рубежом лицензионного производства.

УМПО обеспечивает полный комплекс услуг по техническому сопровождению своих изделий: послепродажное гарантийное обслуживание, ремонт модулей, узлов и двигателей с восстановлением всех эксплутационных характеристик, обучение персонала, модернизация ранее выпущенной техники.

Новое направление производственной деятельности - изготовление газотурбинных двигателей индустриального применения. На базе АЛ-31Ф освоено производство газотурбинного привода АЛ-31СТ, применяющегося в составе газоперекачивающих агрегатов мощностью 16 МВт и АЛ-31СТЭ для блочно-модульных электростанций на 20 МВт.

Значительную долю составляет выпуск высокотехнологичной гражданской продукции, наукоемких изделий бытового назначения и товаров повседневного спроса. Объединением изготовлено свыше 8 млн. автомобильных двигателей, свыше 140 тыс. комбайновых моторов, более 3 млн. малолитражных бензиновых двигателей, более 146 тыс. мотоблоков, около 13,5 тыс. снегоходов.

Структура основной продукции УМПО и ее потребителей представлена в Приложении 1.

Действующая система менеджмента качества соответствует требованиям международных стандартов серии ISO-9001-2001, что подтверждено сертификатом соответствия NBP 02.112.0495-2004 в системе добровольной сертификации «Военный регистр».

ОАО «УМПО» обладает пакетом лицензий и сертификатов как для производства и ремонта авиационной техники, так и проектирования и изготовление газоэнергетического и нефтяного оборудования.

Структура собственности производственного объединения УМПО представлена на рис. 1.1 Источник: Данные компании.

Рис. 1.1. Структура собственности группы

На долю ОАО УМПО приходится более 92% все выручки группы (в соответствие с РСБУ по итогам 2005г.). Взаимодействие внутри группы формируется на рыночных принципах. Так, ЗАО Уфа-АвиаГаз приобретает газотурбинные двигатели у УМПО по той же цене, что и ОАО Газпром. Взаимодействие между УМПО и другими компаниями с точки зрения выручки незначительны.

Основу группы составляет компания ОАО УМПО. К числу основных компаний группы относятся ОАО УК Уфимские моторы, ЗАО Уфа-АвиаГаз и ОАО Уфимский машиностроительный завод. Кроме того, в структуре группы компаний УМПО присутствуют несколько компаний, не являющиеся производственными и/или непосредственного участия в основной деятельности компании не принимают.

В целом, структура собственности группы УМПО и компании представляется довольно сложной и непрозрачной, так как среди основных акционеров ОАО УМПО находятся номинальные держатели (около 41% в сумме) и физические лица (около 8%). Государство в лице Республики Башкортостан, является значимым акционером компании, которому принадлежит «золотая акция» в УМПО.

Информация о компаниях, входящих в группу ОАО УМПО, представлена в Приложении 2.

Организационная структура управления предприятия УМПО является линейно-функциональной, основанной на функциональном разделении работ каждого подразделения. Для данной структуры характерна высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, четкая линия цепи команд, отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикали по принципу единоначалия.

Высшим органом управления УМПО является общее собрание акционеров. Другими органами управления компании являются Совет директоров, Генеральный директор и Правление компании, компетенция которых определена в уставе. Данная структура управления является стандартной для акционерных обществ (представлена в Приложении 3).

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью, определяет стратегию развития и направления инвестиционной деятельности УМПО. В составе Совета директоров наибольшее число мест принадлежит менеджменту компании: 6 мест из 15 принадлежит независимым директорам, которые в основном представляют Рособоронэкспорт и различные министерства и ведомства России. Это подчеркивает стратегическую важность УМПО для государства. Компания предпринимает шаги, направленные на улучшение прозрачности (переход на МСФО с 2008 г.).

На рис. 1.2. представлена структура совета директоров ОАО «УМПО».

Рис. 1.2 Структура Совета директоров УМПО

В настоящее время ОАО «УМПО» возглавляет А.В. Артюхов, председателем Совета директоров ОАО «УМПО» является Ю.Л. Пустовгаров заместитель Премьер-министра Республики Башкортостан - министр промышленности, инвестиционной и инновационной политики РБ.

В таблице 1.2. приведена динамика изменения рыночной капитализации ОАО «УМПО», согласно методике определения рыночной капитализации (средневзвешенная цена одной акции (определяется по результатам торгов РТС за квартал) умноженная на количество акций эмитента).

Таблица 1.2. - Рыночная капитализация ОАО «УМПО» тыс. руб.

Снижение капитализации в 4 кв. 2007 г. (-28,9% по сравнению с 2006 г.) обусловлено волатильностью на отечественных финансовых рынках вследствие кризиса мировой финансовой системы в результате рецессии в США.

По данным ежегодного рейтинга «500 крупнейших компаний России за» 2006 год авторитетного журнала «Финанс» ОАО УМПО занимает 225 строчку, улучшив данный показатель на 30 пунктов (см. таблицу 1.3)

Таблица 1.3 - Рейтинг «500 крупнейших компаний России» Источник: Рейтинг «500 крупнейших компаний России» // Финанс, № 36 (222), 24 сентября - 30 сентября 2007 г. - ссылка в Интернет - http://www.finansmag.ru/76077

В таблице 1.4. приведены основные технико-экономические показатели предприятия, которые демонстрируют уверенный рост выручки (+39,33%), чистой прибыли (+103,0%), однако данные свидетельствуют и о росте финансового долга (+79,75%), вызванного необходимостью инвестирования в модернизацию производства.

Таблица 1.4 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «УМПО» (млн. USD)

Таблица 1.5. - Показатели финансово-экономической деятельности на 31.12. 2006 г.

Таблица 1.6. - Основные коэффициенты

По данным таблицы 1.6. видно, что постепенно происходит снижение валовой и операционной рентабельности, в то же время чистая рентабельность за 2006 год выросла на 4% по сравнению с 2005 годом. Соотношение выручки, прибыли и рентабельности предприятия приведено для наглядности на рис. 1.3.

Рис.1.3. Прибыль и рентабельность ОАО УМПО

Таблица 1.7. - Показатели ликвидности и прибыльности

Данные таблицы 1.7 свидетельствуют о положительной в целом динамике развития предприятия по показателям прибыльности и ликвидности. Одной из негативных тенденций является снижение показателя прибыльности всех затрат в 2006 году на 12,033%.

Анализ структуры имущества осуществляется на основе сравнительного аналитического баланса, который включает в себя и вертикальный, и горизонтальный анализ. Структура стоимости имущества, представленная в Приложении 4, даёт общее представление о финансовом состоянии предприятия ОАО «УМПО». Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заёмных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах.

Проведем анализ структуры и изменений в валюте баланса. Как видно из данных Приложения 4, валюта баланса увеличилась на 6 414 879 тыс. руб. или на 35,3%. По активу баланса можно видеть увеличение внеоборотных активов на 3 211 535 тыс. руб. (+42,7%), в том числе основные средства и прочие внеоборотные активы увеличились соответственно на 537 471 тыс. руб. (+27,8%) и 2 323 058 тыс. руб. (+76,8%). Это объясняется ростом расходов на модернизацию и обновление производства.

У предприятия существует высокая потребность в оборотном капитале. Технологический цикл сборки двигателя составляет порядка 9 месяцев, тогда как весь бизнес-цикл составляет от 11 до 22 месяцев со дня начала производства. Значительный разброс бизнес-цикла во времени определяется контрагентом УМПО. В случае, если контракт заключен с Рособоронэкспортом, бизнес-цикл длится около 10 месяцев. В случае, если контрагентами выступают заводы по производству самолетов (НПК Иркут, КнААПО), бизнес-цикл составляет от 15 до 22 месяцев. В 2003 г. отношение запасов к выручке компании составляло 0,31х, тогда как в 2005 г. этот показатель вырос до 0,67х. Это связано с ростом портфеля заказов и необходимостью формировать запасы за 12-18 месяцев до момента поступления выручки. По мере более полной загрузки производственных мощностей и более равномерного характера поступления заказов риск рефинансирования оборотного капитала будет снижаться.

Денежные средства в абсолютном и относительном измерении значительно снизились, так их размер снизился на 241 089 тыс. руб. (-37,7%).

Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств, но их доля в течение анализируемого периода значительно снизилась - с 58,97% до 48,92%.

Заёмные средства в ОАО «УМПО» представлены кредиторской задолженностью: долгосрочные обязательства выросли в 4,2 раза (+421%). Краткосрочные займы и кредиты увеличились на 457 036 тыс. рублей (+7,2%).

В результате проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

· имущество в ОАО «УМПО» за исследуемый период увеличилось;

· преобладающее место в структуре имущества занимают внеоборотные средства, доля которых для предприятий производства является высокой;

· среди источников формирования имущества преобладают собственные средства, однако удельный вес заемных средств значительно увеличивается, особенно в форме кредиторской задолженности.

В таблице 1.8 отмечены основных успехи и неудачи ОАО «УМПО».

Таблица 1.8. - Основные достижения и неудачи организации

Изучив результаты таблицы, можно сделать вывод, что продукция данной организации пользуется спросом, что обусловлено стратегически значением УМПО для региона и всей страны в целом.

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужных ресурсов. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Во избежание этого необходимо проанализировать всевозможные факторы внешней среды.

Таблица 1.9 - PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии ОАО «УМПО»

Далее проведем анализ конъюнктуры рынка, на котором действует ОАО «УМПО» (таблица 1.10).

Таблица 1.10. - Анализ конъюнктуры рынка

В результате анализа конъюнктуры рынка можно сделать выводы: рынок данной продукции заполнен практически полностью, в ближайшее время произойдет увеличение емкости рынка, во-первых, из-за угрозы безопасности в некоторых регионах мира и стремления ее обеспечить за счет современного российского вооружения, в том числе, по геополитическим причинам (Венесуэла, Индия, Китай, ряд государств Аравийского полуострова, Иран), во-вторых, из-за увеличения военного бюджета РФ в последующее десятилетие в два раза, что соответственно, повлечет за собой увеличение оборонного заказа.

В таблице 1.11 приведен более полный анализ тенденций развития в сфере основной деятельности УМПО.

Таблица 1.11. - Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности ОАО «УМПО»

Таблица 1.12. - Отраслевые риски предприятия

В силу специфики производимой продукции, основным конкурентом УМПО является ФГУП ММПП Салют, который так же специализируется на производстве авиационных двигателей для Су-27/30. На сегодняшний день основу производственной программы ММПП Салют составляет турбореактивный двигатель АЛ-31Ф и АЛ-31ФН. Двигатели АЛ-31Ф производства ММПП Салют и УМПО являются идентичными и контракты по ним распределяются государством (в лице Рособоронэкспорт) примерно в равных долях (так, в контрактах с Китаем, Венесуэлой и Индонезией эти контракты распределены в пропорции 50/50). Двигатель АЛ-31ФН предназначен для установки на Китайский истребитель J-10.

Выручка УМПО сопоставима с выручкой ММПП Салют, но в тоже время значительно превышает выручку НПО Сатурн и ОАО «ПМЗ» - других, менее опасных конкурентов УМПО. С учетом значительного объема портфеля заказов можно прогнозировать, что в среднесрочной перспективе УМПО сохранит свое лидерство.

Анализ конкурентов приведен в таблицах 1.13-1.14.

Таблица 1.13. - Анализ конкурентов

В третьем квартале 2006 г. чистая прибыль УМПО выросла относительно сопоставимого периода прошлого года и составила 842 млн. руб., маржа увеличилась до 11%. Интересно заметить, что НПО Сатурн за тот же отчетный период показал убыток в размере 82 млн. руб.

Кредитный профиль УМПО выглядит намного более сильным, чем кредитный профиль двух ближайших конкурентов -- ММПП Салют и НПО Сатурн. УМПО имеет самый низкий уровень долговой нагрузки и сильные показатели текущей ликвидности.

Таблица 1.14. - Сравнение основных финансовых показателей УМПО с конкурентами

Источник: данные компаний, оценки ГК «Регион»

Ключевое отличие УМПО от конкурентов состоит в способности производить двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги. Двигатель обладает более высокой газодинамической устойчивостью, прочностью и надежностью.

Производственные мощности компании в 1,5-2 раза превышают мощности основного конкурента ММПП Салют (по численности работающего персонала и возможности привлечения относительно недорогой высококвалифицированной рабочей силы; количеству и производительности оборудования, количеству производственных площадей). В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу. В третьем квартале 2006 г. чистая прибыль УМПО выросла относительно сопоставимого периода прошлого года и составила 842 млн. руб., маржа увеличилась до 11%. Интересно заметить, что НПО Сатурн за тот же отчетный период показал убыток в размере 82 млн. руб.

Основные конкурентные преимущества продукции ОАО УМПО представлены в таблице 1.15.

Таблица 1.15 - Конкурентные преимущества организации

При анализе конкурентных преимуществ можно сделать выводы: качество продукции УМПО более высокое, при этом продукция уфимского предприятия занимает более привлекательную позицию. Это оправдано средними ценами, широким ассортиментом, территориальной близостью к европейскому и азиатскому потребителю, чем не обладают конкуренты.

Таблица 1.16. - Анализ сегментов рынка

Специфика выпускаемой продукции определяет и структуру покупателей, которыми являются производители истребителей Су-27/30 (НПК Иркут, АХК Сухой, ОАО «КнААПО») и Рособоронэкспорт. На конец ноября 2006 г. общий портфель заказов составляет US$918 млн. до 2009 г., из которых 50% приходится на Рособоронэкспорт, представляющего собой эксклюзивного государственного посредника в области экспорта продукции военного назначения.

Рособоронэкспорт заключает контракты с представителями иностранных государств, заинтересованных в оборонной продукции. Так как УМПО не имеет права самостоятельно выходить на международный рынок, то компания не ведет переговоров с потенциальными покупателями. Рособоронэкспорт прорабатывает контакты на поставку двигателей для Су-27/30 и их сервисного обслуживания с иностранными заказчиками и в случае подписания контракта заключает аналогичный контакт с УМПО. За свои услуги Рособоронэкспорт взимает комиссию в размере 5-15% от суммы контракта. Большая часть двигателей АЛ-31Ф реализуется через Рособоронэкспорт (67% всех поставок до 2009 г.), при этом данный двигатель составляет 32% портфеля заказов компании.

Вторым наиболее значимым покупателем является НПК Иркут, на который приходится порядка 39% текущего портфеля заказов (около 63% портфеля заказов на двигатель АЛ-31ФП).

Поставка двигателей на экспорт в составе истребителей, собираемых на НПК Иркут и КнААПО, предполагает более длительный период с момента поставки до момента окончательного расчета, чем при работе с Рособоронэкспортом. Производители Су-27/30 заключают контракты с УМПО под действующие контракты. Такие контракты обычно предполагают предоплату в размере 20-30% и окончательный расчет после отгрузки истребителей заказчику. Соответственно, аналогичная предоплата поступает и на УМПО. Окончательный расчет за двигатели поступает через 6-12 месяцев с момента отгрузки двигателей и зависит от того, сколькими партиями и в каком количестве СУ-27/30 поставляются заказчику.

Таким образом, поставка двигателей для Рособоронэкспорт более выгодна для УМПО, так как 15-20% денежных средств поступают в виде авансового платежа и 80-85% поступают в течение 20-30 дней с момента отгрузки. Кроме того, цена на двигатели для НПК Иркут на 10-15% меньше, чем по контрактам с Рособоронэкспортом.

На рис. 1.4 представлена структура портфеля заказов до 2009 г.

Рис. 1.4 Структура портфеля заказов до 2009 г., млн. USD

Структура портфеля заказов УМПО по региональному признаку представлена на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Портфель заказов ОАО УМПО (по странам)

На рис. 1.6 представлены основные поставщики УМПО. Все поставщики материалов и комплектующих находятся на территории страны эмитента. На внешних рынках закупка необходимых материалов и комплектующих не осуществляется.

Рис. 1.6 Поставщики УМПО

Специфика собираемой продукции определяет структуру поставщиков. Основными поставщиками являются производители металлов и сплавов, а также агрегатные заводы, поставляющие отдельные детали двигателя. На долю металлургических компаний приходится более 50% всех поставок, тогда как на агрегатные компании приходится порядка 35%; остальное - поставщики прочих материалов и компонентов.

Основным поставщиком компании является группа компаний Мечел, у которой УМПО приобретает металл и жаропрочные сплавы. Другими важными поставщиками являются Электросталь и Русполимет, поставляющие жаропрочные сплавы и прокат, а также корпорация ВСМПО-Ависма, являющаяся крупнейшим производителем титана в мире и единственным в России.

В части определенных компонентов и сырья УМПО в значительной степени зависит от своих поставщиков, что может представлять риск для компании. При чем, зависимость от металлургических компаний значительнее в силу уникальности поставляемых материалов (титан, жаропрочные сплавы), чем от поставщиков комплектующих (в основном отдельные агрегаты для двигателя), так как компания при необходимости может либо воспользоваться аналогичными комплектующими других производителей (в том числе, иностранного производства), либо организовать собственное производство. Риск низкой диверсификации поставщиков в значительной степени нивелируется тем, что УМПО является для них крупным и важным клиентом.

Условия договоров с поставщиками по срокам и порядку оплаты, как правило, определяются условиями экспортного контракта, но зачастую компании приходится осуществлять предоплату, что увеличивает потребности в оборотном капитале (на материалы, комплектующие и агрегаты приходилось от 48% до 55% в себестоимости в 2002-2005 гг.).

Таблица 1.17 - Структура конкурентных сил в отрасли

В целом можно сказать, что конкуренция внутри отрасли выражена достаточно сильно, входные барьеры достаточно высоки. Снизить уровень конкуренции позволит создание интегрированной авиастроительной корпорации.

Такая консолидация позволит:

· устранить ненужную практику внутренней конкуренции за рынки сбыта;

· объединить ресурсы, направляемые на НИОКР, закупки и тех. перевооружение предприятий;

· делегировать таким корпорациям функции хозяйственного управления и рационализировать функции государственных органов.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

В таблице 1.18 приведен анализ основных финансовых показателей предприятия.

Таблица 1.18. - Основные финансовые показатели

Анализ выполнен на основе отчетности ОАО УМПО по ...