Разработка эффективной стратегии организации (на примере ОАО "УМПО")

Таблица 1.19. - Анализ деятельности руководства организации

Факторы управленческого потенциала	Примеры альтернативных характеристик
1. Организационный климат (желание реагировать)
1) характер мышления	Ориентация на прошлый опыт
2) полномочия	Сила власти в должностной иерархии фирмы умеренная
2. Компетенция (способность реагировать)
1) таланты (способности)	Упорны в своих начинаниях
2) умения /знания	Личный опыт и профессиональные навыки
3) метод решения проблем фирмы	Апелляция к прошлому опыту
4) процедура решения проблем	Отдельно в каждом подразделении предприятия
5) информация, используемая для управления	На основе фактических (бухгалтерских) данных
6) определение должностных обязанностей	Четкое описание работ и обязанностей по каждой специальности в должностной инструкции
7) технические средства, облегчающие принятие решений	Правила и модели
8) стиль управления	Авторитарный
3. Возможность действовать (диапазон реакции)
1) личная работоспособность	Высокая
2) вознаграждение и экономические стимулы	Фиксированный размер оплаты труда
3) манера работать	В строгие временные рамки
4) определение должностных обязанностей	Узкое и конкретное
5) рычаги руководства	Контроль

Из данной таблицы можно сделать вывод, что руководство данной организации полностью зависимо от правительственных указаний, проявление личной инициативы не приветствуется. Стиль, применяемый на предприятии является авторитарным, т.е. даются четкие указания подчиненным, и проводится жесткий контроль за выполнением и результатами труда.

Таблица 1.20. - Анализ функции маркетинга

Факторы	Успех	Неудачи
Реакция на рыночный спрос	+
Применяемые концепция и стратегии		-
Политика цен, конкурентоспособность цен	+
Рекламная деятельность		-
Степень известности, работа с общественностью	+
Каналы распределения		-
Сбыт и техника продаж		-
Работа с клиентами	+

Подводя итоги данной таблицы, можно сделать вывод, что предприятие имеет успех во многих областях, таких как реакция на рыночный спрос, полтика цен, а также степень известности продукции УМПО.

Неудачами для предприятия являются проведение рекламной деятельности, каналы распределения, сбыт и техника продаж (ввиду ограничения внешнеэкономической деятельности) и применяемые концепции и стратегии. Руководству компании следует уделить должное внимание нерешенным вопросам, иначе они могут привести к непоправимым последствиям.

В области научно-технического развития за 4 квартал 2007 г. выполнены НИОКР на сумму 4,85 млн. руб. Освоенные технологические процессы, в т.ч. уникальные, набор оборудования, квалификация персонала позволяют объединению изготавливать самую современную наукоемкую продукцию (см. табл. 1.21).

Таблица 1.21. - Оценка потенциала НИОКР

Факторы потенциала НИОКР	Характеристика
Наличие собственных рыночно ориентированных исследований и разработок	УМПО производит гражданскую продукцию, среди которых наибольшие перспективы имеет газотурбинный двигатель АЛ-31СТ, предназначенный для различных газоперекачивающих и газоэнергетических установок. На долю выручки от продаж двигателя АЛ-31СТ приходилось около 3% в 2004 г. и 11% в 2005 г.
Уровень технологической компетенции данной службы	Объединение проводит анализы проектно-конструкторской и технологической документации выпускаемых изделий, с целью выявления патентоспособных технических решений с последующей их проработкой, оформлением заявочных материалов и получением охранных документов - патентов
Уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки	Высокий, подготовка молодых специалистов проводится ведущим российским техническим вузом - УГАТУ, многие специалисты предприятия имеют ученые степени и звания в сопряженных отраслях знаний Совместно с Уфимским авиационным университетом реализуется проект под названием «Технопарк авиационных технологий». Его цель - формирование передовой инженерно-производственной культуры и подготовка высококвалифицированных кадров.
Прогрессивность структуры исследований и разработок	Компания выпускает уникальный двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги для истребителей Су-30МК. Двигатель не имеет аналогов в мире. Новейшее оборудование и технологии сравнимы с мировыми производителями авиационной техники (Boeing, Northrop-Grumman, Pratt & Whitney и др.).
Успехи и неудачи службы НИОКР	В мае 2004 г. компания ввела первую очередь инженерного центра прототипирования, который позволяет на порядок сокращать сроки освоения и создания высокотехнологичной продукции (с полутора лет до 1-1,5 месяцев). В мае 2005 г. была введена вторая очередь центра прототипирования. Аналогичные центры используются ведущими мировыми производителями авиационной техники (Boeing, Аirbus Northop Grumman, Lokheed Martin и др.). На УМПО эксплуатируется 10-я в мире и единственная в России установка модели S-15 для изготовления песчаных форм. На сегодняшний день данный центр прототипирования используется в процессе разработки новейшего двигателя АЛ-55, промышленное производство которого намечено на начало 2008 г. Помимо этого, компания использует ряд самых передовых технологий в процессе производства (аргоно-дуговая сварка из титановых сплавов в вакууме, вакуумно-плазменное напыление и др.), которые позволяют компании создавать высококачественную продукцию.

При оценке потенциала персонала (см. табл. 1.22) выяснилось, что на предприятии степень мастерства выше среднего, применяется сдельная оплата труда, низкая текучесть кадров, а обучение и переподготовку персонал проходит в соответствии с разработанным графиком. Предпочтение при найме на работу отдается кандидатам, имеющим стаж работы и высшее или средне-специальное профильное образование (УГАТУ и УАТ), также первые 1-2 месяца принятые работники работают в статусе испытуемых.

Таблица 1.22. - Оценка потенциала персонала

Факторы потенциала персонала	Потенциал персонала высокий
Степень мастерства	Выше среднего
Условия найма	1-2 испытательных месяца
Политика комплектования кадров	Отдается предпочтение кандидатурам с высшим и средним специальным образованием (УГАТУ, УАТ) и наличием опыта работы
Текучесть кадров	Низкая (7% по данным на 2007 г.)
Обучение и повышение квалификации сотрудников	Обучение и переподготовку персонал проходит в соответствии с разработанным графиком
Система оценки персонала	Оценка персонала проходит по объективным показателям
Оплата труда и ее мотивация	Оплата труда сдельная, высокий уровень мотивации и подкрепления персонала - за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия (санатории, лечебно-профилактические центры, детские сады, спортивно-оздоровительные центры, досуговые центры)

Таблица 1.23. - Оценка финансового потенциала

Факторы финансового потенциала	Характеристика
1. Финансовое «здоровье» и стабильность организации	- устойчивое
2. Величина финансовых ресурсов	- достаточная
3. Источники финансирования	- собственные средства; - заемный капитал
4. Планирование финансов	- осуществляется на основе анализа предыдущих периодов и опыта
5. Состояние отчетности	- оформляется по всем правилам и нормативам - с 2008 года осуществляется переход на МСФО

Финансовый потенциал фирмы устойчивый, что связано с увеличением объема реализации, в том числе, за счет государственных заказов. Планирование прибыли осуществляется на основе предыдущих периодов и опыта ведения дел. Отчетность составляется грамотными специалистами и оформляется по всем правилам и нормативам. Отсутствие финансовой отчетности по международным стандартам является негативным фактором кредитного профиля УМПО. В планах компании переход на МСФО с 2008 г. (ведется работа по привлечению аудитора из «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, Deloitte & Touche, Ernst & Young и KPMG)). Отсутствие консолидированной отчетности по МСФО в значительной степени компенсируется тем, что на ключевую компанию ОАО «УМПО» приходится более 90% выручки и активов, а также более 80% обязательств группы (по итогам 2005г.).

Таблица 1.24 - Построение профиля конкурентных преимуществ ОАО «УМПО» в сегменте производства авиационных двигателей для СУ 27/30

Характеристики	Весомость, %	Хуже /Лучше конкурента	Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	+1	+2
Цена товара	25					*	50
Соблюдение сроков	15			*			0	2-я степень приоритетности
Качество товаров (устойчивость, прочность, надежность)	30					*	60
Система сбыта	15			*			0	1-я степень приоритетности
Менеджмент	15				*		15	3-я степень приоритетности
	100		125

При построении профиля конкурентных преимуществ выяснилось, что по цене товара предприятие ОАО «УМПО» занимает более выигрышное положение по отношению к конкурентам, то же самое можно сказать и о качестве товаров. Приоритетность изменений получилась следующей: 1-я степень - система сбыта (компании необходимо добиться самостоятельности во внешнеэкономической деятельности, мину я Рособоронэспорт), 2-я степень - соблюдение сроков, 3-я степень - менеджмент.

Для выявления сильных и слабых сторон организации предлагается использовать SNW - подход (табл. 25).

Таблица 1.25. - Стратегический SNW- анализ внутренней среды организации ОАО «УМПО»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	S	N	W
Стратегия организации	+
Бизнес-стратегии	+
Организационная структура		+
Общее финансовое положение		+
Конкурентоспособность продукта	+
Структура затрат (уровень себестоимости)		+
Дистрибуция как система реализации продукта			+
Информационная технология		+
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов	+
Способность к лидерству руководителя	+
Способность к лидерству всего персонала		+
Уровень производства (в целом), в том числе		+
-качество материальной базы			+
-качество ключевых производственных специалистов	+
-качество рабочих основного производства		+
Уровень маркетинга		+
Уровень менеджмента		+
Качество персонала	+
Качество торговой марки	+
Репутация на рынке	+
Репутация как работодателя	+
Отношения с органами власти		+
Отношения с профсоюзами	+
Отношения со смежниками			+
Инновации как исследования и разработки	+
Послепродажное обслуживание		+
Степень вертикальной интегрированности	+
Корпоративная культура		+
Стратегические альянсы	+

Подводя итог данной таблицы можно сделать следующие выводы: к сильным позициям можно отнести стратегию организации, инновационную активность, способность к лидерству руководителя (недавно г-н Артюхов был избран депутатом Государственного собрания РБ), качество ключевых производственных специалистов, отношения с профсоюзами, качество персонала, способность к инновациям, исследования и разработки, качество торговой марки, высокую степень вертикальной интегрированности, конкурентоспособность продукции, репутацию на рынке и репутацию как работодателя, наличие стратегических альянсов в отрасли.

К нейтральной позиции можно отнести организационную структуру организации, структуру затрат, уровень маркетинга и менеджмента, способность к лидерству всего персонала, качество рабочих основного производства, информационные технологии, послепродажное обслуживание, общее финансовое положение и корпоративную культуру.

К слабой позиции можно отнести качество материальной базы, отношения со смежниками, дистрибуцию.

Далее проведем SWOT-анализ для сопоставления внешней и внутренней среды организации.

Таблица 1.26 - Матрица SWOT-анализа ОАО «УМПО»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК), создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г 2. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения. Планируется, что Су-35 будет переходным истребителем, на основе которого будет создаваться самолет 5-го поколения. Совместно с НПО Сатурн и АХК Сухой. 3. Увеличение портфеля заказов. Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год. 4. Производство газотурбинных установок. Начиная с 1995 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31. 5. Производство нового двигателя АЛ-55 для учебно-тренировочных самолетов HJT-36 (Индия), Як-130 (Россия). В 2004 г. Россия выиграла тендер на разработку двигателя для учебно-боевого истребителя ВВС Индии. Головным предприятием по серийному производству и передаче лицензии определено УМПО. Предполагается, что передача лицензии индийской стороне принесет дополнительно US$25-50 млн. ежегодно, начиная с 2008 г. 6. Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+". Истребитель Су-35 - самый перспективный продукт на ближайшие 15-20 лет. На сегодняшний день консорциум, в который входит НПО «Сатурн» и ОАО «УМПО».	УГРОЗЫ 1. Укрепление рубля. Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях. 2. Серьезная конкуренция на мировом рынке. Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным. Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США. 3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации. Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО. 4. Возможный рост долговой нагрузки в случае увеличения портфеля заказов. Долговая нагрузка УМПО может вырасти в связи со следующими факторами. 5. Возможный негативный новостной фон в связи с иском ФАУФИ к Республике Башкортостан (РБ), оспаривающим создание УК Уфимские моторы (на 100% принадлежит УМПО после приобретения акций у РБ осенью 2006 г.) и добивающимся передачи 25%-ного пакета акций УМПО в федеральную собственность.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Значительный портфель заказов. На конец ноября 2006 г. портфель заказов УМПО превышал US$ 900 млн. Портфель заказов в 2006 г. увеличился более чем в два раза после недавнего подписания Россией контрактов на поставку СУ-30МК в Алжир и Венесуэлу и поставку двигателей АЛ-31Ф в Китай. Только уже имеющиеся заказы обеспечат УМПО выручкой на уровне US$300 млн. в среднем в ближайшие 3 года. 2. Уникальная продукция. Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом. 3. Основной поставщик для НПК «Иркут». УМПО де-факто является эксклюзивным поставщиком авиационных двигателей для истребителей Су-30МКИ (МКМ, МКА), собираемых на НПК Иркут и представляющих собой самую новейшую модификацию поколения «4+». Согласно заключенным договорам, УМПО обеспечивает 100%-ю потребность НПК Иркут в таких двигателях. 4. Государственная поддержка. В результате отсутствия госзаказа у компании образовалась значительная задолженность перед бюджетом в конце 90-х гг., которая была реструктурирована в 2001-2002 гг. В 2005 г. после досрочного погашения основной суммы реструктуризированной задолженности, компании были списаны пени и штрафы по просроченным налоговым платежам на сумму около 1,3 млрд. рублей. 5. Умеренная долговая нагрузка. В соответствии с внутренней финансовой политикой УМПО, компания намерена удерживать соотношение «Долг/Собственные средства» в пределах 1,0х. По итогам 9 месяцев 2006 г. этот показатель составил 0,6х. 6. Уникальный центр прототипирования. В мае 2004 г. компания ввела первую очередь инженерного центра прототипирования, который позволяет на порядок сокращать сроки освоения и создания высокотехнологичной продукции (с полутора лет до 1-1,5 месяцев). В мае 2005 г. была введена вторая очередь центра прототипирования. Аналогичные центры используются ведущими мировыми производителями авиационной техники (Boeing, Аirbus Northop Grumman, Lokheed Martin и др.). На УМПО эксплуатируется 10-я в мире и единственная в России установка модели S-15 для изготовления песчаных форм. 7. Собственное инструментальное производство. Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки. 8. Большой производственно-технический потенциал. Компании удалось сохранить основной производственно-технический потенциал несмотря на простои завода в середине 90-х гг. На сегодняшний день загрузка производственных мощностей составляет порядка 62% по сравнению с пиковой загрузкой, пришедшейся на 1991 г., и имеются резервы для дальнейшего ее увеличения. 9. Удачное месторасположение. 10. Эффективная связь с местными органами власти. 11. Эффективная кадровая политика. Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия	1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны? 1. В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу. 2. УМПО наряду с НПО Сатурн может стать ядром федеральной авиатсроительной корпорации. Соответствующее обращение было направлено президенту России главами регионов, в которых расположены УМПО и НПО Сатурн. 3. Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении. 4. Ориентация на сервисное обслуживание СУ-30МК, т.к. устойчивый спрос на двигатели УМПО будет обеспечен со стороны стран, уже купивших Су-30МК ввиду того, что жизненный цикл самолета в 3 раза превышает жизненный цикл двигателя, т.е. спрос на Су-30МК в долгосрочном периоде обеспечивает троекратный спрос на двигатели. 5. Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С - переходного от четвертого поколения к пятому двигателя для истребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации.	2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы 1. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии 2. Возможное объединение предприятий в ОАК позволит устранить ненужную практику внутренней конкуренции за рынки сбыта. 3.Принятие мер к ограничению риска укрепления курса рубля путем заключения контрактов с поставщиками материалов, комплектующих и кредиторами в той же валюте, что и контракты на поставку своей продукции. 3. УМПО определено Правительством РФ основной компанией по разработке двигателя 5-го поколения. 4. Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия 5. Вероятность удовлетворения иска ФАУФИ можно оценить как невысокую. Даже если иск будет удовлетворен, это не окажет негативного влияния на операционные и финансовые результаты компании. 6. Риск зависимости от поставщиков в значительной степени компенсируется тем, что УМПО является для них важным и крупным клиентом. Компания заключает годовые контракты с основными поставщиками.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая потребность в оборотном капитале. В 2003 г. отношение запасов к выручке компании составляло 0,31х, тогда как в 2005 г. этот показатель вырос до 0,67х. Это связано с ростом портфеля заказов и необходимостью формировать запасы за 12-18 месяцев до момента поступления выручки. По мере более полной загрузки производственных мощностей и более равномерного характера поступления заказов риск рефинансирования оборотного капитала будет снижаться. 2. Зависимость от поставщиков комплектующих. На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2005 г. 3. Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт. Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта. 4. Высокая степень изношенности производственного оборудования. Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2007 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования. 5. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки. 6. Отсутствие отчетности по стандартам МСФО. Отсутствие финансовой отчетности по международным стандартам является негативным фактором кредитного профиля УМПО.	3. Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. 1. Продолжающаяся в России тенденция реального укрепления рубля оказывает давление на показатели рентабельности УМПО. 2. В долгосрочной перспективе в случае начала серийного производства в США истребителей 5-го поколения можно ожидать снижения цен на подержанные самолеты предыдущего поколения в результате замещенные более новой техникой. Это может составить значительную конкуренцию российской продукции на мировом рынке. 3. В связи с длительным производственным циклом рост бизнеса УМПО связан с опережающим ростом запасов. Финансирование увеличения оборотного капитала происходит в том числе за счет заимствований, которые «дорожают» вследствие нехватки ликвидности на рынках капитала 4. Отсутствие свободы в реализации внешнеэкономической деятельности создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг гражданского назначения	4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться? 1. Запретные меры Правительства РФ: возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, являющимися основными потребителями военной продукции, поставляемой по экспортным контрактам и договорам. 2. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию. 3. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству. 4. Риск возможных протекционистских мер как со стороны Правительств стран, в которых находятся основные потребители, так и Правительств других стран, входящих в различные военные блоки. 5. -Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

В результате проведения SWOT-анализа были сформулированы различные стратегии развития в зависимости от сложившейся ситуации и внутренних возможностей предприятия. Так, при наиболее благоприятном сочетании событий предприятие ожидает выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг.

При самом негативном сочетании факторов внешней и внутренней среды предприятие будет вынуждено покинуть данную отрасль.

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

В данной главе будут определены основные направления реализации конкурентных преимуществ анализируемой организации. Будут рассмотрены стратегические альтернативы достижения целей развития ОАО «УМПО».

2.1 Установление миссии и целей организации

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она Может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссию данной организации можно сформулировать следующим образом: «Обеспечить производство и сопровождение на протяжении всего жизненного цикла высококачественных, надежных в эксплуатации, конкурентоспособных изделий газотурбинной техники авиационного и наземного применения, а так же товаров народного потребления, удовлетворяющих требованиям потребителей и действующим стандартам в области качества».

Девиз УМПО: «Надежность и Качество: всегда и во всем».

Руководство объединения берет на себя обязательства по обеспечению ресурсами для реализации политики и постоянному повышению результативности системы менеджмента качества и призывает коллектив моторостроителей объединить усилия для решения поставленных задач, работая по принципу: «Качество работы каждого моторостроителя - гарантия надежности и конкурентоспособности наших изделий».

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

В таблице 2.1. представлены цели организации.

Таблица 2.1. - Цели организации ОАО УМПО

Сферы функционирования	Долгосрочные цели	Краткосрочные цели
Рыночная сфера	Выход на новые рынки сбыта, удержание завоеванных позиций	Повышение уровня продаж, особенно в сегменте гражданской продукции
Производственная сфера	Обновление производственных мощностей, повышение результативности системы менеджмента качества Разработка, освоение и выпуск двигателя нового, пятого поколения	Снижение затрат на производство, за счет более рационального использования материалов
Экономическая сфера	Отказ от поддержания нерентабельных производств за счет других производств, экономические расчеты и обоснования всей деятельности предприятия, минимизация издержек за счет внедрения современных автоматизированных систем управления ресурсами (MRPII, ERP)	Продажа малоэффективного производства и оборудования
Финансовая сфера	Привлечение инвестиций в производство, повышение рентабельности	Поиск стратегических финансовых партнеров
Социальная сфера	Предоставление работникам всех социальных благ за счет предприятия	Реализация следующих социально-бытовых программ: - организованное питание для работников; - социальный пакет; - жилищное обеспечение; - образование; - организация отдыха; - забота о детях; - программа помощи ветеранам; - оздоровительные и спортивные комплексы

При проведении работы были выявлены следующие цели организации:

1) долгосрочные: выход на новые рынки сбыта, удержание на рынках завоеванных позиций, обновление производственных мощностей, перевод части производственных мощностей на производство нового продукта - выпуск двигателя нового, пятого поколения, экономические просчеты всей деятельности предприятия, привлечение инвестиций в производство, предоставление работникам всех социальных благ за счет предприятия;

2) краткосрочные: повышение уровня продаж, снижение затрат на производство, за счет более рационального использования материалов, продажа малоэффективной продукции, поиск стратегических финансовых партнеров, обеспечение работников предприятия необходимыми социальными благами за счет подведомственных предприятий (детсадов, санаториев).

Исходя из сформированных долгосрочных и краткосрочных целей, построено дерево целей, отражающее основные направления дальнейшего развития организации в сфере завоевания лидирующих позиций по уровню издержек и цен, а также дальнейшего развития маркетинговой деятельности фирмы (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 Дерево целей ОАО «УМПО»

Сейчас на предприятии существует спрос на инвестиционные продукты, которые требуют финансовых вложений. Раньше предприятие не предполагало, куда вкладывать деньги, кроме как в развитие непосредственно производственной базы, а сейчас менеджмент обозначил четыре приоритетных направления: кадры, инвестиции в новые продукты и техническое перевооружение, качество продукции и, разумеется, экономика.

Распределение сфер ответственности за реализацию стратегий различного уровня можно представить в виде пирамиды стратегических целей (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Иерархическая модель стратегического планирования развития УМПО

Согласно рисунку 2.2. тактика менеджмента предприятия в реализации вышестоящих целей должна включать:

- лидерство и личную ответственность руководителей, приоритет вопросов обеспечения качества изделий;

- использование всех ресурсов для повышения качества;

- достижение высокого профессионализма и квалификации персонала;

- применение новейших технологий для совершенствования управления производством и разработки технологических процессов;

- строгое регламентирование всех производственных процессов и соблюдение установленных требований на каждом рабочем месте;

- проведение систематического анализа уровня качества по всем составляющим и оперативные корректирующие действия;

- вовлечение поставщиков материалов и комплектующих изделий в процесс обеспечения качества.

2.2 Подбор стратегий организации

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Проведенный анализ позволит сформулировать стратегии, применяемые на исследуемой фирме. Прежде всего, рассмотрим возможные стратегические альтернативы (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Выбор стратегии организации

Выясняемая область деятельности	Инструменты разработки стратегии	Возможные стратегические альтернативы
1. Общее направление развития организации в целом	Составление сценариев	Стратегии стабильности
2. Определение рынка и товара организации	Матрица «Товар/Рынок»	Стратегия диверсификации
3. Цели организации по отношению к конкуренции	Модель Портера	Стратегия оптимальных издержек
4. Распределение ресурсов	Портфельная методика	Выявление приоритетных подразделений в производстве
5. Оценка привлекательности сферы бизнеса для инвестирования	Mc Kinsey	Стратегия наступления
6. Как отыскать новые стратегические возможности и способы производства или изменить «правила игры» в организации	Анализ проблем клиентов Матрица «Изменение - сопротивление»	Новые творчески идеи, индивидуальные стратегии Позиция менеджмента - «Сторонник изменений»
7. Каково поведение функциональных подразделений в рамках общей и деловой стратегии организации	Анализ роли функции в поддержке корпоративной / деловой стратегии	Функциональные стратегии: маркетинга, производства, финансов, НИОКР, управления персоналом

Предприятие ОАО «УМПО» использует следующие стратегии: стратегии стабильности, стратегия диверсификации, стратегия оптимальных издержек, выявление приоритетных подразделений в производстве, стратегия наступления, функциональные маркетинговые, производственные, финансовые, инновационные стратегии.

Таблица 2.3. - Матрица Ансоффа

	Старый товар	Новый товар
Старый рынок	Проникновение на рынок	Развитие продукции
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

ОАО «УМПО» планирует свое дальнейшее развитие по стратегии диверсификации, которая, на матрице Ансоффа, находится в правом нижнем углу на пересечении строки новый рынок и столбца новый товар. Данная стратегия является рискованной: сегменты рынка, в которые предстоит войти, не являются смежными с существующим производством, а значит, начинать придется с нуля. Однако у компании большой опыт создания инновационных технологий и производств, о чем свидетельствует тот факт, что УМПО выпускает уникальный двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги для истребителей Су-30МК. Двигатель не имеет аналогов в мире.



Рис.2.3 Модель конкуренции М. Портера

Одной из используемых стратегий компании является стратегия оптимальных издержек. Улучшение работы предприятия в 2007 году обеспечено внедрением мероприятий, направленных на снижение затрат на выпускаемую продукцию, улучшения качества выпускаемой продукции при внедрении в производство нового высокопроизводительного оборудования. В отчетном году продолжилась работа по выполнению мероприятий, предусмотренных «Планом по сокращению непроизводительных расходов и повышению экономической эффективности производства». Сэкономлено средств на сумму более 700 млн. руб.

Основные направления инвестиционной политики объединения в области развития производства включают в себя широкомасштабную модернизацию существующего и приобретение нового, высокопроизводительного оборудования, внедрение прогрессивных технологических процессов и развитие информационных технологий.

По состоянию на 01.12.2007 года капитальные вложения на развитие производства, его технологическое перевооружение (в т.ч. приобретение нового высокотехнологичного оборудования) составили 513,3 млн. руб.

2.3 Стратегическое планирование конкретного бизнеса организации

Для стратегического позиционирования бизнеса организации необходимо выделить стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и стратегические области деятельности (СОД) организации (табл. 2.4, 2.5).

Таблица 2.4. - Выделение сегментов среды группы УМПО

СОД	Целевой рынок (для кого производить?)	Удовлетворяемые потребности (что производить?)	Технологическое исполнение (как удовлетворяются потребности?)	СХП	Доля в выручке, 2006 г.
1.	Юридические лица, а также государственные и муниципальные предприятия и организации.	Авиационные двигатели для истребителей «4+» и «4++» поколения	Производство, модернизация, ремонт и гарантийное обслуживание авиационных двигателей, газотурбинных двигателей для газоэнергетических установок	ОАО УМПО	92%
2.		Газотурбинный двигатель АЛ-31СТ для различных газоперекачивающих и газоэнергетических установок	Разработка, производство, ремонт и гарантийное обслуживание газоэнергетических установок на базе газотурбинных двигателей	ЗАО Уфа-АвиаГаз	7%
3.		Бензиновые двигатели, снегоходы и прицепы к ним, мотоблоки	Производство, ремонт и гарантийное обслуживание газоэнергетических установок, производство продукции гражданского назначения	ОАО Уфимский машиностроительный завод	Менее 1%

Оценка решающих факторов при выборе стратегии, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. - Факторы, учитываемые при выборе стратегии

Факторы	Влияние фактора
Риск	Степень риска не должна превышать 8-10%
Величина финансовых ресурсов	Располагаемые ресурсы - собственные и заемные, в зависимости от прибыли, которую получает организация
Отношение персонала к возможным изменениям	Сопротивление со стороны персонала не ожидается, так коллектив одобряет изменения в организации и поддерживает руководство
Другие внутренние ограничения	Ограничение внешнеэкономической деятельности предприятия (экспорт только через «Рособоронэкспорт»)

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «УМПО», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» флагман машиностроения и крупнейшее предприятие России по производству современных авиационных двигателей и изделий гражданского назначения. Продукция УМПО пользуется спросом за рубежом, и завод имеет значительное количество иностранных договоров. Система управления предприятием также соответствует мировым стандартам и требованиям.

Поэтому основной целью предприятия на ближайшие годы является цель повышения конкурентоспособности компании в стратегическом аспекте, вывод «УМПО» на уровень управления и организации производства и услуг присущий ведущим мировым компаниям. Исходя из этого, УМПО должно стремиться к диверсификации продукции (изделие 117С), нацеленная на расширение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая проникновение и географическое развитие на новых рынках, а также к стратегии оптимальных издержек, которая позволит закрепить лидерство предприятия не только в технологиях производства, но и обслуживания и поставок продукции.

Необходимо также повышать профессиональный уровень работников предприятия, это в свою очередь даст возможность применять новые технологии и оборудование.

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии. В данной главе предлагаются мероприятия по реализации стратегий, делаются акценты на стратегические приоритеты.

3.1 Стратегические изменения в организации

Прежде чем описывать наиболее приемлемые для УМПО бизнес-стратегии, необходимо проанализировать отношение менеджмента к возможным стратегическим изменениям в компании.

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

· вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее - враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

· принятие или непринятие изменения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Для того, чтобы проанализировать возможное поведение менеджмента компании к предлагаемым стратегическим изменениям, рассмотрим матрицу «Поведение - изменение» и выделим по ней отношение руководства и сотрудников УМПО к изменениям (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Матрица «Поведение - изменение»

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Коллектив сотрудников ОАО «УМПО» можно отнести к квадранту «Сторонник изменений», который, на матрице «Поведение - изменение» находится в левом верхнем углу на пересечении строки отрытого проявления отношения к изменению и столбца положительного отношения к изменению.

Реализация стратегии - управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением, поэтому целью данной главы является разработка плана мероприятий для ОАО «УМПО» и оценка его эффективности.

Проанализировав данные, полученные в ходе выполнения работы, можно предложить оптимизировать издержки ОАО «УМПО» за счет автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия.

Системы такого уровня предлагают единую концепцию внедрения и реорганизации существующих технологий обработки информации, кардинальное решение задач управления и единые стандарты организации технологии и управления, базирующиеся на полном наборе решений - приложениях, средствах разработки, базах данных. Внедрение информационной системы - новый шаг в развитии управления предприятием, это инструмент, который позволит выйти на качественно другие уровни управляемости и прозрачности процессов на предприятии.

Радикальное решение проблемы управления крупным предприятием возможно только при внедрении корпоративной интегрированной системы. Без системы, позволяющей оперативно собирать и анализировать информацию, высок риск просчитаться, принять неверное решение, за которое потом придется дорого платить.

Системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) охватывают, интегрируют и оптимизируют все существующие в фирме бизнес-процессы. Деятельность системы ERP требует значительных вычислительных мощностей - раньше это затрудняло применение подобных систем в мелких и средних компаниях. Сегодня, впрочем, поставщики ERP-систем поддерживают многие приложения сами, предлагая доступ к ним через Интернет-порталы.

В принципе, система планирования ресурсов предприятия может выступать в роли «скелета» всей осуществляемой в организации деятельности. Она собирает, обрабатывает и поставляет информацию обо всем предприятии, включая заказы, разработку новой продукции, производство, материально-техническое снабжение, запасы, дистрибьюцию, человеческие ресурсы, прием оплаты и прогнозирование спроса. ERP-система объединяет все эти сферы деятельности в единую сеть (рис. 3.2). Предположим, торговый представитель компании принимает заказ. Система тут же проверяет, как он отразится на объеме запасов, графике производства, кадровых ресурсах, закупках и распределении. В программном обеспечении такой системы отражены все организационные процессы. Персоналу выдаются пошаговые инструкции или рекомендации, к тому же делается попытка автоматизировать как можно больше этапов. Например, стоит менеджеру дать разрешение на закупку, система отправляет онлайновый заказ. Когда служащий компании введет подтверждение о приемке заказанных материалов, система автоматически сформирует счет к оплате, а затем наиболее оптимальным образом спланирует производство товара. Поскольку в систему стекаются данные обо всех аспектах деятельности, менеджеры и работники могут видеть, как принимаемые в какой-то одной сфере решения влияют на компанию в целом. Кроме того, в информационном обмене участвуют покупатели и поставщики. Последний факт является стратегически важным для УМПО, как компании, большую часть продукции которой поставляется на экспорт.

Правильно построенная система ERP позволяет сократить издержки и длительность цикла, повысить производительность и улучшить взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Например, судостроительная компания Bollinger Shipyards с помощью такой системы смогла сократить среднее время строительства корабля на 15%, что привело к значительной экономии затрат.



Рис. 3.2 Пример функционирования ERP-системы

Что же получит предприятие после внедрения системы ERP? В части производства - долгосрочное и краткосрочное планирование, контроль за выпуском продукции, полную картину загрузки производственных мощностей, учет фактической себестоимости производственных заказов. В части маркетинга и сбыта - систему ведения работы с покупателями (договоры, коммерческие предложения), систему многоуровневых цен и скидок и т.д. В части материально-технического снабжения - ведение договоров и заявок на закупку, качественное планирование уровня запасов и закупок, автоматизацию внутрискладских перемещений материалов, снижение уровня неликвидных запасов. В части бухгалтерии и финансовой службы - полный учет и мониторинг движения товарно-материальных ценностей предприятия и т.д.

В целом внедрение новой системы управления является составной частью решения основной задачи предприятия - непрерывного и гармоничного развития. По прогнозам специалистов в ближайшем будущем невозможно будет продать на внешнем рынке машинно-техническую продукцию без соответствующей международным стандартам безбумажной электронной спецификации. Таким образом, перед УМПО стоит трудная, но, несомненно, важная задача - формирование принципиально новой системы управления предприятием, которая включает в себя полную электронную поддержку жизненного цикла изделия - CALS.

Стоимость внедрения такого проекта достаточно сложно посчитать, однако аналогичные проекты реализовывались на отечественных промышленных предприятиях. По усредненным рыночным данным стоимость внедрения и интеграции ERP-системы в бизнес процессы УМПО составит от 300 000 USD. Однако проект окупится за 2,5 года.

Такая система позволит предприятию соответствовать современным требованиям рынка.

3.2 Оценка эффективности стратегии

Использование стратегии оптимизации затрат позволит фирме вести более рациональную и экономически эффективную деятельность, в результате которой ОАО «УМПО» получит дополнительную прибыль.

Оценка эффективности стратегии выражается через экономические и финансовые показатели. Для объективности сравним показатели до и после реализации стратегии (табл. 3.1).

Таблица 3.1. - Сравнительный анализ финансовых показателей до и после реализации стратегии

Подобные документы

• Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Родник"

  Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".
  
  курсовая работа [281,5 K], добавлен 26.05.2014
  

• Разработка стратегии развития ОАО "Невские берега"

  Определение конкурентного преимущества основного бизнеса организации, выявление стратегических проблем на примере ОАО "Невские берега". Анализ отрасли, видение миссии организации. Выбор деловой стратегии, ее оценка и разработка мероприятий по реализации.
  
  курсовая работа [258,7 K], добавлен 01.03.2012
  

• Три основные области выработки стратегии поведения организации (по Портеру)

  Теоретические аспекты стратегии бизнеса. Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк". Анализ внешней среды. Разработка "дерева" целей организации. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Выработка стратегии поведения на рынке.
  
  курсовая работа [505,9 K], добавлен 22.01.2015
  

• Анализ внешней и внутренней среды ООО "Вертикаль-НТ"

  Процесс реализации стратегии и формирование миссии организации. Характеристика конкурентов, потребителей и поставщиков. Обеспечение высокой конкурентоспособности фирмы. Установление сильных и слабых сторон. Выработка целей и средств их осуществления.
  
  контрольная работа [95,5 K], добавлен 29.06.2014
  

• Разработка концепции системы управления ООО "Кармэн-Мед"

  Миссия и ключевые цели организации. Анализ внешней среды компании, выбор стратегии. Организационная структура управления в организации. Построение "дерева решений" стратегии развития и установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 08.06.2013
  

• Разработка стратегии развития организации

  Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014
  

• Формулирование стратегии организации

  Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры. Формулирование миссии, целей и задач для организации. Анализ внешней и внутренней среды организации, сильных и слабых сторон ее деятельности. Оценка рисков организации.
  
  курсовая работа [325,6 K], добавлен 20.10.2015
  

• Стратегическое управление финансами на примере Отдела образования администрации Жирятинского района

  Анализ внешней и внутренней среды учреждения. Разработка миссии и разработка стратегических целей. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив. Разработка и оценка эффективности мероприятий стратегического управления финансами системы образования.
  
  курсовая работа [822,3 K], добавлен 17.12.2012
  

• Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды

  Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014
  

• Разработка стратегии конкуренции предприятия

  Общие сведения об организации ОАО "Уфимское моторостроительное производственное объединение". Особенности и сущность управления портфелем стратегий организации. Специфика внедрения стратегических изменений в организации, оценка эффективности стратегии.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 03.07.2012
  

• Стратегический анализ предприятия. Разработка стратегических альтернатив

  Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.
  
  курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014
  

• Анализ направлений развития компании на основе формирования ее миссии и стратегических целей

  Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011
  

• Стратегический менеджмент

  Основы стратегического управления организацией. Понятия и компоненты внешней среды. Внутренняя среда организации и направления ее анализа. Формирование миссии и стратегических целей. Определение стратегических альтернатив, разработка и выбор стратегии.
  
  курс лекций [882,3 K], добавлен 18.12.2010
  

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Внешняя среда стратегических изменений

  Анализ факторов внешней и внутренней среды, их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Инструменты управления развитием организации. Установление правильной миссии и выбор эффективных стратегий.
  
  курсовая работа [173,1 K], добавлен 17.11.2012
  

• Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"

  Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.
  
  курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014
  

• Разработка предложений по повышению эффективности деятельности организации

  Менеджерский анализ внешней и внутренней среды современной организации. Формирование миссии и ключевых целей предприятия. Характеристика организационной культуры фирмы. Обоснование изменений в компании для повышения эффективности системы управления.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 12.12.2016
  

• Стратегическое управление организацией в условиях рынка

  Определение миссии и целей, анализ внешней среды организации. Стратегический и оперативный менеджмент. Анализ возможностей и угроз на примере компании "Центр Крепежных Изделий". Оценка эффективности маркетинговой стратегии. Анализ сильных и слабых сторон.
  
  курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2012
  

• Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения

  Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки. Организационно-экономическая характеристика торговой организации ООО "ИКЕА ДОМ". Анализ внешней и внутренней среды организации. Совершенствование конкурентной стратегии организации.
  
  дипломная работа [397,2 K], добавлен 08.01.2016
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.
  
  курсовая работа [62,3 K], добавлен 23.04.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам