Анализ системы управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Томский государственный педагогический университет» (ТГПУ)

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Специальность: 080507.65 «Менеджмент организации»

Выпускная квалификационная (дипломная) работа

Анализ системы управления персоналом в организации

(на примере филиала ФГУП «Почта России» - УФПС Красноярского края)

Автор работы:

Студентка группы 7921

Н.В. Бабашкина

Руководитель работы:

доцент кафедры менеджмента

Т.В. Богак

Томск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление человеческими ресурсами: понятие и структура

1.2 Принципы управления персоналом

1.3 Тенденции развития управления персоналом

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ФГУП «ПОЧТА РОССИИ» - УФПС КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ)

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура УФПС Красноярского края - филиала ФГУП «Почта России»

2.3 Анализ системы управления персоналом и исследование её проблем в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Совершенствование подсистемы подбора кадров

3.2 Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня большинство руководителей приходят к выводу, что эффективная кадровая политика - это такой же важный фактор конкурентоспособности предприятия, как и налаженная система качества. Инвестиции в персонал - это инвестиции в будущее. Они не связаны с прибылью сегодня, так как являются вкладом компании в свою стабильность и прибыльность на рынке. Управление персоналом является стратегической задачей. Эффективная работа системы управления персоналом обеспечивает достижение стоящих перед предприятием целей, задач и приоритетов. Именно поэтому меняется роль кадровых служб, функции и способы управления персоналом, меняется ее система и структура. Следовательно, вопросы совершенствования системы управления персоналом на сегодняшний день являются актуальными.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В связи с вышесказанным, целью данной работы является анализ системы управления персоналом в организации на примере филиала Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» - Управление Федеральной почтовой службы Красноярского края (далее филиал ФГУП «Почта России» - УФПС Красноярского края).

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

изучить теоретические основы управления персоналом,

рассмотреть принципы управления персоналом,

дать краткую характеристику предприятию,

провести анализ системы управления персоналом в организации.

И в завершение разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора кадров и внести предложения по совершенствованию системы мотивации персонала.

В качестве теоретической базы исследования были использованы работы авторов М.Х. Мескон, А.Л. Гапоненко, А.Я. Кибанов, И.Б. Дурапова, информационную базу составила внутренняя кадровая документация и составленная отчетность предприятия.

Выбранная тема очень широка и включает в себя очень много аспектов и поэтому осветить все в данной дипломной работе нет возможности, поэтому рассмотрим организационный момент в системе управления персоналом, проведем анализ и вынесем в заключение некоторые рекомендации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление человеческими ресурсами: понятие и структура

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых этот процесс реализуется, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. Остановимся на формировании общих черт концепции управления персоналом для организаций, функционирующих в российских условиях, когда в связи с требованиями научно-технического прогресса и осуществлением экономических реформ роль персонала существенно возросла.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Она давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков: умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние годы. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Все это требует роста численности кадровых служб.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

1.2 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал из действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принцип концентрации. Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Принцип специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Принцип параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функции, повышает оперативность управления персоналом.

Принцип адаптивности (гибкости). Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Принцип преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Принцип непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Принцип ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Принцип «прямоточности». Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Информация может быть горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

На сегодняшний день выработаны три группы методов управления: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. К административным методам можно отнести следующие методы:

установление госзаказов;

формирование структуры органов управления;

утверждение административных норм и нормативов;

правовое регулирование;

издание приказов, указаний и распоряжений;

инструктирование;

отбор, подбор и расстановка кадров;

утверждение методик и рекомендаций;

разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации;

разработка другой регламентирующей документации;

установление административных санкций и поощрений.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающие задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

На основе положений составляются штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организации предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные, технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

должностные инструкции, устанавливающие правила и функциональные обязанности управленческого персонала;

методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, нормы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами нормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления - элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Экономическими являются следующие методы:

технико-экономический анализ;

технико-экономическое обоснование;

технико-экономическое планирование;

экономическое стимулирование;

мотивация трудовой деятельности;

оплата труда;

капиталовложения;

кредитование;

ценообразование;

участие в прибылях и капитале;

участие в собственности;

налогообложение;

установление экономических норм и нормативов;

страхование;

установление материальных санкций и поощрений.

Важнейшим в экономическом методе управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические виды управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

1.3 Тенденции развития системы управления персоналом

Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.

Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала.

Профильные функции - контроль, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных функций.

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контролем и др.).

Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, в их решении заинтересованы организации.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

При планировании кадровых ресурсов должны учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планирование общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости. Предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Развитие персонала. В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

Использование персонала. В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранение персонала. Эта функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Сокращение персонала. Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами по сокращению штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом. Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше функции.

Контроль. Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроля уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контролем следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроля, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг. Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Информационное обслуживание. Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом. Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой - руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматриваемые в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

управление персонал кадры

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ФГУП «ПОЧТА РОССИИ» - УФПС КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» (далее ФГУП «Почта России») создано распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав.

На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Сегодня Почта России включает в себя 86 филиалов, около 42 000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, включая все города и сельские населенные пункты. Один из самых больших трудовых коллективов почтовых работников - около 380 000 сотрудников. Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,5 млрд. писем, 48 млн. посылок и 113 млн. ед. денежных переводов.

Управление Федеральной Почтовой Связи Красноярского края - филиал ФГУП «Почта России» (далее УФПС Красноярского края - филиала ФГУП «Почта России») является юридическим лицом, в состав которого входят филиалы в количестве пятидесяти одного обособленных структурных подразделений (Приложение №1), не являющихся юридическими лицами и действующие на основании положений, утверждаемых управлением.

Государственное учреждение - управление федеральной почтовой связи и информатизации, имеющее права ведения хозяйственной и предпринимательской деятельности, является правопреемником государственного учреждения - управления федеральной почтовой связи Красноярского края Государственного комитета Российской Федерации по связи и информатизации, зарегистрированного Администрацией г. Красноярска 02.06.1997г. №73.

В своей деятельности учреждение руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами «О почтовой связи» и «О связи», Гражданским кодексом Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, ведомственными нормативными актами.

Основными задачами учреждения являются: обеспечение бесперебойной работы почтовой связи; предоставление услуг по приему, обработке, перевозке и доставке письменной корреспонденции, почтовых и телеграфных переводов, денежных средств (универсальных услуг) по тарифам, регулируемым законодательством Российской Федерации; обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы деятельности почтовой связи, разработка перспективных и текущих прогнозов социально-экономического развития.

Все услуги, которые оказывает предприятие, делятся на основные и нетрадиционные. Из всего спектра оказываемых услуг, основные услуги представляют собой подавляющее большинство (около 95% в общем валовом доходе). К основным услугам можно отнести следующие : прием, обработка, перевозка, вручение почтовых отправлений; выплата пенсий и пособий населению (производится на кассе или на дому клиента); прием и выдача денежных переводов (почтовых, ускоренных, электронных); оказание услуг международной почтовой связи; оказание услуг по подписке, доставке и распространению периодических печатных изданий (в том числе розничная реализация); реализация знаков почтовой оплаты и почтовой продукции (марок, конвертов, открыток, почтовых карточек). К нетрадиционным услугам относятся : реализация товаров народного потребления в розницу (промышленные и продуктовые), прием коммунальных платежей (за телефон, электричество, ТВ-каналы, междугородние переговоры), прием объявлений в местные средства массовой информации, продажа авиа билетов, страхование автогражданской ответственности, предоставление услуг всемирной сети Интернет (услуги пункта коллективного доступа-ПКД, прием и отправка электронной почты и факсимильных сообщений) и многие другие услуги.

Услугами почтовой связи охвачены все населенные пункты. Сегодня почтовая связь оказывает 87 видов услуг.

К примеру, за последние 6 месяцев 2012 года объем письменной корреспонденции составил более 11 млн. единиц. Отправлено около 320 тысяч бандеролей и 196 тысяч посылок. Рост к аналогичному периоду 2011 года по бандеролям - 8,4%, по посылкам - 7,4%. Отправлено около 11 тысяч единиц ускоренной почты «EMS Почта России». Исходящий объем увеличился на 23%, возросли и доходы по данной услуге - на 33%.

Доход от общедоступных услуг почтовой связи за второе полугодие 2012 года составил 194,8 млн рублей. Филиал выполнил план по доходам на 103,6%. Увеличение доходов по отношению к аналогичному периоду 2011 года составило 33,2 млн руб. (+2,9%).

Все основные показатели можно занести в общую Таблицу 2.1.

Таблица 2.1 Основные показатели работы

Показатель	Ед. измерения	Значение	% выполнения
		план	отчет
Доходы организации	Тыс. руб.	188080	194820	103,6
Среднесписочная численность работников	человек	325	330	101,5
Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб.	416850	120282,5	100,8
Среднегодовая стоимость оборотных средств	Тыс. руб.	18320	19030	103,9
Фондоотдача	Руб.	0,05	0,06	102,2
Фондоемкость	Руб.	18,88	15,86	97,7
Фондовооруженность	Тыс. руб.	1282,6	1273,5	99,3
Коэффициент оборачиваемости	Оборот	10,26	10,23	99,7
Коэффициент загрузки	Руб.	0,097	0,097	100
Длительность одного оборота	дней	35	35	100
Производительность труда	Тыс.руб./чел.	578,7	590,3	102
Эксплуатационные расходы	Тыс.руб.	173086,65	175412,82	101,3
Себестоимость	Руб.	92,02	90,03	97,8
Валовая прибыль	Тыс. руб.	14993,35	19407,18	129,4
Чистая прибыль	Тыс. руб.	13146,68	16741,75	127,3
Рентабельность	%	8,66	11,06	126

Анализ полученных результатов по основным показателям позволил получить ряд важнейших характеристик по выполнению плановых показателей финансового состояния предприятия.

Доходы предприятия характеризуются значительным превышением фактических показателей от плановых на 3,6% за счет увеличения производительности труда на 2%.

Фактическая среднесписочная численность работников отклонилась на 1,5%, что на 5 человек больше запланированной.

Незначительное увеличение эксплуатационных расходов (затрат на производство) и существенный рост доходов снизили себестоимость продукции на 2,1%, вследствие чего прибыль предприятия возросла на 19,1%. Рентабельность предприятия увеличилась на 2,44%.

Развитие почтовой сети.

Современная почтовая сеть предоставляет услуги почтовой связи на всей территории страны, включая все города и сельские населенные пункты. Полный спектр услуг, предоставляемый почтой, стал огромен. В XIX веке был образован Всемирный почтовый союз, включивший в себя множество разных стран.

Почта России является председателем Группы по стратегическому планированию Всемирного Почтового Союза. В январе 2005 года был подписан Договор лицензии и оказания услуг, в рамках которого Россия в качестве полноправного участника присоединяется к международной системе обмена электронными почтовыми переводами СТЕФИ (STEFI - Secured Transferof Electronic Financial Information). Система электронных почтовых переводов СТЕФИ позволяет осуществить переход от бумажного обмена международными почтовыми переводами к электронному. Данная система разработана Центром почтовых технологий ВПС.

Принята Найробийская всемирная почтовая стратегия, которая стала планом действий для правительств, почтовых администраций, региональных союзов и других органов ВПС в 2009-2012 годах. Она же содержит 5 общих целей:

обеспечение предоставления услуг высокого качества по всему миру;

улучшение качества услуг и повышение продуктивности;

удовлетворение потребностей клиента путем расширения знаний о рынках и содействия их развитию;

почтовые реформы и постоянное развитие;

укрепление и расширение сотрудничества между заинтересованными сторонами в почтовом секторе.

Следуя этим правилам, Стратегия обозначает планы, которым надо следовать и описывает работу, которую должны провести различные органы ВПС и другие заинтересованные стороны для достижения этих целей:

Создан новый орган ВПС - Консультативный комитет, в состав которого вошли не почтовые структуры, заинтересованные в развитии почтовой отрасли. Этот новый орган ВПС заменил Консультативную группу, созданную в 2000 году. Создание нового Комитета послужило подтверждением того, что частные операторы будут играть важную роль в дальнейшей работе ВПС и в выработке норм и правил международного почтового обмена на последующие годы. Несмотря на растущую конкуренцию между частными и государственными операторами и размывание границ в различиях между ними, необходимость сотрудничества в области развития международного почтового обмена делает важным участие в этих процессах негосударственных почтовых операторов:

Было определено приоритетное развитие почтовых финансовых услуг. Конгресс утвердил предложения, предусматривающие ускоренное развитие международных и национальных почтовых финансовых служб.

Утверждено стратегического развитие рынка почтовых услуг, усиление мер по контролю и безопасности филателистической продукции и знаков почтовой оплаты, развитие рынка директ-маркетинга и роли почтовых служб; выработана позиция по местам обмена за границей, оконечным расходам, почтовой безопасности и качестве службы, согласованы предложения по стандартизации, по кооперативу EMS, по авиапочте, по информационным технологиям, защите окружающей среды, а также определена стратегия развития посылочной почты.

Национальные почтовые администрации, входящие в ВПС, образуют единое почтовое пространство и крупнейшую глобальную доставочную сеть. Почтовая связь сегодня находится на новом этапе своего развития, отвечая на вызовы времени. Почтовые службы всего мира трансформируются в соответствии с актуальными тенденциями коммуникационной отрасли, адаптируются к меняющимся экономическим условиям, внедряя новые технологии и расширяя горизонты своей деятельности. Почтовые службы предлагают все больше и больше электронных финансовых, логистических и многих других услуг. При этом, особо важным и перспективным направлением коммерческого развития является создание и продвижение почтовых банков, которые позволяют кардинально повысить доступность банковских услуг для населения и бизнеса, стимулировать повышение деловой активности граждан и общий экономический рост.

2.2 Организационная структура УФПС Красноярского края - филиала ФГУП «Почта России»

В организационную структуру предприятия входят следующие подразделения:

...