Анализ системы управления персоналом в организации

Руководящий аппарат (Директор и его заместители);

Отдел по работе персоналом;

Отдел организации и оплаты труда;

Отдел по управлению качеством;

Учебный центр;

Контрольно-ревизионный отдел;

Административно-хозяйственный отдел;

Отдел по управлению имуществом;

Отдел материально-технического обеспечения;

Группа Охраны труда и экологии;

Отделы продаж почтовых и не почтовых услуг;

Отдел продаж товаров;

Отдел подписки;

Отдел рекламы и маркетинга;

Бухгалтерия;

Отдел расчетов по заработной плате;

Планово-экономический отдел;

Отдел казначейских операций;

Группа производственных технологий.

Руководящий аппарат состоит их директора филиала и его заместителей. Директор филиала осуществляет роль центрального руководящего органа. В его обязанности входит: осуществление общего руководства деятельности предприятия, решение внутренних проблем, связанных с дисциплинарной и моральной обстановкой в коллективе, контроль за выполнением всех выданных подчиненным руководящих команд. Также директор вплотную работает с бухгалтерским отделом, а в частности с главным бухгалтером. В результате их совместной работы решаются экономические вопросы деятельности и развития предприятия. Все руководящие команды, связанные с глобальным управлением функционирования УФПС Красноярского края, директор получает из Федерального государственного унитарного предприятия «Почта России», расположенного в городе Москва. Почти весь штатный состав филиала находится в подчинении директора. Также следует отметить, что директор филиала несет ответственность за производственную деятельность предприятия в целом.

В должностные обязанности заместителей директора входят следующие функции: охрана труда и социальное развитие, организация эксплуатационной деятельности, руководство и организация работ в производственных подразделениях, решение вопросов, связанных с противопожарной безопасностью. Также следует отметить, что на период отсутствия директора (отпуск, командировка и т.п.) на одного из заместителей возлагаются все функции директора филиала.

Отдел по работе с персоналом. Отдел выполняет следующие функции : прием, перевод, увольнение работников в соответствии с ТК РФ, оформление и ведение личных дел, подбор и расстановка кадров, повышение квалификации сотрудников, ведение учета списочного состава сотрудников, оформление документов по бронированию и учету военнообязанных и призывников на предприятии, составление установленной отчетности о работе с кадрами и т.д. Во главе отдела по работе с персоналом находится начальник отдела. В его обязанности входит регистрация приказов, учет и ведение трудовых книжек, подготовка производственных документов согласно функции отдела. Начальник отдела находится в полном подчинении директора филиала.

Бухгалтерский отдел. Бухгалтерия осуществляет расчет и выдачу заработной платы, сдачу информации в налоговую инспекцию и пенсионный фонд, социальное страхование, контроль за кассами по обслуживанию населения, учет по выплатам пенсий и детских пособий, обработку и выписку счетов, проверку, составление и контроль за расходование материально-технических средств, составление бухгалтерского учета и финансовой отчетности предприятия.

Экономист. К функциям производственной деятельности экономиста, согласно должностной инструкции, относятся: анализ и планирование финансовой деятельности предприятия. Вместе с экономистом работает инженер по нормированию, в задачи которого входят: организация и нормирование рабочих мест, расчет численности штата предприятия. Экономический отдел вплотную взаимодействует с бухгалтерией.

К прочим можно отнести работников следующих специальностей: инженеры по эксплуатационным вопросам (Отдел эксплуатации сети почтовой связи), инженер по охране труда, заведующий хозяйством, инженер-программист, механики и персонал, обеспечивающий эксплуатацию оборудования и других средств связи. Инженер по эксплуатационным вопросам осуществляет контроль за эксплуатационной деятельностью, проведение ревизий, обучению новых работников, контроль за правильным применением тарифов и прейскурантов. Инженер по охране труда занимается соблюдением требований к охране труда и техники безопасности, как на всем предприятии, так и на отдельных рабочих местах, проведение инструктажей и обучение вновь принятых работников. Заведующий хозяйством осуществляет контроль за хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивает снабжение упаковочными и расходными материалами всех структурных подразделений. К обязанностям инженера-программиста, согласно должностной инструкции, относятся: контроль за правильной и корректной работой программного обеспечения, установка и обновление программ, ремонтно-диагностические работы комплектующих.

УФПС Красноярского края является организацией построенной по функциональному признаку.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Одной из осуществляемых функций УФПС является изучение деловых и профессиональных качеств специалистов, осуществление подбора и назначения руководителей филиалов, мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов, контроль за состоянием работы с кадрами в филиалах.

Все кадровые службы можно разделить с определенной долей условности на три группы по" выполняемым функциям:

перешедшие на новые кадровые технологии;

частично перешедшие на новые технологии;

работающие по-старому.

Кадровую службу УФПС можно условно считать частично перешедшей на новые кадровые технологии, поскольку преобладает работа по составлению отчетов, ведению личного стола (приемы, переводы, увольнения, отпуска), выдача справок, оформление пенсий и т.д. Но в последнее время в связи с изменением экономической ситуации роль кадровой службы меняется в сторону перехода на новые кадровые технологии: все больше внимания уделяется вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; вопросам обеспечения кадрами, создания резерва персонала, а также разрабатываются адекватные методы оценки трудовой деятельности каждого работника.

Соответственно изменяющимся функциям отдела, меняются и функции работников отдела, методы их работы. В целях повышения квалификации своих работников, кадровая служба УФПС вступила в общественную организацию для специалистов в области управления персоналом "Клуб кадровиков", куда входят руководители и представители кадровых служб различных предприятий, организаций, а также администрации города Красноярска. Участие в заседаниях Клуба содействует профессиональному росту и личностному развитию каждого члена Клуба. Клуб дает возможность обмениваться опытом, оказывать профессиональную помощь в решении проблем, с которыми сталкиваются в своей работе специалисты кадровых служб.

Сравнивая функционирование обособленных подразделений УФПС (узлов почтовой связи) и самого управления, можно найти резкие отличия в том, как происходит поиск и отбор персонала в том и другом случае.

В узлах процесс отбора кадров планируется с учетом, в основном, количественной потребности в кадрах, когда количество необходимых работников увязывается с нормами обслуживания, объемами производства.

При наборе персонала для работы в управлении гораздо больше учитывается качественная потребность в кадрах: в связи с изменением социально-экономической ситуации появляется необходимость в выполнении новых видов работ. Так, например, потребность в изучении рынка услуг почтовой связи привела к появлению отдела маркетинга, а, значит, и появилась необходимость в новых работниках необходимого уровня квалификации.

В связи с выше изложенным, можно говорить о том, для заполнения вакансий внутри управления привлекаются преимущественно кандидаты со стороны, т.е. используется методы внешнего отбора. Основными источниками рабочей силы при этом являются реклама в средствах массовой информации и личные знакомства.

Заполнение же вакансий внутри узлов почтовой связи нередко происходит путем внутреннего отбора, то есть за счет людей, уже работающих в организации. В соответствии с этим, отдел кадров УФПС в рамках каждого узла почтовой связи формирует кадровый резерв.

Кадровый резерв - основной источник для заполнения вакантных должностей руководителей филиалов почтовой связи. Формированием кадрового резерва занимаются специалисты кадровой службы УФПС. Они также осуществляют учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к персональному кадровому планированию.

Подобная работа только начинает разворачиваться в управлении федеральной почтовой связи. Вначале отбирается группа работников почтовой связи по всему краю, удовлетворяющих по формальным признакам: возраст, образование, возможность и желание переехать для руководящей работы в другой район края. Затем используется ряд процедур (психологическое тестирование, анализ характеристик, данных кандидату его непосредственным руководителем, методы экспертной оценки и т.д.) для определения у претендентов необходимых для управленческой работы качеств. Задача такой работы - не выбор "лучших работников", а отсев претендентов, не соответствующих минимальным требованиям, причем основная проблема при этом - разработка подобных минимальных требований. Впоследствии с отобранными работниками планируется работа по их специальному обучению на курсах повышения квалификации и т.п.

Однако до сих пор управление федеральной почтовой связи еще не выработало четкой системы процедур в этой области, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей нередко осуществляется стихийно, безо всякой системы.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

1.Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) и использованием батареи медико- психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых сотрудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную пригодность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

Анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности. 3.Выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико - психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

Так, отдел кадров управления федеральной почтовой связи осуществил подробное психологическое исследование на примере одного узла почтовой связи. Были выделены условно «успешные» и «неуспешные» отделения связи данного узла, и с помощью процедур психологического тестирования, методов определения психологического климата в коллективах, была предпринята попытка определения причин непродуктивной работы некоторых отделений связи, связанной, по предположению, с неэффективностью работников данных ОС (начальников, операторов, почтальонов).

Цель подобного исследования - установление показателей, по которым различаются успешные и неуспешные работники предприятий почтовой связи, критериев, которые впоследствии можно было бы использовать в процессе отбора на должности, например, начальников отделений связи.

Как выяснилось, существенно повысить качество профессионального отбора почтальонов, операторов, начальников отделений связи можно за счет такой несложной в процедурном смысле психодиагностической методики, как многофакторный опросник Кэттела.

В тестировании приняло участие работники шести городских и девяти сельских отделений связи Назаровского районного узла почтовой связи.

В качестве тестовых критериев были использованы:

открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми;

интеллектуальность, умение решать абстрактные задачи, способность быстро обучаться;

высокая эмоциональная устойчивость, несколько сниженная чувствительность (то есть отсутствие склонности слишком эмоционально вникать в проблемы при достаточной проницательности и реалистичности), уверенность в себе, отсутствие излишней тревожности и умение сохранять спокойствие в сложных ситуациях;

предприимчивость, активность, склонность к нововведениям;

стремление к независимости в поступках и решениях и одновременно уживчивость, способность доверять людям, отсутствие предубеждений;

развитое чувство ответственности, добросовестность, организованность, высокий самоконтроль;

стремление производить на окружающих хорошее впечатление, предстать в более выгодном свете.

В ходе анализа результатов тестирования был получен усредненный психологический профиль руководителя эффективно работающего (по объективным показателям) отделения связи. Его основными составляющими являются: открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать отношения с людьми, высокая эмоциональная устойчивость, предприимчивость и склонность к нововведениям. Соответственно, работники отделений связи, удовлетворяющие этим критериям, могут рассматриваться в качестве кандидатов на замещение должности начальника отделения.

Психологическими противопоказаниями являются сильная тревожность, излишняя напряженность и озабоченность.

Подобное исследование является, безусловно, пробным, поскольку его результаты нельзя считать статистически значимыми.

В резерв же на замещение должности начальника управления включаются преимущественно начальники узлов почтовой связи, набравшие в результате проведенной в рамках аттестации экспертной оценки наибольшее количество баллов. Аттестационный способ - основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода.

Суть метода заключается в разработке перечня из определенного количества (в зависимости от должности) профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к каждой конкретной управленческой деятельности (а именно оценивались руководители, их заместители и главные бухгалтера филиалов предприятия). Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств, подходящие для данного кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам, при этом экспертам обеспечивается полная анонимность.

Что касается проблемы окончательного решения о приеме на работу, то можно сказать, что в подавляющем большинстве случаев отделу кадров УФПС отводится лишь роль статистов, осуществляющих предварительный сбор информации и другие формальные функции. В этом, вероятно, отражается несколько консервативная позиция высшего руководства, касающаяся осуществления поиска и отбора персонала на предприятии, поскольку основной стратегией руководства в этом направлении остается протекционизм.

В 2003 году проходил очередной этап реструктуризации почтовой связи Красноярского края, который затронул не только районные узлы почтовой связи, но и управление в целом. Целью реструктуризации было приближение услуг почтовой связи к потребителю, снижение затрат, достижение максимальной прибыльности узлов. С этой целью было объединено 19 районных узлов почтовой связи в 6 филиалов управления, что позволило сократить почтовые маршруты на 601 км, увеличить доставку печати в день выхода в 16 районных центрах, и на 2-й день во всех ОПС, перераспределить 38 компьютеров для внедрения федеральных и краевых программ, отказаться от железнодорожного маршрута Красноярск-Абакан. Все эти мероприятия привели к высвобождению 52 человек, часть из них трудоустроена, уволено в связи с сокращением штата - 25 работников. Экономический эффект от всех этих мероприятий будет определен только в 1 квартале 2004 года. На начало года все структурные подразделения города Красноярска были объединены в одно почтовое предприятие.

Работа по подбору и обучению персонала строится на основе квалификационного профиля требований к должности, т.е. при подборе сотрудника учитывается разница между его образованием и квалификационными требованиями. Поэтому вновь принятые работники либо обучаются на курсах при УФПС знаниям профессии почтового работника, умению работать на ПКТ «ПРИМ 07» и «Азимут», либо путем внешнего обучения на курсах повышения квалификации и семинарах. Существует и другой способ обучения персонала - это обучение приходящих на практику учащихся лицеев (по специальности оператор связи), которые распределяются в ОПС, где в течение недели начальник ОПС определяет уровень квалификационных знаний, после чего дает оценку и определяет рабочее место дальнейшего использования учащегося. Отдел по работе с персоналом координирует разработку учебных программ в соответствии с процедурой выявления потребности в обучении, согласовывает их и утверждает. К разработке программ привлекаются ведущие специалисты управления.

Организация работы по повышению квалификации руководителей и специалистов существенно отличается от подготовки и повышения квалификации рабочих. Здесь используется и направление на стажировку специалистов в другие организации почтовой связи с целью обучения конкретных подходов и методик по интересующим вопросам. Это и привлечение на курсы высококвалифицированных специалистов из университетов и других ведомств (юристов, психологов, работников налоговой службы).

В условиях конкурентной борьбы за специалистов - профессионалов сложно не только найти высококвалифицированных работников, еще сложнее удержать их в управлении. Невысокая заработная плата почтовых работников не самое лучшее конкурентное преимущество, поэтому обучение, повышение квалификации дающие сотрудникам возможность ротации внутри УФПС играет не последнюю роль, т.к. ни один ВУЗ страны не готовит специалистов с высшим образованием по почтовой отрасли. Поэтому, под развитием персонала в УФПС понимается целая совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников, что позволяет увеличить вклад каждого работника в достижение конечных результатов труда, создать действенный резерв для замещения руководящих должностей, привить любовь к выбранной профессии.

Подбор руководителей и специалистов осуществляется двумя путями:

Назначение работников, являющихся кандидатами резерва.

Подбор на конкурсной основе. При этом, отделом по работе с персоналом принимается заявка на персонал, в которой руководителем фиксируются необходимые навыки и умения, которыми должен обладать претендент, описание обязанностей, которые необходимо выполнять (должностная инструкция) и планируемая заработная плата.

Все претенденты на вакантную должность проходят собеседование и тестирование у психолога. Новый сотрудник принимается на должность с 3-х месячным испытательным сроком. За это время он проходит стажировку и адаптацию в коллективе. Отдел по работе с персоналом совместно с руководителем отдела составляют план стажировки, в котором формулируют ожидаемые результаты.

Оценка персонала. По давней традиции Красноярское УФПС проводит обучение молодежи до 30 лет в Новосибирском колледже связи. Обращая внимание на эту группу специалистов, руководство УФПС имело в виду то, что именно они в ближайшее время должны определять стратегическую политику предприятия и демонстрировать грамотные тактические приемы управления.

В течение учебы проводится тестирование и оценка личностных качеств, а также оценка общих и специальных технических способностей. На основании имеющихся данных были выявлены наиболее перспективные специалисты, которые имеют выраженный лидерский потенциал, что позволило выдвинуть их в резерв на руководящие должности. Из 29 человек прошлогоднего выпуска - 7 переведены на вышестоящую должность.

Также отделом по работе с персоналом проводилось медико-психологическое обследование, которое позволяет установить показатели, которые выступают впоследствии в качестве критериев отбора. Такое исследование проводилось на примере одного узла почтовой связи. Были выделены условно «успешные» и «неуспешные» отделения связи данного узла, и с помощью процедур психологического тестирования, методов определения психологического климата в коллективах, была предпринята попытка определения причин непродуктивной работы некоторых отделений связи, связанной, по предположению, с неэффективностью работников ОС.

Цель подобного исследования -- установление показателей, по которым различаются успешные и неуспешные работники, критериев, которые впоследствии можно было бы использовать в процессе отбора на должности, например, начальников отделений связи.

Как выяснилось, существенно повысить качество профессионального отбора почтальонов, операторов, начальников отделений связи можно за счет такой несложной в процедурном смысле психодиагностической методики, как многофакторный опросник Кэттела.

В качестве критериев были использованы:

открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми;

интеллектуальность, умение решать абстрактные задачи, способность быстро обучаться;

отсутствие склонности слишком эмоционально вникать в проблемы при достаточной проницательности, уверенность в себе;

предприимчивость, активность, склонность к нововведениям;

развитое чувство ответственности, добросовестность, высокий самоконтроль.

В ходе анализов результатов тестирования был получен усредненный психологический профиль руководителя эффективно работающего ОПС. Соответственно, работники отделений связи, удовлетворяющие вышеназванным критериям могут рассматриваться в качестве кандидатов на замещение должности начальника отделения.

Подобное исследование является, безусловно, пробным, поскольку его результаты нельзя считать статистически значимыми.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки персонала, которая проводится, как правило, 1 раз в три года, при этом используется система групповых экспертных оценок.

Суть метода заключается в разработке перечня из определенного количества (в зависимости от должности) профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к каждой конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет. Качество портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам, при этом экспертам обеспечивается полная анонимность.

Аттестационный способ не применяется для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Важной особенностью данной методики является возможность соотношения самооценки аттестуемого и экспертных оценок руководителя и подчиненных по суммарным показателям.

Представленные подходы к оценке персонала позволяют помочь руководителям и работникам по кадрам в решении кадровых задач. Точная оценка личностных и профессиональных качеств несет воспитательную функцию и позволяет направить работу по расстановке кадров в нужное русло.

В системе УФПС Красноярского края в настоящее время занято 7452 человека, в том числе женщин - 6170 (приложение №1 ).

Численность руководителей всех уровней управления составляет 1598 человек, включая начальников отделений связи, из которых 39% являются дипломированными специалистами.

По возрастному составу руководящие кадры характеризуются следующими данными: работники в возрасте до 40 лет составляют 25.1%, 50 лет и свыше -- 27.2%, в т.ч. пенсионного возраста - 11.6% (приложение №2).

Текучесть кадров за 2011 год составила 11.2%. Но, несмотря на то, что по сравнению с 2010 годом текучесть в целом по краю увеличилась всего на 0.2%, в некоторых узлах она возросла в несколько раз: Емельяновский РУПС (Белунов В.И.) в два раза, Кежемский РУПС (Андрюшина В.Г.) в три раза, Сухобузимский РУПС (Хотнянская О.В.) в два раза, Ужурский РУПС (Артамонов И.И.) в два раза.

Укомплектованность должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, работниками имеющими высшее или среднее профессиональное образование в 2012 году составляет 54.2% (в 2011г - 52%), в том числе должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием, укомплектованы этими специалистами на 45.1% (в 2012г - 40%), а должности, подлежащие замещению специалистами со средним профессиональным образованием на 43.9% (в 2012г - 40.4%) (приложение №4).

Самая низкая обеспеченность должностей, подлежащих замещению со средним профессиональным образованием в С-Енисейском РУПС (Игнатова Н.В.) - 7.7%, Эвенкийском ОУПС (Дорошенко Т.Т.) - 10%, Бирилюсском РУПС (Иващенко В.П.) - 15.4%, Кежемском РУПС (Андрюшина В.Г.) - 19%.

Высокая обеспеченность должностей, подлежащих замещению специалистами со средним профессиональным образованием в Ачинском ГУПС (Дервоедова Л.В.) - 62.9%, в Назаровском РУПС (Проневич Н.М.) - 61.5%, Железногорском ГУПС (Апасов В.А.) - 52.4%.

Интересен тот факт, что в филиалах УФПС, где обеспеченность специалистами выше, руководители уделяют больше внимания обучению работников через различные формы обучения. Например, в Норильском ГУПС 22 человека обучаются по заочной форме обучения в ВУЗах и колледжах, в Минусинском РУПС - 14 человек, в Рыбинском РУПС -- 9, в Назаровском РУПС - 7 человек. А вот, в Бирилюсском, Сухобузимском и Ужурском РУПСах не обучается никто.

В настоящее время скомплектованы и обучаются 2 группы в количестве 63 человек из числа перспективных работников филиалов. Кроме того, обучаются в высших учебных заведениях по заочной форме обучения 115 человек, в средних профессиональных учебных заведениях - 85 человек.

Нашему учреждению, как и всем предприятиям, требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Одним из путей достижения такого состояния является повышение квалификации.

Повышение квалификации и обучение персонала позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах работника - повышается качество жизни, т.е. возможности для реализации своих способностей.

Организация обучения кадров - важная функция отдела по работе с персоналом. В 2012 году организовано 7 семинаров и курсов повышения квалификации для руководителей и специалистов филиалов УФПС, на которых обучилось 174 человек.

В связи с внедрением новых информационных технологий в почтовой отрасли организовано краткосрочное обучение по Единой системе почтовых переводов (ЕСПП), по регистрируемым почтовым отправлениям (РПО), администраторов пункта коллективного доступа в ИНТЕРНЕТ. Всего за 2012 год прошли обучение 831 человек.

Всего по краю в 2012 году прошли обучение и повысили квалификацию 1297 работников, в том числе 118 руководителей (9.1%), 219 - специалистов (16.9%). Затрачено на обучение, переподготовку и повышение квалификации работников УФПС, включая командировочные расходы 792.32 тыс. рублей. Подводя итог, можно сказать, что существующие на данный момент в УФПС формы кадровой работы ориентированы на традиционные формы управления. Решение принимается единолично руководителем, а предъявляемые требования и используемые процедуры (в основном анализ документов, собеседование) носят формальный характер и не позволяют в должной мере судить о способности сотрудника действовать в новой обстановке.

Анализируя ситуацию, можно сделать выводы по поводу работы отдела по работе с персоналом. Естественно, что в УФПС Красноярского края филиала ФГУП «Почта России» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию, руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в кадрах достаточно велика - полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Руководство УФПС Красноярского - филиала ФГУП «Почта России» на данном этапе развития предприятия все большее значение придает построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала - это те причины, которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:

Снижение издержек связанных с обучением персонала (транспортные и командировочные расходы, потери из-за отсутствия сотрудника и т.д.).

Увеличение количества проходящих обучение.

Создание дополнительной мотивации сотрудников.

Построение профилей должностей (по компетенциям).

Аттестация и тестирование персонала.

Формирование индивидуальных учебных планов.

Планирование учебных процессов.

Управление расходов на обучение.

Анализ эффективности всех видов обучения.

Формирование кадрового резерва.

Обеспечение одинакового уровня подготовки сотрудников вне зависимости от удаленности учебных центров.

Передача передового опыта ведущих специалистов всем сотрудникам.

Интеграция с другими информационными системами предприятия.

Формирование основы для реализации внутрикорпоративных сервисов: сетевое входное тестирование соискателей по приему на работу; сетевая аттестация и тестирование персонала; централизованный сбор и утверждение учебных материалов.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Совершенствование подсистемы подбора кадров

Система управления персоналом может иметь следующую структуру:

				Директор
		Служба по управлению персоналом
			Отдел по работе с персоналом
		Группа по перераспределению и переподготовки кадров
Группа по разработке учебно-методических пособий и программ
					Учебный центр
Отдел организации и оплаты труда	Отдел по управлению качеством

Рис. 3.1 Структура системы управления персоналом

Более подробно рассмотрим мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора кадров.

Отделу по работе с персоналом филиала необходимо разработать систему подбора и адаптации персонала, учитывая всю специфику работы:

предприятие носит «обслуживающий» характер, поэтому цена ошибок сотрудников велика;

квалифицированный персонал - дефицит, так как в стране всего один профильный колледж (в г. Новосибирске) по подготовке специалистов почтовой связи и два ВУЗа (г. Новосибирск, г. Москва).

при наличии низкой заработной платы, требования к сотрудникам достаточно высокие.

Наряду с традиционным поиском и наймом кандидатов на обучение необходимых нам специальностей, в условиях нехватки квалифицированных кадров, очень важно снизить вероятность ошибок в подборе и расстановке кадров и не допустить их текучести.

Важный момент в комплектовании рабочих мест - разработка последовательности и технологии практических действий по отбору и найму персонала.

Прежде всего, нужно определить принципы отбора претендентов:

поиск кандидата, наиболее подходящего на должность;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента с требованиями, изложенными в заявке;

внесение перспективных претендентов в банк данных, если на данный момент в них нет потребности;

обеспечение стабильности коллектива и сохранение в коллективе благоприятной обстановки;

удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

После определения принципов отбора претендентов, необходимо разработать модель знакомства с будущими работниками, которая будет состоять из трех этапов:

предварительная отборочная беседа с начальником отдела кадров;

собеседование с начальником отделения почтовой связи;

беседа с начальником или заместителем филиала.

Для того, чтобы на этапе собеседования определить, какой кандидат подойдет предприятию, необходимо разработать заявку на подбор персонала, в которой описаны требования к кандидату и особенности профессии (образование, стаж, профессиональные навыки, коммуникабельность и пр.)

Задача следующего этапа будет состоять в определении профессиональной пригодности, т.е. соответствие его личных и профессиональных качеств по конкретной должности.

Окончательное решение о найме работника необходимо принимать на третьем этапе. Решение должен принимать непосредственно начальник и заместитель начальника Почтамта, основываясь на данных службы персонала, начальника отделения связи.

Для безболезненной адаптации работника в коллективе, предлагаем следующую технологию профессиональной адаптации:

Первый этап начинается в ходе профессионального собеседования с руководителем отдела. После того как на предварительной отборочной беседе часть кандидатов будет отсеяна, оставшимся в краткой форме дают представления о предприятии, условиях труда, оплате труда, льготах, знакомят с рабочим местом. Знакомство с должностными обязанностями дает возможность осмысленно принять решение о своем трудоустройстве.

Второй этап начинается с первого рабочего дня и включает: общее знакомство с отделом, его особенностями, коллективным договором. Проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности. Кроме того нового работника знакомят с коллективом, рассказывают о коллегах и трудностях, с которыми он может столкнуться. К каждому новичку прикрепляют наставника из числа опытных работников.

Третий этап связан с двумя другими. В течение испытательного срока (3 месяца), начальник структурного подразделения должен постоянно контактировать с самим работником, наставником, коллегами по работе, выявит достоинства и недостатки, взаимоотношения в коллективе и дать заключение о личных и профессиональных качествах сотрудника, о дальнейших перспективах работы с ним.

На основании заключения принимается обоюдное решение, работодатель определяется, устраивает ли его работник. От того, насколько успешно адаптируется сотрудник, зависит, останется ли он на предприятии.

Учитывая, что в УФПС Красноярского края 5 человек пенсионного возраста занимают должности среднего звена управления, которые активно сопротивляются нововведениям, как технического характера, так и организационно-управленческого необходимо создать программу конкурса на замещение вакантных должностей.

При организации конкурса на замещение вакантной должности должно быть обеспечено соблюдение основных принципов правового регулирования трудовых отношений, в частности свободы труда, равенства прав и возможностей работников.

Для применения в организации конкурсного порядка замещения вакантной должности требуется, чтобы в уставе организации были определены:

перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу;

порядок конкурсного избрания на эти должности.

В уставе организации должны быть изложены основные правила, регулирующие порядок конкурсного избрания на должность.

Конкурс на замещение вакантной должности проводится на основании приказа начальника Почтамта, в котором указан срок его проведения. Этим же приказом назначается конкурсная комиссия. В ней входит председатель, его заместитель, секретарь и члены комиссии. Все эти лица обладают правом решающего голоса.

Должно быть предусмотрено ведение протокола заседания конкурса, который подписывается всеми участками заседания. В конкурсе могут участвовать как лица, не работающие в филиале, так и те, кто занимает в ней какую-либо должность, но учитывая специфику почтовой работы, предпочтение будет отдаваться сотрудникам филиала.

В сообщении о проведении конкурса необходимо указать следующую информацию:

требования, предъявляемые к претенденту;

основные условия трудового договора, который будет заключен с победителем;

перечень документов, которые необходимо представить;

дата и место проведения конкурса;

контактный телефон.

Требования к участникам будут касаться уровня образования, стажа работы по специальности, деловых качеств работника, организаторские способности.

Поскольку конкурс представляет собой по существу состязание между претендентами, необходимо определить способы, которыми будет осуществляться отбор. Предварительная оценка профессиональных и деловых качеств лиц, участвующих в конкурсе будет производиться по документам. Помимо этого, им будет предложено выполнить задание по оказанию услуг почтовой связи, или задание, соответствующее обязанностям по должности, на которую они претендуют. Также необходимое условие конкурса - это индивидуальное собеседование, анкетирование, оценка рефератов, написанных на заданную тему, а также проведение групповых дискуссий. Возможно проведение тестовых испытаний с целью проверки знаний претендентов.

В уставе филиала и положении о конкурсе должен быть определен порядок работы конкурсной комиссии. Необходимо также предусмотреть способ определения победителя.

Директор филиала в соответствии с положением о конкурсном подборе работника обязан заключить с победителем трудовой договор и не вправе назначить на эту должность лицо без проведения конкурса.

Необходимо установить срок, в течение которого победитель конкурса, должен обратиться с просьбой о приеме на работу. При установлении такого срока, следует учесть, что для увольнения с прежнего места работы победителю необходимо две недели.

Ни для кого не секрет, что на сегодняшний день важнейшим конкурентным преимуществом становится уровень обслуживания клиентов. Специфика работы предъявляет высокие требования к оператору связи, почтальону по доставке почтовых отправлений и периодической печати: необходим высокий уровень исполнительности, ответственности, точности при сохранении достаточно высокой скорости работы, а также дисциплина и вежливость в общении с клиентами и сотрудниками почты. Эти задачи решаются путем подготовки и повышения квалификации на предприятии, колледжах, институтах.

Эффективность работы в первую очередь зависит от качества оказанных услуг. Одной из форм повышения качества работы может быть создание групп качества на каждом отделении связи и участке.

Работа групп качества позволит на коллективном уровне решить задачи повышения эффективности работы, повышения квалификации, приобретению недостающих знаний.

Основные цели работы группы качества:

улучшение морально-психологического климата на рабочих местах;

развитие у рабочих и начальников участков способности к управлению и контролю, поиску новых решений и устранению производственных проблем, потребности в качественной работе, а также стремление сделать свой участок лучшим по качеству облуживания;

обеспечение помощи руководства в достижении соответствующего уровня качества.

Также необходимо разработать Положение о комплексной подготовке сотрудников, где будут предусмотрены различные виды обучения: подготовка новых рабочих, обучение вторым профессиям, переподготовка и повышение квалификации и установить порядок непрерывного обучения кадров.

После окончания обучения руководитель должен оценить качество работы, наблюдая за работником в конкретных рабочих ситуациях, по пятибалльной системе (Таблица 3.1)

Таблица 3.1 Оценка качественной работы сотрудников филиала

Ф.И.О.	Качество выполнения работы, аккуратность, точность	Объем и скорость работы	Ответственность и дисциплина	Отношение к коллективу	Вежливость, готовность оказать помощь клиенту	Оценка, основанная на опросах клиентов
Агаева О.С.	5	4	5	4	4	4
Хют В.Л.	4	5	5	5	5	5

Пятибалльная шкала оценки удобна, привычна и обладает достаточной различительной способностью для оценки параметров поведения сотрудника. Начальник участка (отдела), наблюдая за поведением работника, без особого труда отличает качественные характеристики «очень плохо» от «плохо» и «приемлемо», а «хорошо» от «очень хорошо».

Очень важно, чтобы сотрудники четко понимали, чем больше их рабочее поведение соответствует требованиям, чем лучше и качественнее они обслуживают клиентов, тем больше клиентов мы сможем удержать, а ведь от этого и складывается стабильность и доходность нашего филиала.

3.2 Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи предприятия:

привлечение персонала в организацию;

сохранение сотрудников в ней;

стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества);

уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач руководителю из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

Неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют.

Разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Основная масса работников в организации (80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм материальной мотивации роста производительности труда является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда на сотрудников предприятии ведет к утечке квалифицированных кадров. К сожалению, текучесть кадров является проблемой УФПС Красноярского края. Сотрудники долго не задерживаются. Не устраивает заработная плата и отсутствие поощрений. Руководство завода не задумывается о том, что материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях, а, не исходя из настроения начальства, приезда высокопоставленных гостей.

Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой. Тоже относится к УФПС Красноярского края. К сожалению, не просто найти специалистов в данной области.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта - инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата.

Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующего перераспределения полномочий между сотрудниками структуры завода, использования японского опыта "кружков качества", открытости и гласности принятия решений и т.д.

Однако, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория "стимул - вклад", мотивационная теория "ожидание - вознаграждение". Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

По результатам анкетирования существующая на предприятии система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8 %, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий и составляет 2,9.

Руководству организации необходимо признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Необходимо научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Особое рвение к отмечанию своих достижений достигается путем материальной мотивации положительных результатов.

...