Анализ системы управления персоналом в организации

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, необходимо создать шкалу оценки производительности труда.

Внедрив предлагаемое мероприятие, необходимо будет периодически проводить измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных. Необходимо предотвратить труд ради премии. Рост производительности труда должен еще сопровождаться и ростом качества предоставляемых услуг и ростом дисциплины.

Руководству необходимо стимулировать сотрудников на улучшение результатов труда, для этого руководство должно спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Перед внедрением материальной мотивации руководство завода обязано объяснить подчиненным принятую систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа материальной мотивации взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

Материальная мотивация должна сопровождаться награждением (премированием) отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. На современном предприятии с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

Наиболее оптимальным из способов стимулирования производительности туда является следующее правило: награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. На большинстве предприятий распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Прежде чем вводить данное мероприятие необходимо спланировать расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же будете использовать крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.

Согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не менее важное значение имеет разработка системы метода удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория "стимул - вклад", мотивационная теория "ожидание - вознаграждение".

Главное, что должно присутствовать в любой схеме материального стимулирования это две вещи:

стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),

работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок.

Иначе вместо направленных на повышение производительности труда сотрудников получим лодырей.

Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей. Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент.

Для его успешного применения на УФПС Красноярского края должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

Чем более мотивирован сотрудник, тем выше производительность труда. Чем выше производительность труда, тем выше прибыль.

Затраты на стимулирование персонала предприятия предлагается установить в процентном отношении к объему произведенной продукции. Фонд стимулирования составит 3,5%.

Таким образом, основываясь на данных за 2012 год, рассчитаем затраты на создание фонда стимулирования персонала предприятия.

За 2012 год объем оказанных услуг составил 82 803 тыс. руб.

Тогда фонд материального стимулирования составит:

82 803 000 * 0,35 = 2 898 105 рублей.

Применение системы материального стимулирования предприятия позволит повысить эффективность работы предприятия на 10%, таким образом увеличится объем выпускаемой продукции.

Увеличение объема выпускаемой продукции будет являться экономическим эффектом от проведения мероприятия.

Тогда,

Э = (годовой объем продукции * 1,1) - годовой объем продукции.

Тогда рассчитаем увеличение объемов продукции при внедрении системы стимулирования персонала:

Э = (82 803 000*1,1)-82 803 000=91 083 300-82 803 000=8 280 300 руб.

Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия:

Эф = Э/З ,

Эф = 8 280 300 / 2 898 105 = 2,86

Таким образом, предложенное мероприятие позволит ФГУП «Почта России» увеличить объемы оказываемых услуг на 8 280 300 рублей ежегодно.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда:

Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника.

Отказ от минимальной тарифной ставки оператора 1-го класса в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от:

категории филиала почтамта

класса отделения почтовой связи

иерархического уровня должности

объема и качества выполняемых работ

уровня профессионализма и квалификации работников

клиентоориентированности работника, умения оказать услугу

отношения к труду и уровня коммуникативных качеств.

Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения Единой системы оплаты труда:

Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда.

Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2012 год и 30% за 2013 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.

Исследование технологии отбора и найма персонала в УФПС Красноярского края - филиала ФГУП «Почта России» позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала в соответствии с HR - стратегией организации.

Отделом по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения «Профессионального портрета» кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества.

Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия в целом.

Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех кадровой политики зависит от решения следующих вопросов:

повышения внутренней мотивации;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия;

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть порядок организационного и финансового плана укомплектования, включающих:

разработку программ мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации персонала и степени его использования. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В связи с динамичными изменениями во всех сферах нашего общества, сегодня значительно острее, чем прежде, необходима специальная работа по поиску, подготовке, отбору кадров для любых предприятий и организаций, стремящихся к успешному функционированию в нынешних условиях.

Руководитель предприятия должен осознавать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формировании новой организационной структуры, ориентированной на человека, и предусматривающий максимальную вовлеченность персонала в дела организации, поощрения, инициативы и самодисциплины.

ФГУП «Почта России» является одной из крупных компаний в области связи и коммуникаций. Анализируя деятельность филиала УФПС Красноярского края за 2011-2012 года можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, постепенно улучшая свои финансовые показатели и характеризуется, как экономически прогрессивное предприятие.

Анализируя систему управления персоналом, были выделены следующие проблемные моменты:

Отсутствует четко-разработанная система по подбору персонала. Принимая на работу неквалифицированного работника или работника с низким уровнем базовых знаний, через некоторое время сотрудник увольняется.

Низкий уровень обучения сотрудников как вновь принятых, так и работающих определенный период времени. Это способствует медленной адаптации в коллективе и к нововведениям.

Не отлажена система прогнозирования кадровых потребностей и диагностика кадровой ситуации в целом.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, были предложены мероприятия, направленные на совершенствование действующей системы управления персонала. Были рассмотрены предложения по совершенствованию системы мотивации персонала.

Также, основываясь на наблюдениях и проведенном анализе, даны собственные рекомендации, направленные на создание специальных программ по отбору, найму персонала, перемещению действующих сотрудников на другие должности, чтобы научить их овладеть широким спектром предоставляемых услуг. И немало важно создание групп, которые бы выполняли функции контроля качества, организации труда и решения коллективных задач.

Подводя итог данной работы, хотелось бы отметить, что управление персоналом становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия, одного из важнейших источников процветания любой организации.

На сегодняшний день в УФПС Красноярского края достаточно сотрудников, имеющих большой стаж и опыт работы. Работники , по своим личным качествам, имеющие сильные и слабые стороны, обладают большими возможностями с максимальной эффективностью использовать свой потенциал. Сплоченная команда административно-управленческого аппарата филиала, руководя большим предприятием, достигает хорошие результаты, тем самым обеспечивает уровень стабильности в зарплате, персонале, объемах и предоставляемых услуг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. ООО «Витрем», 2002 г. Ст.70

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002, -544с.

3. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. Учебное пособие. Мн.: Новое издание, 2002.- 250с.

4. Биллсберри Д. Как подобрать и сохранить нужный персонал. Днепропетровск:, 2002. - 256с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом . Учебное пособие для Вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001.- 411с.

6. Бороздина Г.В. Психология менеджера. Учебное пособие. 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2001. - 295с.

7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент М.: Финпресс, 2000. - 1056с.

8. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. М.: Изд-во «Новости», 1993. - 224с.

9. Гапоненко А.Л., .Панкрухина А.Н Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В двух ч....-Ч.П.-М.:Изд-во РАГС, 1997.-181с.

10. Грейгон-младший Дж., Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. М., 1991 - 418с.

11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -- М.: Дело, 1993. - 411с.

12. Канторович Л.В. Экономический расчет наилучшего использования ресурсов. М., 1990 - 218с.

13. Киран У. Ключевые показатели менеджмента. М.: Дело, 2000. - 360с.

14. Кочетков А.И. Введение в организационное поведение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 512с.

15. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом М.: «Бератор - пресс», 2000. - 384с.

16. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу М.: ДМК Пресс, 2002. - 240с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: «Инфра-М», 1998, - 312с.

18. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы Менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997 - 1058с.

19. Мерсер Д.. ИМБ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991 - 345с.

20. Мильнер Б.З. Теория организаций М.: ИНФРА-М,1998. - 336с.

21. Монди Р.У. Управление персоналом. СПб.: Изд.дом «Нева», 1998. - 640с.

22. Нонака И., Такеучи Х. Компания, зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: «Олимп-Бизнес», 2003. - 384с.

23. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент М.: ИНФРА-М, 2001. - 238с.

24. Олдкорн Р. Основы менеджмента. М.: Изд-во «Финпресс», 1999. - 320с.

25. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.М., 1986 - 345с.

26. Поляков В.А. Технология карьеры. М., 1995 - 248с.

27. Пол.Х. Ален Программа выживания и успеха М.: Альпина Паблишер, 2002. - 264с.

28. Самоукина Н.А. Управление персоналом: Российский опыт. СПб., Изд-во «Питер», 2003. - 236с.

29. 28.Савицкая Л.М., Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб.и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 518с.

30. Стародыбинский Э.Е. Выдающиеся руководители М.: Книжный мир, 2002. - 120с.

31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 416с.

32. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. -- М.: Дело, 1995. - 576с.

33. Трикер Б. Основы корпоративного управления. М.: «Олимп-Бизнес», 2002. - 304с.

34. 33 Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: «Тандем», 2000. - 352с.

35. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003. - 403с.

36. Чернышов В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат., 1997. - 568с.

37. Шатин Ю.В. Исскуство переговоров М.: Бератор-Пресс, 2002. - 128с.

38. Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Ч. 3// Библиотека журнала “Кадры”. № 47. 1995.- 348с.

39. Шейнов В.П. 12 секретов успеха. Секреты менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 416с.

40. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. -- Киев, 1992. - 214с.

Размещено на Allbest.ru