Имидж государственных служащих

11. определяет на основе нормативов и лимитов штатной численности, примерных моделей, установленных Министерством внутренних дел Российской Федерации, штаты аппарата Министерства, отделов внутренних дел районов и городов;

12. создает при необходимости за счет имеющейся штатной численности временные формирования по раскрытию преступлений, захвату особо опасных преступников, пресечению групповых нарушений общественного порядка;

13. выделяет по обращению полномочного представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе сотрудников органов внутренних дел для проведения проверок, анализа состояния дел в организациях, находящихся в пределах Чувашской Республики;

14. вносит на утверждение Министру внутренних дел Российской Федерации состав коллегии Министерства;

15. вносит в установленном ведомственными нормативными актами порядке в соответствующие органы государственной власти предложения об установлении дополнительной численности милиции общественной безопасности (местной милиции);

16. назначает и освобождает от должности сотрудников и работников Министерства, а также руководителей подведомственных органов, подразделений, предприятий, учреждений и организаций внутренних дел в соответствии с установленной Министерством внутренних дел Российской Федерации номенклатурой должностей;

17. представляет в Кабинет Министров Чувашской Республики предложения для утверждения в должности и освобождения от нее заместителя министра внутренних дел Чувашской Республики - начальника милиции общественной безопасности. Все иные заместители министра внутренних дел Чувашской Республики назначаются Министром внутренних дел Российской Федерации по согласованию с Каб. Мин. Республики;

18. увольняет в установленном законом и ведомственными нормативными актами порядке из органов внутренних дел лиц рядового и начальствующего состава;

19. устанавливает и изменяет должностные оклады личного состава в пределах их минимальных и максимальных размеров;

20. присваивает в пределах прав, предоставленных ему Министром внутренних дел Российской Федерации, специальные звания лицам рядового и начальствующего состава органов внутренних дел;

21. применяет в установленном ведомственными нормативными актами порядке поощрения и налагает дисциплинарные взыскания на лиц рядового, начальствующего состава, работников Министерства;

22. проводит служебную аттестацию сотрудников, имеющих специальные звания;

23. принимает меры к улучшению жилищных и иных социально-бытовых условий сотрудников и работников Министерства, а также подведомственных ему органов, подразделений, предприятий, учреждений и организаций органов внутренних дел;

24. разрешает очередные отпуска личному составу, командировки сотрудникам и работникам Министерства по вопросам оперативно-служебной и производственно-хозяйственной деятельности в пределах Российской Федерации;

25. в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, решает вопросы работы сотрудников по совместительству в системе органов внутренних дел республики;

26. организует и ведет прием граждан, рассматривает предложения, заявления и жалобы по вопросам, относящимся к деятельности органов внутренних дел, принимает по ним необходимые меры;

27. поощряет граждан, отличившихся в охране общественного порядка и борьбе с преступностью;

28. осуществляет в пределах своей компетенции оперативное управление объектами собственности, выделенными органам внутренних дел республики, является распорядителем кредитов, обеспечивает правильное и рациональное использование транспортных, оперативно-технических средств и других материальных ценностей, а также денежных ассигнований, организует административно-хозяйственную деятельность Министерства, обладает исключительным правом подписи хозяйственных договоров, соглашений и контрактов;

29. утверждает проектно-сметную документацию по капитальному ремонту на сумму, установленную действующим законодательством;

30. организует в пределах своей компетенции во взаимодействии с местными органами государственного управления использование в приоритетном порядке общегосударственной системы связи для формирования локальной ведомственной сети при чрезвычайных ситуациях;

31. реализует в установленном порядке сверхнормативные, неиспользуемые и выработавшие эксплуатационный срок материальные ценности, автомототранспорт, оборудование и другое имущество (за исключением зданий и сооружений) с последующим направлением вырученных денежных средств на соответствующие статьи сметы органов внутренних дел, а также списывает с балансов отслужившие сроки эксплуатации основные средства, суммы потерь материальных ценностей сверх норм естественной убыли;

32. представляет в Министерство внутренних дел Российской Федерации, полномочному представителю Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе, органы государственной власти Чувашской Республики отчет о деятельности Министерства по обеспечению правопорядка, предупреждению, пресечению и раскрытию преступлений;

33. осуществляет другие полномочия в соответствии с законодательством Российской Федерации и Чувашской Республики.

В Министерстве создается коллегия. Состав коллегии утверждается Министром внутренних дел Российской Федерации по представлению министра внутренних дел Чувашской Республики. По должности в состав коллегии входят заместители министра. В состав коллегии могут входить представители органов государственной власти Чувашской Республики. В работе коллегии имеет право участвовать полномочный представитель Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе и уполномоченные им должностные лица.

Коллегия на своих заседаниях рассматривает основные вопросы предупреждения преступлений и административных правонарушений, обеспечения охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности, выявления и раскрытия преступлений, организации работы с личным составом, выполнения других возложенных на Министерство задач, обсуждает предложения по дальнейшему совершенствованию правового регулирования деятельности органов внутренних дел, а также проекты наиболее важных нормативных актов Министерства и Министерства внутренних дел Российской Федерации, заслушивает отчеты и оценивает работу подведомственных органов, подразделений и учреждений внутренних дел.

Решения коллегии принимаются большинством голосов ее членов и наиболее значимые объявляются приказами министра внутренних дел. В случае разногласий между членами коллегии и министром последний проводит свои решения, докладывая о возникших разногласиях в Министерство внутренних дел Российской Федерации, а также соответственно Президенту Чувашской Республики и в Кабинет Министров Чувашской Республики, за исключением вопросов, касающихся уголовно-процессуальной, оперативно-розыскной и административной деятельности. Члены коллегии также могут сообщить в названные выше органы свое особое мнение.

Решения, принятые на совместных заседаниях коллегий Министерства и других органов исполнительной власти Чувашской Республики, объявляются совместными приказами министра внутренних дел Чувашской Республики и руководителей соответствующих министерств и комитетов.

2.2 Анализ культуры руководителя органа внутренних дел

Для каждого из нас важно хорошо выглядеть в глазах окружающих. Именно этой проблемой и занимается новая отрасль гуманитарного знания - имиджелогия. Имидж (от англ. Image - образ) - это визуальная привлекательность личности. Многие индивиды от природы обладают привлекательным имиджем, но чаще симпатии людей приобретаются благодаря искусству самостоятельной презентации, без которого трудно достичь крупных успехов в любой деятельности.

Наивен тот, кто думает, что достаточно прочитать книги об общении и правилах хорошего тона и усвоить ряд рекомендаций для того, чтобы научиться располагать к себе людей. Нередко случается и обратное. Благоприятные внешние данные являются тем природные достоянием, которым следует умело распорядиться.

Однако отсутствие привлекательных внешних данных не перекрывает дорогу к созданию благоприятного личного имиджа. Для этого надо только хотеть и уметь наилучшим образом выразить свои сильнейшие личностные и профессиональные качества. Более того, у каждого из нас есть способность нравиться людям. Чем больше прилагается усилий в проявлении этой способности, тем ярче высвечиваются интеллектуальные, профессиональные характеристики личности.

Современный имидж руководителя полиции связывается в первую очередь с высоким профессионализмом, наличием определенного культурного уровня, профессиональной управленческой подготовки, интеллигентности, развитых моральных и нравственных личностных качеств. Руководителю необходимо обладать широким кругозором, свободой и вариативностью мышления, «незашоренным» сознанием, высокими организаторскими качествами, футурологической способностью предвидеть и предвосхищать. Большинство из названных умений и навыков не приобретаются в ходе обучения в образовательных учреждениях системы Министерства внутренних дел, это благоприобретенные качества, которые вырабатываются в процессе накопления жизненного (в том числе профессионального) опыта и посредством самовоспитания и саморазвития. Личное обаяние в этом случае дополняет профессиональный образ, имидж.

Быть обаятельным - своего рода мужество, так как для этого требуется непрерывная работа над собой. Ведь обаяние - это не столько визуальная привлекательность личности, сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям. Обладание высшей духовностью выступает в качестве непременного условия создания достойного имиджа.

Так каковы же приоритетные качества, наличие которых делает реальным решение проблемы формирования позитивного имиджа руководящего состава полиции?

Условно можно выделить три группы этих качеств:

В первую группу входят такие природные качества, как коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлективность (способность понять другого человека) и красноречивость (способность воздействовать словом). Перечисленные качества составляют набор природных дарований, обозначаемых понятием «умение нравиться людям». Обладание данными способностями и постоянные упражнения в их развитии - залог успешного создания личного имиджа.

Во вторую группу входят характеристики личности как следствие ее образования и воспитания. К ним относятся нравственные ценности и способность к межличностному общению.

К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особенно ценно, когда этот опыт помогает обострить интуицию в ситуации общения.

Какая-либо самоуверенность и стереотипное поведение негативно воздействуют на восприятие подчиненными руководителя, который заинтересован в признании и доброжелательном к себе отношении. Во многих случаях имидж - это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а поэтому правильного выбора своей модели поведения.

В повседневной жизни мы воспринимаем поведение другого человека как целостный образ. Выражая свою позицию, мы делаем это одновременно разнообразными средствами. Этот комплекс знаков образует модель поведения. Модель воспринимается как единое целое. Например, авторитарное поведение руководителя включает в себя безаппеляционность суждений, категоричный тон, характерную жестикуляцию.

В жизни и профессиональной деятельности каждая модель поведения у разных людей воплощается по разному. Большая часть моделей в повседневной жизни не являются объектами специального изучения, но среди множества моделей имеются такие, которые осмысляются людьми, становятся предметами специального изучения. Это этикетные модели (предписания) и стратегические модели.

Этикетные модели свойственны каждой профессии. Например, этические требования, предъявляемые к сотруднику полиции и дипломату, различаются между собой. Если досконально изучать этические предписания, то возникнет вопрос: с помощью каких средств достичь этого образца? Ответ на него дает стратегическая модель. Стратегические модели фактически представляют собой рекомендации о том, как себя вести для достижения той или иной цели. Мы изобретаем определенную стратегию поведения, обдумываем, какие слова сказать собеседнику, чтобы убедить его в своей правоте, как показать ему готовность к сотрудничеству, завоевать его расположение и т. д.

Рассмотрим один из важнейших моментов, который лежит в основе многих стратегий - отношение партнера по служебному общению к самому себе. Это необходимо потому, что в уровне самооценки и оценке окружающих кроется немало сложностей. Например, если руководитель по поведению окружающих замечает, что их восприятие не соответствует его представлениям, он теряет некие привычные ориентиры поведения. Появляются шаблоны поведения для защиты своего собственного «Я», так называемые защитные механизмы. В качестве защитного механизма могут появиться нечувствительность к критический замечаниям, перенос своих негативных чувств на других людей, рационализация собственных неоправданных поступков. Эти реакции мешают взаимопониманию и взаимодействию. Для того чтобы не вызвать у подчиненных ощущения угрозы и не спровоцировать их на внутреннюю защиту, необходимо помочь им в осознании того, как воспринимаются их поступки. И здесь огромную роль играет обратная связь. Обратная связь - это информация, которую мы предоставляем окружающим, содержащая нашу реакцию на их поведение. Очень важна обратная связь и на уровне отношений «начальник - подчиненный». Приведем несколько тезисов из книги польского социолога Е. Мелибруда, в которой раскрываются условия эффективного механизма обратной связи.

1. В своих замечаниях постарайтесь затронуть, прежде всего, особенности поведения подчиненного, а не его личности; старайтесь говорить о конкретных поступках.

2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не заключениях, к которым вы пришли. Возможно, что с вашей помощью сотрудник придет к более глубоким и правильным выводам. Но если все же вам захочется высказать свои соображения и выводы, то не создавайте иллюзии, что ваши выводы объективно отражают реальность.

3. Старайтесь высказаться скорее в описательном ключе, чем в форме оценок.

4. Описывая поведение вашего сотрудника, старайтесь не пользоваться категориями «Вы всегда...», «Вы никогда...».

5. Старайтесь сосредоточивать свое внимание на конкретных поступках вашего подчиненного в ситуациях, имевших место совсем недавно, а не на историях далекого прошлого.

6. Старайтесь давать как можно меньше советов: лучше высказывать свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией со своим сотрудником.

7. Обеспечивая человеку обратную связь, старайтесь подчеркнуть то, что может быть ценным для него, а не то, что может принести удовлетворение лично вам. При этом не следует злоупотреблять выражением чувств, прибегать к эмоциональной разрядке, манипулировать другими. Обратную связь, как и любую форму помощи, следует скорее предлагать, чем насильно навязывать.

8. Старайтесь давать такие распоряжения своим подчиненным и в таком количестве, чтобы они были в состоянии выполнить их.

9. Внимательно следите за тем, чтобы момент обеспечения обратных связей был подходящим... Важно выбрать для этого удачное время, место и ситуацию. Нередко в ответ на обратную связь сотрудник реагирует глубокими эмоциональными переживаниями. Поэтому нужно быть очень щепетильным и трезво оценивать возможности собеседника.

10. Помните, что давать и принимать обратные связи в деловом общении можно при наличии известной смелости, понимания и уважительного отношения к себе и другим.

Мнение руководителя о сотруднике должно быть выражено так, чтобы не вызвать у него и у того, с кем он делится своими наблюдениями и оценками, чувств обиды, возмущения и протеста. Это особенно важно, если руководитель имеет дело с человеком внутренне незрелым, чрезвычайно неуверенным в себе, тяжело переживающим любую критику. Следует иметь в виду, что не только тот, кто страдает «комплексами», требует осторожного, тактичного обращения. Каждый, даже вполне уверенный в себе сотрудник, нуждается в подтверждении собственной значимости в глазах окружающих. Ничто так болезненно не переживается, как неуважение к личности и оскорбление чувства собственного достоинства. Напротив, обратная связь, в которой фиксируются позитивные качества подчиненного, обладает колоссальным положительным потенциалом.

Только сознавая заложенные в себе позитивные задатки, веря в возможность их развития, человек может уважать себя и стремиться к дальнейшему самосовершенствованию. Выражение симпатии, признание заслуг и достоинств сотрудника со стороны руководителя вызывают, как правило, ответную симпатию, настрой продолжить общение, идти навстречу пожеланиям.

В этом случае, если мы действительно уважаем и ценим другого, выражение подобных чувств не только нравственно оправданно, но и желательно для обоих партнеров по служебному общению.

Но в случае, если поддержка осуществляется только для получения односторонней выгоды (становится средством манипуляции сознанием и поведением другого), то нравственная оценка, безусловно, будет негативной.

Большую популярность в нашей стране, как и в США, на родине Д. Карнеги, получили его советы, сформулированные в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», где большая часть рекомендаций основываются на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, во внимании к его потребностям.

Вот некоторые из этих советов: «Будьте искренне заинтересованы в других людях»; «Запомните, что имя человека является для него самым приятным словом»; «Сделайте так, чтобы собеседник почувствовал свою важность, значительность, и сделайте это искренне»; «Покажите, что вы уважаете точку зрения собеседника. Никогда не говорите ему, что он не прав»; «Дайте своему собеседнику почувствовать, что идея принадлежит ему»; «Обращая внимание на ошибки человека, не делайте этого «в лоб»; «Прежде, чем критиковать другого, говорите о собственных ошибках»; «Дайте возможность человеку спасти свое лицо»; «Хвалите подчиненного за каждое его, пусть незначительное, достижение. При этом будьте искренни и щедры на похвалу» и т. д.

Конечный результат, ради которого Д. Карнеги предлагает использовать свои рекомендации, сводится к извлечению из делового общения максимума выгоды. В качестве наиболее сильных аргументов в пользу своих советов он приводит следующее утверждение, что с их помощью можно сделать успешную карьеру, установить партнерские отношения с коллегами по работе и т. д.

Другая важная идея, которая лежит в основе стратегической модели, - это идея о необходимости самоподачи, презентации. Партнер по служебному общению действует в соответствии со своими планами, исходя из своего определения ситуации. Для того чтобы общение протекало по желаемому плану, каждый из его участников должен подать себя в соответствии со своим замыслом.

Мы осуществляем презентацию сознательно или бессознательно, прямо или косвенно. Например, мы можем делать это прямо, называя при знакомстве с человеком свой статус, страну или город, откуда приехали, семейное положение. Самостоятельная презентация может осуществляться и косвенно, с помощью намеков и высказываний («Когда я был в служебной командировке в полицейской Академии в Германии...»), форменной одежды, безупречной или небрежной, определенных манер и атрибутов. Самостоятельная презентация чрезвычайно важна в профессиональном общении.

Не следует забывать, что при выборе модели поведения мы не столько зависим от самих себя, сколько от многих внешних обстоятельств, но это не освобождает нас от персональной ответственности за свое поведение.

Каковы критерии выбора модели поведения в профессиональном общении для руководителя органа внутренних дел?

1. Нравственная безупречность. При всей нашей склонности к субъективному толкованию морали в обществе существуют общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как честность, справедливость и совесть.

2. Учет конкретной ситуации, в которой руководитель действует или оказалась по стечению обстоятельств.

3. Цель, которую ставит перед собой руководитель.

4. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения.

Умелое использование критериев выбора моделей поведения вместе с искусным вхождением в свои жизненные и профессиональные роли - одно из важнейших условий создания положительного имиджа в профессии. Выбор модели поведения не предполагает какой-либо бесчувственной стандартизации действий, т. е. отсутствия в них живого темперамента, своеобразия мышления, самобытности, привычек. Выбор какой-либо определенной модели - это воспроизводство таких вариантов действий, которые при повседневном профессиональном общении помогают личности руководителя стать более коммуникабельной, а потому и более привлекательной. При типологии моделей поведения можно выделить таковые в официальном и неофициальном (семейном, товарищеском, бытовом) общении. Модели поведения могут быть активного (агрессивного) и пассивного (оборонительного) характера.

Служебная сфера - самая многообразная сфера общения. Ее характерной чертой является то, что в ней все субъекты общения выступают в официальных статусах, неотвратимо обусловливающих выбор их моделей поведения. В итоге все участники ориентированы на достижение максимального эффекта в совместной служебной деятельности.

В зарубежной практике не существует каких-либо сомнений в обязательном создании имиджа шефа, офицера полиции или полицейской службы в целом. Подобное отношение «вмонтировано» в менталитет людей, независимо от занимаемого ими места на служебной лестнице. Имидж выступает как составная часть культуры делового, профессионального общения. Без этого наивно рассчитывать на серьезные успехи в профессиональной деятельности, а также пользоваться достойной репутацией в различных общественных кругах.

Обретение привлекательного имиджа - не самоцель для руководителя органа внутренних дел. Однако овладение им составляет весьма существенную личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл.

Для имиджа руководителя органа внутренних дел чрезвычайно важна также тактика общения. Верная стратегия живого общения - еще не абсолютная гарантия успеха. В служебном общении огромное значение имеет правильный выбор тактики его осуществления.

Многие руководители на собственном опыте неоднократно убеждались, насколько велико значение вариативности и маневренности в служебном общении. Не все, конечно, можно заранее просчитать, но отработанные варианты желательны. В полезности этого совета нетрудно удостовериться при ознакомлении с практикой проведения оперативных совещаний и личных бесед. Максимальный успех сопутствует тем руководителям, которые даже имея солидный опыт в проведении подобного рода дискуссий, каждый раз тщательно готовятся к предстоящему мероприятию.

Какие же требования предъявляются к тактике служебного общения руководителя органа внутренних дел?

1. Необходимо предусматривать несколько вариантов поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно их использовать.

2. В любом общении, прежде всего в служебном, не следует допускать какой-либо конфронтации, а тем более - конфликта. При конфронтации общение никогда не будет успешным. Конечно, возможны жаркие споры и расхождения между оппонентами по принципиальным позициям. Главное, чтобы противостояние не переросло в личную неприязнь.

3. Следует умело использовать механизмы личностного взаимодействия.

К механизмам личностного взаимодействия относятся:

1) привязанность, которая является результатом привыкания сослуживцев друг к другу. За долгие годы совместной службы складываются добрые взаимоотношения. Обрывание привычных связей нередко бывает болезненным;

2) симпатия - эмоциональная расположенность, нацеленность на общение с кем-либо. В служебном коллективе, в котором ярко проявляются симпатии, создается необычайно теплый эмоциональный фон, а поэтому комфортность отношений. В такой атмосфере служебного общения не вспыхивают разрушительные конфликты;

3) доверие. Если привязанность и симпатия выражают неосознанную (эмоциональную) ориентацию на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного сотрудника или в какие-то его качества. Доверие - это сгусток чувств и оценочного отношения. Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, которое сложилось между коллегами;

4) уважение - это добровольное признание личности занимаемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть подкреплена наличием незаурядных данных у того, кто его добивается.

Образ руководителя - «многоголосое» произведение. Именно поэтому очень важно не упускать ни одного элемента из составляющих имиджа, культуры в целом, каким бы незначительным он не казался. Опрятный внешний вид в сочетании с хорошей физической формой, безукоризненная форменная одежда, экипировка, грамотная и вежливая речь - необходимые эстетические детали благоприятного имиджа руководителя органа внутренних дел.

Имидж - это внешнее отражение человеческого образа, наглядно-выразительный «срез» его личностных характеристик. Делать самого себя - наиболее сложная работа, но, безусловно, она представляет определенный, в том числе и прикладной, интерес для руководителя органа внутренних дел, наделенного властными полномочиями. Это обусловлено тем, что имидж - своего рода фирменный знак: чем лучше он представлен, тем выше репутация руководителя. Следует иметь в виду, что именно репутация является ключом к решению многих служебных и жизненных проблем.

Изменившаяся политическая и социально культурная ситуация в нашей стране в последние годы привела к переменам и в области имиджа руководителя правоохранительных органов: от «силового» имиджа с порой неограниченной властью - к образу добросовестного стража закона, справедливого и порядочного человека, интеллигента в своей профессии.

2.3 Формирование профессиональной культуры руководителя органа внутренних дел на основе современных стилей и методов руководства коллективом

Внутренняя культура человека всегда значима в обществе. Особенно она необходима тем, кто в силу должностного положения имеет право принимать управленческие решения, обязательные дли подчиненных им сотрудников. Это относится к руководителям органов внутренних дел. Но поскольку руководство мы рассматриваем не в качестве определенного уровня квалификации, а как профессию, то и профессиональную культуру проанализируем с точки зрения культуры управленческой деятельности руководителей органов внутренних дел.

Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.

Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. Здесь очень тесно переплетаются формальные и неформальные элементы служебного взаимодействия. Так, даже то, что, на первый взгляд, лишено личностного содержания - приказы, распоряжения приобретают психолого-педагогическую окраску. Перегруженный документооборот, нелепый приказ или неграмотная инструкция заключают в себе уже не функциональный, а личностный момент, характеризующий культуру управленческой деятельности руководителя или ее отсутствие.

В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования, проведенные западными специалистами показывают, что успешно работающие организации отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий руководства. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социально-психологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.

Здесь проходит тонкая грань, отделяющая педагогику управления как собственно технологию от искусства управлять, влиять, взаимодействовать. Как любое явление, связанное с общением людей, культура управленческой деятельности включает в себя и качественную сторону межличностных взаимоотношений, другими словами ту совокупность социально-педагогических и психологических условий деятельности коллектива, которую принято называть «социально-психологическим климатом». Он проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, удовлетворенности трудом, оценке условий жизни и работы личности в коллективе.

Влияние начальника на создание благоприятного социально-психологического климата чрезвычайно велико. Это в целом и педагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Возьмем, к примеру, настроение в коллективе. Особенное эмоциональное состояние - одно из наиболее значительных сил, побуждающих личный состав органа к успешной работе. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремлении соблюдать дисциплину или нарушать ее, т. е. на оперативной обстановке в целом. Групповое, коллективное настроение обладает заразительностью, динамичностью, способностью быстро передаваться от одного сотрудника к другому. Следовательно, настроение отдельного сотрудника может значительно влиять на результат работы всего подразделения. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы. Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это - один из элементов культуры управленческой деятельности. И здесь не может быть мелочей.

Одно из важных правил управленческой культуры, не требующих больших эмоциональных затрат: придя на работу, приветствуйте своих коллег и подчиненных. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Знаменитый испанский драматург Сервантес писал, что «ничто ни дается так дешево и ни ценится так дорого, как вежливость». Попробуем следовать этому нехитрому правилу, и наверняка оценим преимущества такого подхода.

Значимый элемент культуры управленческой деятельности - форма обращения руководителя к личному составу. Пренебрежительно звучит начальническое «ты» по отношению к молодым сотрудникам, создавая тем самым острое ощущение неполноценности. Тем более, что к другим, «солидным» должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. В то же время, неуместен «дистанционный» вариант в небольшом коллективе с установившимися доброжелательными, дружескими отношениями.

Правила культуры управленческой деятельности рекомендуют руководителю давать поручения подчиненным в форме не приказа, а просьбы (что воспринимается ими с большим желанием выполнить), быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех. Очень деликатная область - критика. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать ею тоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессионально-нравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель ни в коем случае не должен преследовать за конструктивную критику «снизу», т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.

Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.

Итак, правила культуры управленческой деятельности, создающие в коллективе традиции, нормы жизни, «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; хорошо владея существующими в подразделении нормами и правилами, руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуациях. С этой точки зрения нормы профессионального поведения, создающие профессиональную культуру в целом, оказываются фактором стабилизации служебных отношений в коллективе органа внутренних дел.

Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль - все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.

Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел - стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.

Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных - в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами, управленческий стиль представляет собой определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя.

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства».

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных по потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению. Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области юридической педагогики и психологии управления выделено несколько типов руководителей по различным стилям взаимоотношений с подчиненными.

1. «Руководитель - регламент». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за различного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает личного контакта с сотрудниками, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психолого-педагогические факторы даже из тех областей, где они объективно необходимы. Сверх регламентация чревата также излишним бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности такой руководитель отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения.

Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, подобные руководители, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успехи, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, кадровых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления подразделением.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым откладывание решения превратилось в само решение. В деятельности формалиста, как ни парадоксально это прозвучит, есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг, дифференцируются главные и второстепенные проблемы. Кроме того, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, любое решение которых только усугубляет конфликт, но которые разрешаются сами собой с течением времени. Однако если формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество - способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство - необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становится роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников.

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейся служебной ситуации. Чтобы точно оценить ее, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный руководитель органа внутренних дел, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации. Лучшим в настоящем времени будет стиль «ориентированный на реальность». Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного руководителя органа внутренних дел, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом, необходимо отметить, что педагогическая наука пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при таком разнообразии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного - принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором - он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия - принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, - определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям - организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия - законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимно подчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом. В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается из-за целого ряда факторов. Несомненно, к числу решающих относится динамика социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становятся не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители полагались лишь на силу властных полномочий и приказы, то теперь они обязаны считаться с чаяниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и психолого-педагогические, выражающиеся в налаживании прочных связей с сотрудниками, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решений руководителя.

Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудники должны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.

Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет ошибочные взгляды и отношения и формирует новые, наиболее корректные и продуктивные в профессиональной деятельности.

Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие правила:

- объективность - начальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненных;

- всесторонность - следует полностью раскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспекты;

- дифференцированность - содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудника;

- доказательность - убеждение должно быть последовательным и логичным;

- эмоциональность - сухой и казенной речью невозможно убедить кого-либо в чем-либо.

Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес. Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками.

Одна из основных задач руководителя органа внутренних дел в процессе формирования профессиональной культуры заключается в овладении комплексом административных, экономических, педагогических, психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной служебной ситуации и неповторимой индивидуальности сотрудника.

3. Основные предложения по совершенствованию общественного престижа общественного престижа деятельности полиции и авторитета их сотрудников

3.1 Влияние СМИ на формирование положительного имиджа и профессионально важных качеств сотрудников полиции

Благодаря широкому распространению средств массовой информации (СМИ) современный человек оказывается под воздействием множества информационных потоков. СМИ - элемент общественной системы, они в ряду механизмов самоуправления общества: участвуют в формировании массового сознания, предъявляя разного рода нормы, ценности. При этом они реализуют, в том числе, и воспитательную функцию - формируют мировоззрение, ценностные ориентировки, нравственные убеждения. СМИ относятся к таким воспитательным средствам, которые действуют практически на всех этапах формирования и развития личности.

Органы внутренних дел не могут оставаться в стороне от использования в воспитании своих сотрудников такого мощного фактора воздействия на среду, как средства массовой информации. МВД России принимает конкретные меры в этом направлении. На основании Закона Российской Федерации «О средствах массовой информации», принятого в 1991 году, приказов, директив и ряда руководящих указаний Министра внутренних дел Российской Федерации установлено, что информационно-воспитательная деятельность с помощью СМИ в органах внутренних дел организуется и проводится управлением по работе с личным составом МВД России. В целях повышения авторитета пропаганды службы в органах внутренних дел установлены и поддерживаются тесные связи с различными СМИ. В МВД России создана достаточно сильная ведомственная система. Прежде всего - это Управление информации и общественных связей МВД России, в составе которого имеется шесть подразделений: организационно-аналитический отдел; отдел по связям с общественными объединениями; отдел по работе со СМИ - пресс-служба; отдел по обеспечению и координации работы подразделений информации; отдел по взаимодействию с органами государственной власти; секретариат.

В состав отдела по работе со СМИ входит 101 региональная пресс-служба, в каждой из которых примерно по одной теле группе.

МВД выпускает свыше 80 печатных изданий.

Эффективность использования СМИ в воспитании сотрудников органов внутренних дел связана с тем, что, будучи наиболее «интеллектуальными», средства информации быстро воздействуют на сознание человека. Основатель кибернетики Н. Винер предупреждал о том, что из всех факторов, способных ввергнуть общество в глубочайший кризис, наиболее сильным является манипуляция информацией.