Оцінка системи стимулювання праці на КП "Обласний інформаційно-технічний центр"

Розробкою, впровадженням програм мотивації та стимулювання діяльності персоналу слід спеціально займатися. Для цього необхідний відділ управління людськими ресурсами. У КП "ОІТЦ"функції цього відділу виконує начальник відділу кадрів. Тому необхідно інтегрувати роботу відділу кадрів і групи по роботі з особовим складом підприємства під керівництвом начальника відділу кадрів, а йому в допомогу ввести фахівця з людських ресурсів.

Управлінському персоналу КП "ОІТЦ" при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього можна використовуються такі групи методів:

1) Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив;

2) Методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників тощо);

3) Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту, або способствованию його розв'язання: створення системи винагород і стимулювання безконфліктного поведінки і сприяння залагодженню наявного конфлікту і т.д.

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані КП "ОІТЦ":

1) Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих;

2) Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму але і до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість - це запорука нашої перемоги над конкурентами!" , "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії";

3) Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Культивоване в організації ставлення до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому було запропоновано нове відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" - почув він від президента компанії;

4) Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися;

5) Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом;

6) Критерії відбору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, вже сформовані в організації та складові ядро ??її організаційної культури. Підтримання оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру надає те, яка поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується при сформованій практиці управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності ініціативи з боку підлеглих;

7) Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого (або декларованого) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі;

8) Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочої одязі, сувенірної продукції) позитивно відбивається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації та почуття гордості за свою організацію;

По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути філософія і практика управління і на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка підтримуватиме вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів сформування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості їх поведінки.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці і співвіднести його з впливом матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальною.

У запропонованій же для КП "ОІТЦ" інноваційній системі стимулювання персоналу визначальними чинниками мотивації ініціативи працівників підприємства будуть система матеріального стимулювання. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча й не менш важливий характер.

У рамках виділених напрямів вдосконалення стимулювання персоналу слід здійснити наступні заходи:

Для формування системи управління кар'єрою:

1) провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі;

2) На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.

Висновок по 3 чолі: Для підвищення економічного стимулювання існуюча на КП "ОІТЦ" сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ же створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівниками, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на КП "ОІТЦ" можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні освіти, профпідготовки та перепідготовки; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливо закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

ВИСНОВКИ

Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і розстановка кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а, отже, і методів мотивації.

В даний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Разом з тим, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр або відсутності рекомендацій.

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників потребують подальшому вивченні і систематизації.

Проведене дослідження проблем формування внутрішньо фірмового механізму мотивації праці з урахуванням переходу до ринкових відносин, зажадало переглянути існуючу концепцію трудової мотивації і дозволило сформулювати ряд теоретичних висновків і практичних рекомендацій.

Провівши аналіз діяльності КП "ОІТЦ" можна зробити наступні висновки:

Керівник КП "ОІТЦ" знаходиться в курсі останніх досягнень у своїй галузі. При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше ніж коли б то не було, керівнику притаманне почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, іти в ногу з науково-технічним прогресом.

КП "ОІТЦ" - високорентабельне підприємство, яке успішно працює не тільки на свій колектив, але й на місто та область. Будучи бюджетоутворюючим підприємством, сумлінно вносить податки до бюджетів різних рівнів.

На КП "ОІТЦ" широко застосовується преміювання працівників. Премія робочим нараховується за фактично відпрацьований час згідно із затвердженим положенням преміювання. Підставою для нарахування премії є дані оперативної та бухгалтерської звітності, середній коефіцієнт якості праці бригади (дільниці) і особистий коефіцієнт якості праці кожного робітника.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на КП "ОІТЦ" сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ же створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівниками, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на КП "ОІТЦ" можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні освіти, профпідготовки та перепідготовки; покупка працівниками акцій.

Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливо закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

З метою більш повного використання творчого потенціалу особистості, точного обліку специфіки виконуваних робіт і забезпечення оптимального поєднання колективних та особистих інтересів на КП "ОІТЦ" необхідно:

1) розробити інноваційну систему матеріального стимулювання;

2) підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи управління конфліктами;

3) сформувати і розвивати організаційну культури найважливіша умова творчої активності персоналу.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і творчу активність, що позитивно позначиться на позитивні результати діяльності підприємства

СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

Лукьянченко Н.Д., Бунтовская Л.Л. Мотивация персонала: Учебное пособие. - Донецк, ДонНУ, 2004. - 293 с.

Оплата праці: податковий та бухгалтерский облік. - 5-те вид., перероб. і доп. - X.: Фактор, 2006. - 496 с.

Ліфінцев Д.С. Вплив корпоративної культури на мотивацію персоналу // Актуальні проблеми економки. - 2006. - №2 (56). - С. 154 - 158.

Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов/Под. ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2003. - 381 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Менедж мент»).

24.О.А. Сторожук. Стимулювання ефективності праці на будівних підприємствах // Еономіка підприємства. - 2004. - № 12. - С.113 - 119.

О.С. Іванілов, О.М. Губа. Застосування в комерційних організаціях узагальненої системи стимулювання праці // Єкономіка підприємства. - 2006.-№3.-С.41-51.

Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов /Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 495 с.

Єсіанова Н.І. Економіка праці та соціально - трудові відосини: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2004. - 432 с: т., табл. - Бібліогр.: 40 назв.

Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч.посібник.-К.:КНЕУ, 2000.- 200 с.

Буряк П.Ю., Карпінський Б.А., Григор'ева МЛ. Економіка праці і соціально - економічні відносини: Навчальний посібник. - Київ.: Центр навчальної літератури, 2004. - 440 с.

Репіна І.М. Концептуальні основи побудови системи оплати праці в умовах ринкових перетворень // Оплата праці і проблеми теорії та практики: Зб.наук.праць. - Луцьк, 2000. - С.91-95.

Мороз О. Мотиваційна модель - важіль успіху і стабільності // Праця і зарплата. -2003. - № 43 (383). - листоп. - С.4-5.

Лобатюк В. Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні: про стан виконання заходів щодо її реалізації // Праця і заробітна плата. - 2003. - № 20 (трав.) - С.2.

Менеджмент персоналу: Навч. посіб. Вид. 2-ге, без змін / В.М. Данюк, В.М. Петюх. СО. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. - Назва книги К.: КНЕУ, 2006. - 398 с.

Размещено на Allbest.ru