Анализ состава и структуры кадров на примере организации обособленного структурного подразделения - филиал ООО "Аккумуляторный Дом" г. Челябинск

а)получения:

-сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении;

-разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

б)предоставления:

-проектов трудовых договоров с руководящими работниками предприятия;

-заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства;

-приказов для визирования;

Ответственность отдела кадров:

1)ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела кадров.

2)на начальника отдела кадров возлагается персональная ответственность за:

-организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.

-организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

-соблюдение сотрудниками отдела трудовой и производственной дисциплины.

-обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе, и соблюдение правил пожарной безопасности.

-подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела.

-соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов.

3)сотрудники отдела кадров при оценке деловых качеств работников предприятия обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся данные о личной жизни работников.

4)ответственность сотрудников отдела кадров устанавливается их должностными инструкция.

Для анализа трудовых ресурсов обособленного структурного подразделения -филиал Общество с ограниченной ответственностью «Аккумуляторный Дом» г.Челябинск используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура показана на рисунке 3.

Рисунок 3 Половая структура сотрудников обособленного структурного подразделения -филиал Общество с ограниченной ответственностью «Аккумуляторный Дом» г.Челябинск

Как видно на рисунке, в процентном соотношении мужчины составляют 12,5 %, а женщины - 87,5 %, что является большинством. В абсолютном соотношении в обособленного структурного подразделения -филиал Общество с ограниченной ответственностью «Аккумуляторный Дом» г.Челябинск работает 5 мужчин и 20 женщин.

2.3 Организация подбора, подготовки и переподготовки кадров организации обособленное структурное подразделение - филиал ООО «Аккумуляторный дом» г. Челябинск

Подбор персонала для предприятия - один из важнейших моментов его деятельности - осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

-внедрением достижений научно-технического прогресса;

-изменением размеров предприятия;

-изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав.

Политика подбора персонала. Основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:

1)«Компетентность» - основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Мы изучаем биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Мы ориентируемся на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;

2)Объективность - мы стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3)Непрерывность - мы проводим постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;

4)Научность - мы используем в процессе подбора персонала самые современные методики».

Процедура отбора и подбора персонала:

а)Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

б)Технология поиска персонала:

Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).

3)Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

а)Анкетирование. Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации - специалист по подбору персонала (ПРИЛОЖЕНИЕ А). Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу. Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных. Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

б)Первичное собеседование. Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью. Первичное собеседование с кандидатами от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора по персоналу. Первичные собеседования с кандидатами, ниже уровня специалиста проводятся менеджером по персоналу и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым» персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения. Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

в)Стажировка на рабочем месте. Длительность 2-5 дней. По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника. Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке). Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу. Ответственный за оценку личных качеств, мотивации и прогноз профессиональной успешности кандидатов - директор по персоналу / менеджер по персоналу. Ответственный за оценку профессиональных качеств, знаний и навыков, а также за решение о приеме кандидата на работу - руководитель подразделения.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу. Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа пятидневной стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

д)Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательная процедура). На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.

Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом:

1)Подготовка к оформлению на работу. По факту приглашения кандидата на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом). Ответственный за правильность заполнения заявления, даты приема и наименования должности - руководитель подразделения. Заявление кандидат забирает с собой и предоставляет его вместе с другими документами инспектору отдела кадров в день оформления трудовых отношений.

Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу. Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер.

2)Оформление на работу и первичная адаптация. Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном офисе. Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д. Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) - менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров. Подготовка новых рабочих - это профессиональное первоначальное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности.

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

-Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста.

-Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)

-Выявление потенциала, планирование деловой карьеры

-Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации

-Планирование обучения персонала.

-Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)

Ежемесячная оценка сотрудников производится руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев ):

Блок А: Стандарты работы дисциплинарные

Блок Б: Стандарты работы технологические Соблюдение установленной технологии ( отсутствие ошибок)

Блок В: Стандарты работы поведенческие

Блок Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов)

Ежемесячно руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении квалификации, планирование обучения.

Предложение руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: руководитель + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела. персонал управление подразделение

До выдачи заработной платы за прошедший месяц руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или не изменению квалификации или обучению. Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений).

Аттестация может быть следующих видов:

-по окончании испытательного срока

-очередная

-внеочередная

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: продавец-консультант , кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно. Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).

Порядок аттестации:

1 этап - заполнение аттестационного листа аттестуемым сотрудником. Ответственный - сотрудник отдела кадров.

2 этап - профессиональное тестирование. Для оценки сотрудников на таких должностях, как продавец, кассир, кладовщик, бухгалтер, инспектор по кадрам и др., используются профессиональные тесты (вопросники, состоящие из 10-50 вопросов, связанных в предметной деятельностью сотрудника). Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - директор по персоналу.

3 этап - анализ результатов работы за аттестуемый период. Ответственный - непосредственный руководитель (готовит характеристику на аттестуемого сотрудника).

4 этап - аттестационное собеседование. Для проведения аттестационного собеседования создается аттестационная комиссия (3-7 человек), в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель подразделения, представитель Отдела кадров (постоянный состав), руководители смежных отделов, зам. генерального директора (переменный состав). Председатель аттестационной комиссии - представитель Отдела кадров.

Результаты аттестации доводятся под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования. Ответственный - непосредственный руководитель (при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период). Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным.

По итогам аттестации формируется кадровый резерв предприятия (первые кандидаты на выдвижение и на вакантные должности в других подразделениях предприятия). Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника (в том числе результаты аттестации), является конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных.

Обучение, процесс передачи и усвоения знаний, умений, навыков деятельности, основное средство подготовки человека к жизни и труду.

В организации ООО «Аккумуляторный Дом» происходит обучение персонала на рабочем месте и вне его. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Кроме обучения на рабочем месте, возможно сочетание обучения на рабочем месте и вне его.

-опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

-демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

-программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

-обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

-обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Согласно ст. 187 Трудового кодекса при направлении работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы.

Если же сотрудник направлен на учебу в другую местность, ему оплачиваются командировочные расходы в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц, направляемых в служебные командировки. Кроме того, за все время нахождения сотрудника в командировке ему следует выплачивать средний заработок (ст. 187 ТК РФ).

Если работник повышает квалификацию без отрыва (или с частичным отрывом) от производства, он получает заработную плату за фактически отработанное время (произведенную продукцию). В случае если работник совмещает обучение и труд, их совокупная продолжительность не должна превышать ежедневную норму рабочего времени, предусмотренную трудовым законодательством (ст. 91 ТК РФ), правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора.

Повышение квалификации может проходить либо в самой организации, либо в образовательных учреждениях повышения квалификации (ч. 2 ст. 196 ТК РФ). Согласно п. 8 Типового положения к ним относятся:

-академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования);

-институты повышения квалификации (усовершенствования отраслевые, межотраслевые, региональные);

-курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры службы занятости

Внутренние документы о направлении на повышение квалификации:

Согласно Письму Минфина России от 16.05.2002 N 04-04-06/88 основанием для направления работников на курсы повышения квалификации могут быть:

-план обучения, в котором указываются причины и цели обучения сотрудников, а также их фамилии и должности (образец на с. 50);

-приказ руководителя о направлении на повышение квалификации, в котором нужно обосновать производственную необходимость дополнительного образования сотрудника (внедрение нового оборудования, расширение производства и т.п.), а также указать, что он направлен на обучение по инициативе работодателя.

Приказ будет являться основанием для посещения работником учебных занятий.

Договор на оказание образовательных услуг. При направлении работников на повышение квалификации работодатель должен заключить договор с образовательным учреждением. Приложение к договору. К договору прилагаются:

-учебная программа образовательного учреждения с указанием количества часов посещения;

-ксерокопия лицензии на ведение образовательной деятельности образовательным учреждением.

По окончании обучения отработать на предприятии не менее одного Года. В случае увольнения по собственному желанию (п. 3 ч. 1 ст. 77 ТКРФ) до истечения одного года вернуть Работодателю израсходованные на обучение средства (стоимость оплаты по договору об оказании образовательных услуг от 25.10.2010 N 273) в сумме, пропорциональной неотработанному времени.

2.4 Планирование оплаты труда организации обособленное структурное подразделение - филиал ООО «Аккумуляторный дом» г. Челябинск

Положение оплаты труда разработано на основании положений Трудового кодекса РФ и определяет порядок оплаты труда работников, порядок и нормы выплаты премий и надбавок работникам организации обособленное структурное подразделение -филиал ООО «Аккумуляторный Дом» г. Челябинск .

В организации устанавливаются следующие виды, выплаты работникам за их труд (заработная плата):

-Должностной оклад;

-Доплаты при совмещении профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, при сверхурочной работе, при работе в выходные и нерабочие праздничные дни;

-Премии по итогам определенного периода, разовые единовременные выплаты за достижение работником каких-либо конкретных высоких показателей; за улучшение: качества и производительности труда; в связи с юбилейными датами; в связи с праздничными датами (например, Новый год и т.п.).

-Пособий по беременности и родам и ежемесячных пособий по уходу за ребенком до 1,5 лет.

-Пособий по временной нетрудоспособности.

Должностной оклад, надбавки, доплаты и премии, указанные в пункте 2 настоящего Положения, подлежат выплате работникам в порядке, установленным настоящим Положением.

Заработная плата выплачивается работникам Организации в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях).

Заработная плата выплачивается работнику ежемесячно равными долями: 24-ого числа месяца выполнения им работы и 9-ого числа месяца, следующего за месяцем выполнения им работы.

При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.

Работодатель осуществляет выплату пособия о временной нетрудоспособности, по беременности и родам, ежемесячного пособия по уходу за ребенком застрахованному лицу в порядке, установленном для выплаты застрахованным лицам заработной платы.

Каждому работнику организации устанавливается должностной оклад месячный размер которого определяется в заключаемом с работником в трудовом договоре. Кроме сотрудников работающих по договорам гражданско-правового характера и сотрудников заработная плата которых зависит от объема выполненных работ, то есть определяется по сдельной расценки.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, премии.

Изменение месячного размера должностного оклада оформляется дополнительным соглашением к трудовому договору с соответствующим работником.

Оплата труда лиц работающих по совместительству или на не полный рабочий день.

Совместительство - выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время.

Продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна превышать четырех часов в день.

В дни, когда по основному месту работы работник свободен от исполнения трудовых обязанностей, он может работать по совместительству полный рабочий день (смену). В течение одного месяца (другого учетного периода) продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна превышать половины месячной нормы рабочего времени (нормы рабочего времени за другой учетный период), установленной для соответствующей категории работников.

Оплата труда лиц, работающих по совместительству, производится пропорционально отработанному времени.

Лицам, работающим по совместительству, ежегодные оплачиваемые отпуска предоставляются одновременно с отпуском по основной работе.

Если на работе по совместительству работник не отработал шести месяцев, то отпуск предоставляется авансом.

Если на работе по совместительству продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска работника меньше, чем продолжительность отпуска по основному месту работы, то работодатель по просьбе работника предоставляет ему отпуск без сохранения заработной платы соответствующей продолжительности.

Соответственно, если человек находиться на своем основном рабочем месте с 8 до 17ч, то на работе по совместительству он должен находиться с 17 до 21 часов вечера или с 18 до 22 часов. Если сотрудник не находился на своем рабочем месте по совместительству в это время, то оплаты не производиться, если же у него нет справки что он не занят на своем основном месте работы, тогда на основном месте работы оплаты производиться пропорционально отработанному времени.( ТКРФ)

Оплата труда лиц работающих по договорам гражданского правового характера устанавливается директором ежемесячно. Оплата труда лиц работающих по сдельной расценки устанавливается директором ежемесячно.

При выполнении работником сверхурочной работы производится оплата за первые два часа работы - в полуторном размере, за последующее время сверхурочной работы - в двойном размере.

В случае, если по требованию работника сверхурочная работа компенсируется ему предоставлением дополнительного времени отдыха, оплата в повышенном размере не производится. Расчет сверхурочных: (оклад/ кол-во рабочих дней в месяце/8*1,5) или на 2.= стоимость сверхурочного часа.

Работнику, который наряду со своей основной работой выполняет дополнительную работу по другой профессии (должности производится доплата в размере от 10% до 30% месячного оклада работника. Конкретный размер доплаты в указанных пределах устанавливается в трудовом договоре с работником (при приеме на работу) или оформляется дополнительным соглашением к трудовому договор.

Работнику, исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата в размере пропорционально отработанного времени из оклада отсутствующего работника или по приказу руководителя 30% от месячного оклада замещаемого работника.

Премия работникам выплачивается за счет средств фонда оплаты оставшихся в распоряжении организации после уплаты налога на прибыль. Если же прибыли на предприятии не было за месяц, то премий никаких не выплачивается.

Премия всем работникам Организации начисляется за время, фактически отработанное в месяце, за который начисляется премия, за исключением случаев увольнения работника по любым основаниям до окончания месяца, за который выплачивается премия.

Работнику, допустившему нарушения дисциплины в месяце за который выплачивается премия, по решению и представлению непосредственного руководителя размер премии может быть уменьшен.

Премии работникам начисляются в процентах за фактически отработанное время исходя из должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием.

Размер ежемесячной премии конкретного работника (в пределах выделенного по подразделению фонда) устанавливается в размере от 0 до 20 % окладов, согласно штатному расписанию решением руководителя подразделения (руководителя организации). При выполнении технико-экономических показателей.

Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

Выплата премии осуществляется на основании приказа руководителя организации по представлению руководителей подразделений организации.

Премии выплачиваются вместе со всеми выплатами, причитающимся работнику за прошедший месяц.

Работники по решению руководителя организации могут быть частично или полностью лишены премии в связи с ненадлежащим исполнением своих трудовых обязанностей.

Выплаты пособий по беременности и родам, ежемесячного пособия по уходу за ребенком на предприятии.

Для назначения и выплаты пособий по временной нетрудоспособности, по беременности и родам застрахованное лицо представляет на предприятие листок нетрудоспособности, выданный медицинской организацией по форме и в порядке, которые установлены федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере социального страхования, а для назначения и выплаты указанных пособий территориальным органом страховщика также сведения о среднем заработке, из которого должно быть исчислено пособие, и определяемые указанным федеральным органом исполнительной власти документы, подтверждающие страховой стаж.

Для назначения и выплаты ежемесячного пособия по уходу за ребенком застрахованное лицо представляет на предприятие заявление о назначении указанного пособия, свидетельство о рождении (усыновлении) ребенка, за которым осуществляется уход, и его копию либо выписку из решения об установлении над ребенком опеки, свидетельство о рождении (усыновлении, смерти) предыдущего ребенка (детей) и его копию, справку с места работы (учебы, службы) матери (отца, обоих родителей) ребенка о том, что она (он, они) не использует отпуск по уходу за ребенком и не получает ежемесячного пособия по уходу за ребенком, а в случае, если мать (отец, оба родителя) ребенка не работает (не учится, не служит), справку из органов социальной защиты населения по месту жительства матери (отца) ребенка о неполучении ежемесячного пособия по уходу за ребенком.

В случае, если застрахованное лицо занято у нескольких страхователей, пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам назначаются и выплачиваются ему страхователями по всем местам работы (службы, иной деятельности), а ежемесячное пособие по уходу за ребенком - страхователем по одному месту работы (службы, иной деятельности) по выбору застрахованного лиц .( ФЗ от 24 июля 2009 года N 213-ФЗ).

Застрахованное лицо, занятое у нескольких страхователей, при обращении к одному из указанных страхователей по своему выбору за назначением и выплатой ежемесячного пособия по уходу за ребенком наряду с документами, представляет справку (справки) с места работы (службы, иной деятельности) у другого страхователя (у других страхователей) о том, что назначение и выплата ежемесячного пособия по уходу за ребенком этим страхователем не осуществляется.

Размер пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам определяется путем умножения размера дневного пособия на число календарных дней, приходящихся на период временной нетрудоспособности, отпуска по беременности и родам.

Ежемесячное пособие по уходу за ребенком исчисляется из среднего заработка застрахованного лица, который определяется путем умножения среднего дневного заработка на 30,4 и выплачивается в размере 40 процентов среднего заработка застрахованного лица, но не менее минимального размера этого пособия, установленного Федеральным законом "О государственных пособиях гражданам, имеющих детей".

В случае ухода за двумя и более детьми до достижения ими возраста полутора лет размер ежемесячного пособия по уходу за ребенком, исчисленный в соответствии с ФЗ суммируется.

При этом суммированный размер пособия не может превышать 100 процентов среднего заработка застрахованного лица, определенного в порядке, установленном статьей 14 ФЗ, но не может быть менее суммированного минимального размера этого пособия.

Оплата больничных по временной нетрудоспособности на предприятии. Пособие по временной нетрудоспособности при утрате трудоспособности вследствие заболевания или травмы, после стационарного лечения выплачивается в следующем размере:

1) застрахованному лицу, имеющему страховой стаж 8 и более лет, - 100 процентов среднего заработка

2) застрахованному лицу, имеющему страховой стаж от 5 до 8 лет, - 80 процентов среднего заработка

3) застрахованному лицу, имеющему страховой стаж до 5 лет, - 60 процентов среднего заработка.

Пособие по временной нетрудоспособности при утрате трудоспособности вследствие заболевания или травмы выплачивается застрахованным лицам в размере 60 процентов среднего заработка в случае заболевания или травмы, наступивших в течение 30 календарных дней после прекращения работы по трудовому договору, служебной или иной деятельности, в течение которой они подлежат обязательному социальному страхованию.

Пособие по временной нетрудоспособности при необходимости осуществления ухода за больным ребенком выплачивается:

1) в возрасте до 7 лет - за весь период амбулаторного лечения или совместного пребывания с ребенком в стационарном лечебно-профилактическом учреждении, но не более чем за 60 календарных дней в календарном году по всем случаям ухода за этим ребенком.

а)при амбулаторном лечении ребенка - за первые 10 календарных дней в размере, определяемом в зависимости от продолжительности страхового стажа застрахованного лица, за последующие дни в размере 50 процентов среднего заработка;

б)при стационарном лечении ребенка - в размере, определяемом в зависимости от продолжительности страхового стажа застрахованного лица в соответствии с частью.

2) в возрасте от 7 до 15 лет - за период до 15 календарных дней по каждому случаю амбулаторного лечения или совместного пребывания с ребенком в стационарном лечебно-профилактическом учреждении, но не более чем за 45 календарных дней в календарном году по всем случаям ухода за этим ребенком.

Больничный лист по уходу за ребенком полностью оплачивается за счет средств ФСС.

3. Повышение эффективности подбора специалистов по продажам в системе управления обособленного структурного подразделения - филиал ООО «Аккумуляторный дом» г. Челябинск

3.1 Основные направления в совершенствовании организации отбора специалистов по продаже

Основные направления отбора специалистов по продаже (ПРИЛОЖЕНИЕ Б):

1)отбор на конкурсной основе.

2)собеседование в компании.

3)анкетирование.

4)при необходимости психологическая диагностика. Психологические тесты при приеме на работу бывают устными и письменными. Письменные тесты обычно используются на начальном этапе, когда кандидатов на должность несколько, и помогают провести первоначальный отсев. Письменные тесты можно разделить на такие типы:

-интеллектуальные тесты (например, тест Айзенка)

-личностные тесты

-квалификационные тесты

-простейшие тесты

Интеллектуальные тесты при приеме на работу служат для определения общего уровня интеллекта кандидата, его способностей к логическому мышлению и содержат числовые, пространственные и словесные задания. Иногда такие тесты составляются с привязкой к конкретной профессии или направлению деятельности.

Личностные тесты при приеме на работу обычно вспомогательны, в них нет правильных и неправильных ответов. Определенные личностные качества кандидата могут быть важны для конкретного вида деятельности, хотя и не являются основным критерием отбора. При желании можно разглядеть подоплеку того или иного вопроса и ответить "как надо", но в процессе работы в коллективе ложь с большой долей вероятности откроется.

Квалификационные тесты при приеме на работу помогают оценить уровень профессиональных знаний и навыков кандидата. При помощи квалификационного теста можно определить, например, уровень владения ПК или знание иностранных языков. Многие компании разрабатывают собственные квалификационные тесты, учитывающие их специфику работы.

Простейшие тесты при приеме на работу используются для тестирования кандидатов на низкие должности и совмещают в себе тест на интеллект и тест на квалификацию. Задания в них обычно простые, тестируются навыки восприятия и переработки информации, умение выполнять простейшие операции. Цветовой тест Люшера довольно прост. Кандидату предлагают выбрать из определенного набора цвета по порядку: от наиболее до наименее приятных. Выбор делается два раза с интервалом в три минуты. Тест Люшера позволяет определить общее настроение кандидата, желаемые цели и средства эмоционального поведения. На основании выбранных цветов можно определить и потенциальную работоспособность кандидата, о которой свидетельствует первоочередный выбор красного, желтого и зеленого цветов. Однако тест Люшера нельзя интерпретировать однозначно, поэтому его результаты подкрепляются другими тестами.

Кейсы, или ситуативные задачи, помогают определить степень "шаблонности" мышления кандидата, аналитические способности и его способность творчески подходить к решению поставленных задач. Обычно ситуативные задачи предлагаются кандидатам на важные ответственные должности, для которых необходима способность быстро принимать эффективное решение в любой ситуации. Такие тесты при приеме на работу довольно сложны, и к ним не всегда получается быть готовым.

Стрессовое интервью при приеме на работу позволяет определить, как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной напряженной ситуации. Кандидата попытаются поставить в неловкую ситуацию, вывести из себя или заставить сделать то, к чему он может быть не готов.

3.2 Стандарт поведения менеджера по продаже

Менеджер по продажам-- специалист, профессионально занимающийся торговой деятельностью. Менеджер по продажам призван осуществлять связь между покупателями, и торговыми и производящими организациями. Профессия широко распространена в сфере оптовой торговли. Выделяют следующие специализации менеджеров по продажам в зависимости от вида объекта продажи: потребительские товары; продукция промышленного назначения; услуги.

Менеджер по продажам выполняет следующие работы:

-Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

-Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.). Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно-правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

-Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

Менеджер по продажам обязан уметь вести переговоры, добиваться максимально выгодных условий, где надо - быть жестким, где надо - идти на уступки. Он должен стремиться установить с покупателем такой контакт, чтобы тот стремился вернуться сюда снова и снова.

Правило №1. Вежливость. Никакого панибратства. И это касается даже тех моментов, когда переговоры ведутся с простым менеджером, а не представителем топ-звена. Мой бывший начальник крутой фишкой считал перейти с клиентом на «ты». Не помню, что кто-то из клиентов делал ему замечание, но лично меня каждый раз коробило. Думаю, клиентов тоже. Причем, переходил на «ты» он без предварительно осведомления, а готов ли к этому клиент? Не думаю, чтобы кто-то из партнеров ушел именно по этой причине, но одним из пунктов это могло быть.

Правило №2. Если клиенты приезжают на переговоры к вам в офис, потрудитесь организовать для этого отдельное место. Найдите нужные аргументы для вашего руководителя и решите этот вопрос. Переговоры, во время которых клиент подсаживается к вам за стол, рассматривая фотографию жены на заставке компьютера или записи в вашем еженедельнике, становятся похожими на пародию переговоров. Да, вносится некоторый фактор «человечности», но не думаю, что клиенту будет комфортно общаться и параллельно работать на публику, потому что десяток других сотрудником откровенно «греют уши». Выбирая отдельное помещение для переговорной, не забудьте удостовериться, что там ловит мобильный телефон, и поставить стационарный. На переговорах принято отключать мобильные телефоны, но может возникнуть ситуация, когда необходимо связаться с офисом клиента для уточнения некоторых моментов, способствующих продвижению переговоров. С другой стороны, конкретно у вас может возникнуть потребность позвонить кому-то из ваших сотрудников и попросить присоединиться.

Правило №3. Правильно вести себя с клиентом - это быть, в первую очередь, открытым и доброжелательным. При встрече обязательно пожмите руку клиенту-мужчине. Рукопожатие не должно быть слишком слабым и слишком сильным. Оно должно быть энергичным. Ваша рука не должна быть потной, выдавая ваше волнение.

Правило №4. Дверь во время переговоров от посторонних шумов лучше закрыть, но не ключ. Объяснять, думаю, не стоит, почему.

Правило №5. Правильно вести себя с клиентом означает не только ваше правильное поведение, но и «правильную» комнату для переговоров. Кресла должны быть одинаковые по размерам и одинаково удобные. Стол и кресла должны быть расположены так, чтобы в лицо сидящим не бил свет. Вариант комнаты без окон тоже не очень хорош: ощущать себя зажатым в коробке не очень приятно. В переговорной обязательно должны быть часы. Причем вы должны сесть таким образом, чтобы иметь возможность на них поглядывать незаметно от клиента. Смотреть на собственные часы вам не позволительно, но контролировать время переговоров нужно: они должны быть не слишком затянутыми по времени.

Правило №6. Не стоит приглашать на переговоры сотрудников вашей фирмы «за компанию». Наиболее эффективны переговоры, проводимые в равной весовой категории. Если клиент приехал один, без необходимости не нагоняйте народ в переговорную.

Правило №7. Переговоры должны носить деловой характер, но не угрожающий. Умейте слушать. Все вопросы, которые у вас возникнуть во время речи клиента, лучше записывать. Вероятно, на половину возникших вопросов он ответит сам во время своего выступления.

Правило №8. Плохой тон - надеть на важные переговоры всё имеющиеся в наличие золото: золотые часы, цепочку, перстни, запонки. Притащить золотую ручку и золотой мобильный телефон. Не будьте пижоном, их не любят. Понятно, что вы должны выглядеть достойно, но не смешно. Не нужно класть очень дорогой мобильный телефон на стол, чтобы продемонстрировать его клиенту. Кроме того, клиент решит, что вы итак достаточно зарабатываете и будет настаивать на нереальных скидках. Вариант с растянутой футболкой - тоже не выход. Даже, если у вас в офисе разрешают такой стиль одежды. Клиент готовился перед поездкой к вам. Проявите и вы уважение. Человек должен видеть, что его ждали.

Правило №9. Если переговоры намечаются длинные, побеспокойтесь о чае и кофе. Договоритесь предварительно с секретарем или другим сотрудником, чтобы они были наготове, когда вы им позвоните.

Правило №10. После переговоров, каким бы результат не оказался для вас, вы должны остаться приветливым, проводить клиента до лифта или даже до выхода из офисного здания. Помните, люди, отказавшие вам и видящие, что они вас этим расстроили, будут испытывать комплекс вины (сознательно или бессознательно), что приведет к тому, что им будет неудобно или неприятно общаться в дальнейшем. У клиента должно остаться хорошее впечатление, и он должен запомнить вашу прощальную улыбку. Поверьте, при любой возможности он постарается помочь вам, и, возможно, в следующий раз вы подпишите с ним выгодный контракт.

3.3 Технология проведения конкурса подбора менеджеров по продаже

Предлагаю технологию конкурса по подбору персонала в продажи, которая уже доказала свою эффективность и практическую значимость после ее применения в более, чем десяти крупных компаниях.

1)Сбор резюме. Сбор резюме и отбор кандидатов на конкурс проводится только на основе рассмотрения опыта кандидата. Все остальная информация о кандидате совершенно неважна. Таким образом, задачей этого этапа является сбор как можно большего количества резюме, что позволяет создать максимально возможную конкурентную среду среди кандидатов.

2)Блиц-знакомство. Задачами этого этапа является оценка материальных притязаний кандидата в компании и его общая оценка как менеджера по продажам.

В ходе этого этапа задаются простые, но увязаны в жесткую логическую цепочку вопросы (т.н. проективные методики).Также на этом этапе кандидаты заполняют анкеты на знание продукта и теоретические основы продаж. По результатам этого тура на следующий этап проходит около половины кандидатов.

3)Имитация продаж. На этом этапе моделируется ситуация продажи и проверяется, способность кандидата устанавливать контакт, умение выяснять потребности, презентовать продукт и работать с возражениями по цене. На этом этапе кандидаты дополнительно заполняют анкеты, которые раскрывают их психологический профиль и мотивацию.

4)Полевые испытания. Последний этап - это уже реальные условия жизни. Он заключается в том, чтобы все кандидаты, прошедшие в этот тур, отправляются на конкретный участок города (пешеходная улица, парковка перед супермаркетом и т.д.) и перед ними ставится цель - продать как можно больше и взять контакты у своего покупателя. При этом участок должен быть выбран таким образом, чтобы он был полностью просматриваемым, чтобы наблюдатели могли во время продажи кандидатом подойти на определенную дистанцию и посмотреть, как ведет себя кандидат.

В ходе этого этапа оценивается очень многое: навыки продаж кандидата по всем этапам продаж от установления контакта с незнакомым человеком до переговоров по цене, модели и стратегии продаж кандидата, его мотивация и т.д.

Результаты этапа оцениваются по двум критериям: формальному и неформальному. Формальный критерий заключается в таких показателях, как сумма продаж кандидата, количество совершенных продаж и средний объем продаж. Неформальный критерий состоит в оценке стратегии продаж кандидата: как и кому он продавал. Также важным является выяснение у покупателя мотива его покупки: купил ли он из жалости, чтобы отстал кандидат или действительно потому, что предложенная ему кандидатом услуга была именно тем, что ему необходимо.

Таким образом, в настоящее время существует множество самых разных инструментов по подбору и оценке персонала. По описанной технологии было проведено уже более десятка конкурсов и просмотрено несколько сотен кандидатов. Технология конкурса наиболее оптимально сочетает в себя все существующие технологии по подбору персонала: собеседование, assessment центр, анкетирование и т.д., что обеспечивает массу преимуществ для компании: экономия времени (около 12 минут на каждого кандидата) и максимальный объем информации по каждому кандидату (психологический портрет, практические навыки продаж, знание продукта и т.д.).

Конкурсные процедуры способствуют:

-поднятию престижа должности;

-привлечению большего количества кандидатов;

-повышению объективности решения о приеме на работу;

-демократизации и открытости сферы управления персоналом;

-внедрению новых технологий кадровой работы;

-интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

-формированию команд.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

...