Влияние личностных особенностей работников на мотивацию труда

Четвертая, самая современная точка зрения на происхождение агрессивного поведения связана с когнитивной теорией научения. В ней агрессивные действия рассматриваются не только как результат фрустрации, но и как следствие научения, подражания другим людям. Агрессивное поведение в этой концепции трактуется как результат следующих когнитивных и других процессов:

Оценки субъектом следствий своего агрессивного поведения как положительных.

Наличие фрустрации.

Наличие эмоционального перевозбуждения типа аффекта или стресса, сопровождающегося внутренней напряженностью, от которой человек хочет избавиться.

Наличие подходящего объекта агрессивного поведения, способного снять напряжение и устранить фрустрацию.

Немаловажную роль в порождении и регулировании агрессивного поведения играют восприятие и оценка человеком ситуации, в частности - намерений, приписываемых другому лицу, возмездия за агрессивное поведение, способности достичь поставленной цели в результате применения агрессивных действий, оценки подобных действий со стороны других людей и самооценки.

Для того чтобы умерить агрессивные побуждения человека, необходимо сделать так, чтобы он мог видеть и оценивать себя в момент совершения агрессивных действий. Установлено, например, что человек, получивший возможность видеть себя в зеркале в раздраженном состоянии в момент, когда он готов или уже совершает агрессивные поступки, быстро успокаивается и лучше контролирует свое поведение. Однако такое происходит только в начале раздражения. Когда же он «вышел из себя» и находится в сильном возбуждении, это не помогает снять агрессивные действия.

У человека есть две различные мотивационные тенденции, связанные с агрессивным поведением: тенденция к агрессии и к ее торможению. Тенденция к агрессии - это склонность индивида оценивать многие ситуации и действия людей как угрожающие ему и стремление отреагировать на них собственными агрессивными действиями. Тенденция к подавлению агрессии определяется как индивидуальная предрасположенность оценивать собственные агрессивные действия как нежелательные и неприятные, вызывающие сожаление и угрызения совести. Эта тенденция на уровне поведения ведет к подавлению, избеганию или осуждению проявлений агрессивных действий.

Мотив торможения агрессивных действий оказывается решающим в актуализации определенных поведенческих тенденций. В ряде экспериментальных психологических исследований, в которых для оценки мотива-тенденции к агрессии применялась проективная методика, получен парадоксальный на первый взгляд результат: те люди, которые в процессе тестирования обнаружили высокие показатели склонности к агрессии, в реальной жизни, как выяснилось, эту склонность не проявляли, подавляя ее даже больше, чем те, чьи показатели мотива агрессивности были выше. Этот результат объясняется, в частности, развитостью у них тенденции к торможению внешних проявлений агрессии, которая становится тем сильнее, чем значительнее мотивация к агрессии,

Источники торможения агрессии могут быть как внешними так и внутренними. В качестве примера внешних источников можно назвать страх перед возможным возмездием или наказанием за агрессивное поведение, а в качестве примера внутреннего источника - переживание вины за несдержанное, агрессивное поведение по отношению к другому живому существу. Было показано, что обычных подростков от тех, кто совершил правонарушения и находится в местах отбывания наказания, отличают именно внутренние источники торможения агрессивных действий. Сильным тормозным фактором в проявлении подростками агрессии является также позиция взрослых, в частности родителей, по отношению к агрессивному поведению детей, [18].

1.3 Факторы, личностно характеризующие человека

Удовлетворенность трудам - это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работникам к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации. В социологии труда различают так называемую общую и частичную удовлетворенность трудом, где первая характеризует удовлетворенность в целом, а вторая - различными его аспектами и элементами производственной ситуации, [2].

Существует целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социально-экономической жизни, в организации и управлении.

1.В результате изучения отношения людей к благополучию в быту, социально-экономической системе, социальному климату установлено, что работа и карьера имеют для них наибольшее значение наряду с личной жизнью, здоровьем, полноценным досугом. Одним словом, удовлетворенность трудом есть, прежде всего, социальная удовлетворенность, важнейший показатель качества жизни индивидов, групп, населения, нации.

2.Удовлетворенность трудом имеет функционально-производственную значимость. Она влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей. Отношение к труду может основываться на самооценке работником своих деловых качеств и показателей. При этом самоудовлетворенность и самонеудовлетворенность могут положительно и отрицательно влиять на работу в зависимости от конкретного случая.

3.Забота работодателя об удовлетворенности людей их трудом определяет некоторые существенные типы управленческого поведения, трудовых отношений вообще. Работодатель часто скептически относится к производственно-экономическому эффекту всяких мероприятий по гуманизации труда и считает их финансирование нерациональным. Средства на эти цели обычно тратятся под давлением профсоюзов, правовых инстанций или масс (работников). Это происходит из-за недопонимания важности и значимости для производственной сферы такого показателя, как «удовлетворенность трудом».

4.Удовлетворительные с точки зрения работника характер и условия труда - это важнейший фактор авторитета руководителя.

5.Удовлетворенность трудом часто является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвращению.

6.В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников, в том числе в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

7.Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с работниками, то есть различается поведение удовлетворенных и неудовлетворенных работников, управление удовлетворенными и неудовлетворенными людьми, [26].

Удовлетворенность трудом иногда рассматривается как интегральная характеристика, суммирующая самооценку удовлетворенности частными аспектами трудовой ситуации. Факторы, влияющие на нее, многообразны: уровень запросов работника к содержанию и условиям труда, объективное состояние последних и адекватность их субъективной оценки, мера собственных усилий субъекта в достижении желаемых условий труда и возможность воздействовать на эти условия. Связь удовлетворенности трудом с результатами труда не всегда прямолинейна. Иногда она бывает даже противоречива. Работник может быть удовлетворен трудом, но иметь низкие эффективность и качество труда.

Обычно удовлетворенность трудом измеряют довольно разнообразным набором индикаторов. В рамках предприятия, трудовой организации, фирмы и так далее можно выделить следующие показатели, таблица 1.

Таблица 1. Индикаторы удовлетворенности труда

Удовлетворительные 1. Хорошие отношения с коллегами по работе 2. Удобная сменность, ненормируемый рабочий день 3. Разнообразная работа 4. Работа требует знаний, смекалки 5. Хорошая техника безопасности 6. Высокий заработок 7. Работа не вызывает физическое переутомление 8. Работа дает возможность повысить квалификацию 9. Равномерное обеспечение работой 10. Внимательное отношение администрации 11. Популярность и важность продукции, которую выпускает цех (предприятие) 12. Современное оборудование 13. Хорошая организация труда 14. Хорошие санитарно-гигиенические условия и т.д.	Неудовлетворительные 1. Плохие санитарно-гигиенические условия 2. Неравномерное обеспечение работой 3. Физически тяжелая работа 4. Низкий заработок 5. Плохое оборудование 6. Работа не дает возможность повышать квалификацию 7. Невнимательное отношение администрации 8. Однообразная работа 9. Неудобная сменность 10. Плохая организация труда 11. Не вызывает интереса характер продукции, которую выпускает завод 12. Работа не заставляет думать 13. Плохая техника безопасности 14. Плохие отношения с коллегами по работе и т.д.

Существует несколько принципов соотношения между общей и частичной удовлетворенностью трудом, которые необходимо учитывать при измерении удовлетворенности трудом:

общая удовлетворенность возникает в результате значительного перевеса сумм положительных или отрицательных факторов друг над другом;

один из положительных или отрицательных факторов оказывается настолько значительным, что определяет общую удовлетворенность;

возникает относительное равновесие между положительными и отрицательными факторами, и общая неудовлетворенность оказывается неопределенной.

Удовлетворенность трудом зависит от многих факторов. Они формируют оценочное отношение работников к их трудовой деятельности или существенно влияют на него. Среди них: объективные характеристики трудовой деятельности, субъективные особенности восприятия и переживания (притязания и критичность работника), квалификация и образование работника, стаж трудовой деятельности, этапы трудового цикла, информированность, особенная материальная или моральная мотивация труда (придают значение труду), административный режим в организации, поддержание положительной оценки и самооценки, уровень ожидания (наличие или отсутствие, соответствие реальности или несоответствие), официальное и публичное внимание к проблемам труда, общественное мнение и так далее. Практически все перечисленные факторы являются управляемыми и существуют реальные социальные технологии, позволяющие регулировать удовлетворенность трудом. Отношение к труду и удовлетворенность трудом являются как раз теми показателями, которые позволяют определять уровень и степень адаптации работника к условиям труда в самом широком смысле этого слова.

Итак, отношение к труду характеризуют определенные качества человека, которые реализуются через проявление его физических и духовных сил. Основными компонентами отношения к труду являются: трудовые мотивы и установки работников, трудовая активность и их внутреннее состояние, вызванное выполняемой работой. Изучение данной проблемы позволило выделить объективные и субъективные факторы, формирующие отношение к труду, удовлетворенность им.

Удовлетворенность трудом рассматривается как состояние сбалансированности требований, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда. Выделен целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социально-экономической жизни, в организации и управлении. Эти значения можно измерить с помощью социологических методов исследования, регулировать и управлять ими, [24].

Таким образом, сделаем вывод по главе 1.

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив (лат. moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр.

Мотив - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив - это опредмеченная потребность».

Многие из рассмотренных нами мотивационных факторов со временем становятся настолько характерными для человека, что превращаются в черты его личности. Это - мотив достижения успехов, мотив избегания неудачи, тревожность, определенный локус контроля, самооценка, уровень притязаний. Кроме них личностно характеризуют человека потребность в общении (аффилиация), мотив власти, мотив оказания помощи другим людям (альтруизм) и агрессивность. Это - наиболее значимые социальные мотивы человека, определяющие его отношение к людям. Рассмотрим эти мотивы, начав с самооценки.

Удовлетворенность трудам - это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работникам к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации. В социологии труда различают так называемую общую и частичную удовлетворенность трудом, где первая характеризует удовлетворенность в целом, а вторая - различными его аспектами и элементами производственной ситуации.

Удовлетворенность трудом иногда рассматривается как интегральная характеристика, суммирующая самооценку удовлетворенности частными аспектами трудовой ситуации. Факторы, влияющие на нее, многообразны: уровень запросов работника к содержанию и условиям труда, объективное состояние последних и адекватность их субъективной оценки, мера собственных усилий субъекта в достижении желаемых условий труда и возможность воздействовать на эти условия. Связь удовлетворенности трудом с результатами труда не всегда прямолинейна. Иногда она бывает даже противоречива. Работник может быть удовлетворен трудом, но иметь низкие эффективность и качество труда.

Отношение к труду характеризуют определенные качества человека, которые реализуются через проявление его физических и духовных сил. Основными компонентами отношения к труду являются: трудовые мотивы и установки работников, трудовая активность и их внутреннее состояние, вызванное выполняемой работой. Изучение данной проблемы позволило выделить объективные и субъективные факторы, формирующие отношение к труду, удовлетворенность им.

Удовлетворенность трудом рассматривается как состояние сбалансированности требований, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда. Выделен целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социально-экономической жизни, в организации и управлении. Эти значения можно измерить с помощью социологических методов исследования, регулировать и управлять ими.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЛИЧНОСТНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТНИКОВ НА МОТИВАЦИЮ ИХ ТРУДА

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «УК «Заозерная» в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ 24.04.2008 г. и действует с соблюдением требований Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других законов РФ, на основании Устава ООО «УК «Заозерная».

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг в области ЖКХ, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основными видами деятельности являются:

эксплуатация и развитие систем жизнеобеспечения населенных пунктов, в том числе систем водоснабжения и отвода сточных вод, систем очистки воды и сточных вод, тепловых и электрических сетей;

строительно-монтажная деятельность;

осуществление обеспечения электро-, тепло-, водоснабжения и очистки сточных вод для потребителей, а также оказание иных услуг коммунального характера;

оказание организациям и населению транспортных услуг;

внешнеэкономическая деятельность;

хозяйственное, техническое иное обслуживание зданий и помещений (жилых и нежилых) в соответствии с действующими нормативами РФ;

деятельность (выполнение функций «Гензаказчика», «Заказчика») по техническому обслуживанию юридических и физических лиц, текущему и капитальному ремонту внешних и внутренних систем электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, канализования и прочее.

Руководство деятельностью Общества осуществляет директором.

Миссия ООО «УК «Заозерная»: создать себе на рынке имидж компании, ответственно относящейся к требованиям клиентов. Клиенты должны получить приемлемые цены и всевозможную помощь при обслуживании.

Ценности Общества:

Честность.

Обязательность.

Фокусировка на клиентах.

Акцент на знании и компетентности.

Цели общества:

1.Количественные цели:

Увеличить количество клиентов на 10% в год.

2.Качественные цели:

Повысить ответственность сотрудников Общества.

Повысить качество услуг в отношении каждого клиента.

При выборе способа управления многоквартирным домом управляющей организацией собственники помещений в многоквартирном доме заключают с выбранным управляющим договоры управления, в которых указано:

состав общего имущества многоквартирного дома, в отношении которого будет осуществляться управление, и адрес такого дома;

перечень услуг и работ по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме, порядок изменения такого перечня, а также перечень коммунальных услуг, которые предоставляет управляющая организация;

порядок определения цены договора, размера платы за содержание и ремонт жилого помещения и размера платы за коммунальные услуги, а также порядок внесения такой платы;

порядок осуществления контроля над выполнением управляющей организацией ее обязательств по договору управления.

Функции управляющей ООО «УК «Заозерная».

Анализ процесса сбора платежей, разработка новых эффективных систем сборов.

Разработка и представление собственникам на утверждение программы эксплуатации, текущего и санитарного содержания объектов.

Решение вопросов конкурсного отбора подрядчиков.

По согласованию с собственниками определение основных требований, стандартов и уровня предоставляемых услуг.

Оперативный контроль динамики форм собственности на объектах управления.

Составление и представление собственникам на утверждение перспективных и годовых программ капитального ремонта и реконструкции объектов.

По поручению собственников обеспечение заключения договоров найма и аренды помещений.

Подготовка предложения по оптимизации затрат на управление, содержание объектов и предоставление услуг.

Подготовка материалов отчетности о состоянии основных фондов, а также объемах и качестве предоставляемых услуг.

По поручению собственников решение вопросов административного, правового и организационного порядка, предоставления интересов собственников в различных инстанциях.

Коммерческий и экономический анализ деятельности и подготовка предложений по изменению тарифов.

Оценка состояния объектов, переданных в управление.

В сферу ответственности ООО «УК «Заозерная» входит техническое и санитарное содержание, текущий и капитальный ремонт.

ООО «УК «Заозерная» отвечает за:

ремонт фасада, подъездов и кровли;

прочистку и ремонт вентиляции;

ремонт инженерных систем;

ремонт водосточных труб и смену желобов карнизов;

ремонт входных дверей;

восстановление остекления и установку решеток на подвальные окна, остекление и утепление чердачных окон;

очистку чердака;

ремонт крылец и отмостки цоколя;

обслуживание тепловых узлов и антенного хозяйства;

уборку мест общего пользования, санитарную уборку территории, содержание дворовых проездов;

освещение двора;

вывоз мусора;

благоустройство: озеленение, клумбы, установку скамеек, беседок, детских площадок, песочниц, игровых форм.

Далее проведем экспресс-анализ финансового состояния ООО «УК «Заозерная».

Таблица 2. Объем выручки ООО «УК «Заозерная»

№	Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год
1	Объем выручки (доходов) от данного вида деятельности, тыс.руб.	77 201,50	182 029,60	272 142,00

Как видно из данных таблицы, объем выручки ООО «УК «Заозерная» с каждым годом увеличивается. Связано это с тем, что все больше заказов на ремонт и реконструкция зданий и сооружений, которые со временем обветшали и устарели.

Как правило, такие работы требуют больших затрат времени и денег.

Таблица 3. Анализ динамики прибыли ООО «УК «Заозерная»

№	Наименование динамики прибыли предприятия	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение, (2011 год / 2010 год)	Изменение, (2012 год / 2011 год)
					Абсолютное	Относительное	Абсолютное	Относительное
1	Выручка, тыс.руб.	77201,50	182029,60	272142,00	104828,10	58%	90112,40	33%
2	Чистая прибыль (нераспределенная прибыль), (непокрытый убыток), тыс.руб.	41,00	140,00	236,00	99,00	71%	96,00	41%
3	Рентабельность собственного капитала, %	6,75	17,29	5,72	10,54	61%	-11,58	-203%
4	Рентабельность активов, %	127,14	224,84	65,91	97,70	43%	-158,93	-241%
5	Коэффициент чистой прибыльности, %	1882,96	1300,21	1153,14	-582,75	-45%	-147,07	-13%
6	Оборачиваемость капитала	127,14	224,84	65,91	97,70	43%	-158,93	-241%

Не смотря на снижение рентабельности ООО «УК «Заозерная» в 2012 году по сравнению с 2011 годом - предприятие остается прибыльным.

По данным анализа финансовых показателей предприятия видно:

1.Чистая прибыль с каждым годом увеличивается, так в 2012 году на 41% больше 2011 года больше, и связано это с увеличение количества предоставляемых услуг, а тем самым и увеличение клиентов и заказчиков.

2.Рентабельность собственного капитала в 2012 году уменьшилась, так как уменьшилась величина собственного капитала предприятия.

3.Рентабельность активов также сократилась. Коэффициент показывает способность предприятия генерировать прибыль без учета структуры его капитала (финансового левериджа), качество управления активами.

Оборачиваемость капитала в 2012 году составляло 66 дней.

Таблица 4. Анализ динамики показателей ликвидности ООО «УК «Заозерная»

№	Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение, % (2011 год / 2010 год)	Изменение, % (2012 год / 2011 год)
					Абсолютное	Относительное	Абсолютное	Относительное
1	Собственные оборотные средства, тыс.руб.	34339,78	70959,00	110121,80	36619,22	52%	39162,80	36%
2	Индекс постоянного актива	0,11	0,08	0,59	0,02	22%	0,50	86%
3	Коэффициент быстрой ликвидности	1,40	2,37	1,32	-0,97	-69%	1,05	44%

Собственные оборотные средства с каждым годом увеличиваются и связано это с увеличение количества клиентов.

Индекс постоянного актива (ИПА) - отношение внеоборотных активов к источникам собственных средств. Данный показатель в нашем случае увеличивается с каждым годом.

Коэффициент быстрой ликвидности - характеризует способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов. Данный показатель в 2012 году немного снизился по сравнению с 2011 годом.

Таблица 5. Расчет динамики прибыли и рентабельности ООО «УК «Заозерная»

№	Показатель	Ед.изм.	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение (2011 год / 2010 год)	Изменение (2012 год / 2011 год)
						Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
1	Объем реализации (без НДС)	тыс.руб.	77201,50	182029,60	272142,00	104828,10	57,59%	90112,40	33,11%
2	Себестоимость	тыс.руб.	48331,36	129242,56	188030,07	80911,21	62,60%	58787,50	31,26%
3	Прибыль от реализации	тыс.руб.	28870,14	52787,04	84111,93	23916,89	45,31%	31324,90	37,24%
4	Налог на прибыль	тыс.руб.	5774,03	10557,41	16822,39	4783,38	45,31%	6264,98	37,24%
5	Чистая прибыль	тыс.руб.	23096,12	42229,63	67289,55	19133,51	45,31%	25059,92	37,24%
6	Рентабельность услуг	%	47,79	32,67	35,79	-15,11	-46,25%	3,11	-9,52%

Себестоимость с каждым годом увеличивается, пропорционально увеличению объема выручки, и как уже отмечалось, связано это с увеличением количества клиентов и заказов.

Вместе с увеличением выручки, увеличился и показатель рентабельности предприятия.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Таблица 6. Кадровая структура предприятия

№	Категория персонала	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения, %
					2011 год / 2010 год	2012 год / 2011 год
1	Всего	17	17	17	0,00%	0,00%
2	В том числе по основной деятельности	17	17	17	0,00%	0,00%
2.1.	рабочие	9	9	9	0,00%	0,00%
2.2.	служащие	3	3	3	0,00%	0,00%
2.3.	руководители	3	3	3	0,00%	0,00%
2.4.	специалисты	2	2	2	0,00%	0,00%
3	Не основная деятельность	0	0	0	0,00%	0,00%

Таблица 7. Кадровая структура предприятия по полу

№	Категория персонала	Пол
		Мужчины, чел.	Мужчины, %	Женщины, чел.	Женщины, %
1	рабочие	9	53%	0	0%
2	служащие	1	6%	2	12%
3	руководители	2	12%	1	6%
4	специалисты	1	6%	1	6%
ИТОГО:	13	76%	4	24%

Таблица 8. Кадровая структура предприятия по уровню образования

№	Категория персонала	Среднее	Среднеспециальное	Не полное высшее	Высшее
1	рабочие	6	2	1	0
2	служащие	0	1	2	0
3	руководители	0	0	1	2
4	специалисты	0	1	1	0

Кадровая политика в области подбора кадров в ООО «УК «Заозерная» состоит в определении принципов приема на работу, количество работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методами закрепления и профессионального развития персонала.

Набор в ООО «УК «Заозерная» обычно ведется при помощи службы занятости, а также рекламных объявлений о приеме на работу в газетах.

Прием на работу в ООО «УК «Заозерная» начинается с детального определения того, кто нужен ООО «УК «Заозерная». Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.

Анкета кандидата, подготавливаемая на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, анкета является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов в ООО «УК «Заозерная». Использование анкеты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах.

Собеседование с менеджером. На данном этапе специалист по подбору персонала в ООО «УК «Заозерная» проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в ООО «УК «Заозерная», знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и так далее. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только ООО «УК «Заозерная» оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ООО «УК «Заозерная» с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об ООО «УК «Заозерная», чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, ООО «УК «Заозерная» может обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и так далее. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Выбор кандидата. На основе анализа результатов собеседования выбирается кандидат, который наиболее подходит для данной должности.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации в ООО «УК «Заозерная», необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды предприятия, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников предприятия и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников предприятия использовалась методика Мильмана В.Э. «Диагностика мотивационной структуры личности». При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере предприятия.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, то есть то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 9.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Наибольшее количество баллов по шкале «социальная значимость», следовательно, работники предприятия в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Также большое количество баллов по шкалам «социальный статус» и «общение», значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе ООО «УК «Заозерная». Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала предприятия, но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале «комфорт», то есть наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале «социальная полезность», данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников предприятия примерно одинаковое количество баллов по «общежитейскому» мотивационному профилю личности и «рабочему», с небольшим преобладанием «общежитейского».

Для «рабочей» мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. «Рабочая» направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

«Общежитейский» мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% неудовлетворенны выполняемой работой и это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие фирмы.

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, рисунок 7.

Самая высокая степень удовлетворенности у работников ООО «УК «Заозерная» такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором предприятия. Это связано с тем, что на предприятии хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками предприятий-партнеров, также персонал участвует в корпоративных тренингах.

Работники имеют ненормированную рабочую неделю. Условия труда соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа персонала предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы облегчен наличием на предприятии внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать весь рабочий процесс. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма, грамоты за хорошие показатели работы.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих работников ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры ООО «УК «Заозерная».

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам выплачиваются премии.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего персонала и то, что ООО «УК «Заозерная» постепенно превратилось в «кузницу кадров» для своих конкурентов объясняется следующими причинами, рисунок 12.

Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала.

2.3 Исследование взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя

Цель: Определение взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя.

Гипотеза: Высокая эффективность деятельности свойственна руководителям с интернальным локусом контроля Интернальный локус контроля особенность человека, когда он принимает ответственность за события своей жизни на себя и их причины видит в своем поведении и своих личностных характеристиках. // Бендас Т.В. Гендерная психология. - СПб.: Питер, 2012. - 431 с. и типом высокой ориентации на задачу и на людей.

Основные социально-демографические характеристики руководителей, участвовавших в исследовании

Количество испытуемых - 2 человека.

Демографический состав - 2 мужчин.

Возраст: 41 год и старше.

Образование - высшее.

Стаж работы менеджера на руководящей работе - более 3 лет.

Для этого исследования был применен тест «Оценка эффективности деятельности руководителя», Приложение 1.

Тест дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

При заполнении теста респондентам (работу каждого из руководителей оценивали по три эксперта) предлагалась следующая инструкция:

«Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по семибалльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя».

Полученные результаты свидетельствуют о том, что руководителей, непригодных к управленческой деятельности, в данной группе респондентов нет.

Таблица 9. Результаты исследования

№	Кол-во баллов	Интерпретация
1	200	Эффективный руководитель
2	195	Эффективный руководитель

влияние личность работник мотивация труд

Тест «Стиль руководства» [8] позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально- организационных факторов.

Тест «Стиль руководства» представлен в Приложении 2.

Ход исследования. Респондентам было предложено по 40 утверждений, отражающих различные факторы стиля управления. Опрошенные должны были оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии со своими привычными мыслями и поведением как руководителя.

Основная цель исследования - анализ практикуемых стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей. Данные получены путем анкетирования с использованием теста, представляющего собой методику, посредством которой выявляются особенности управленческого поведения руководителей и их склонность к различным стилям руководства.

Таблица 10. Результаты теста

№	Значение Л	Значение П	Стиль
1	16	17	20.20
2	16	18	20.20

Значения Л отражают количественно ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Значение П отражает количественно ориентацию на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Стиль 20.20 соответствует высокой направленности руководителя на интересы дела и на взаимоотношения с людьми. Заключается в максимальной ориентации на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата, позволяет добиваться высоких производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Исследование уровня субъективного контроля руководителей.

Данный тест позволяет оценить уровень субъективного контроля (УСК) личности над разнообразными жизненными ситуациями, на выявление степени активности субъекта в достижении своих целей, уровня личной ответственности за происходящие с ним события, меры независимости и самостоятельности поведения. Тест определяет, в какой степени человек ощущает себя хозяином своей судьбы (внутренний, интернальный локус контроля), а в какой - пассивным объектом действия других людей и внешних обстоятельств (внешний, экстернальный локус контроля).

В основу определения УСК личности положены две научно-практические предпосылки:

Люди различаются между собой по тому, как и где они локализуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный и интернальный. Любому человеку свойственна определенная позиция на континууме, простирающемся от экстернального к интернальному типу.

Локус контроля, характерный для индивида, универсален по отношению к любым типам событий и ситуаций, с которыми ему приходится сталкиваться. Один и тот же тип контроля характеризует поведение личности в случае неудач в сфере достижений.

Ход исследования. Тест содержит 44 вопроса и позволяет определить степень влияния на события, происходящие в различных областях жизни. На каждое утверждение данного теста нужно выбрать один из шести предложенных ответов. Если ответы более «да» в сумме превышают сумму ответов «нет», то это говорит о наличии интернального контроля. И наоборот, если большинство ответов «нет», то это говорит об экстернальности субъекта.

Таблица 11. Результат исследования

№	Количество баллов	Локус контроля
1	29	Интернальный
2	25	Интернальный

Полученные результаты свидетельствуют о том, что опрошенные руководители имеют интернальный локус контроля. Эти данные коррелируют с результатами теста, выявляющего эффективность деятельности руководителей.

Таблица 12. Результаты исследования

№	Локус контроля	Стиль	Эффективность деятельности
1	И	20.20	Эффективный руководитель
2	И	20.20	Эффективный руководитель

Таким образом, подведем итоги.

Исследование взаимосвязи личностных особенностей руководителей и эффективной деятельностью показало прямую, пропорциональную их зависимость. Гипотеза, выдвинутая при планировании исследования, подтвердилась, то есть было установлено, что взаимосвязь между личностными особенностями менеджера - его локусом контроля, используемым стилем руководства и эффективностью управленческой деятельности существует.

Так же была выявлена зависимость эффективности деятельности от опыта работы на руководящей должности. Наиболее успешными оказались руководители, занимающие данную должность более 3 лет. Полученная взаимосвязь свидетельствует о том, что для выработки стиля руководства, соответствующего высокой направленности на интересы дела и на людей, необходимо наличие значительного опыта работы в области управления. Стиль работы руководителя существенно влияет на качество и успешность управленческого процесса.

Все полученные данные коррелируют с уровнем субъективного контроля и подтверждают, что локус контроля, характерный для руководителя, оказывает влияние на успешность выполняемой им деятельности.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛИЯНИЯ ЛИЧНОСТНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТНИКОВ НА МОТИВАЦИЮ ИХ ТРУДА

3.1 Способы повышения мотивации с целью улучшения качество работы сотрудников ООО «УК «Заозерная»

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в других компаниях.

1.Необходимо признать, что сотрудники могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Необходимо признать, что они - живые люди, со своими интересами. Надо выяснить, что движет ими. Помочь своим сотрудникам в их занятиях и интересоваться их достижениями. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2.Необходимо научить сотрудников измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Этого добиться можно следующим образом. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, необходимо создть шкалу оценки производительности труда.

3.Необходимо отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если начать измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре можно научиться ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, никогда не сможем улучшить этот показатель.

Периодически необходимо проводить измерения мотивации сотрудников. Младшие руководители также регулярно должны контролировать изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4.Необходимо узнать у сотрудников, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Не возможно мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить сотрудникам возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5.Спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Необходимо стараться меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Следует задавать сотруднику вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6.Объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо проявлять уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните им сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи. Необходимо дать ясные ответы на вопросы сотрудников о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7.Усилить взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Необходимо организовать работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Не возможно повысить мотивацию человека, с которым редко видится руководитель.

8.Создать банк идей. Что думают сотрудники? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами...