Пути совершенствования выбора оптимального поставщика при планировании закупок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время большое внимание уделяется вопросам эффективности экономической деятельности, вопросам ускорения оборачиваемости оборотных средств. Это ускорение в значительной степени обеспечивается решением проблем товародвижения, которые являются основными для логистики.

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Актуальность вопросов организации и управления закупками торговых компаний в последние годы постоянно возрастает, что в значительной степени объясняется развитием инфраструктуры отечественного товарного рынка, увеличением товарооборота и ужесточением конкурентной борьбы на экономических рынках.

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т.д.), цена, качество обслуживания, условия платежа.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Целью дипломной работы является совершенствование процесса оценки и выбора поставщиков на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности;

- провести анализ и оценку поставщиков на предприятии;

- выявить направления по совершенствованию оценки и выбора поставщиков с целью улучшения процесса закупок.

Объектом исследования выступают поставщики ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Предметом исследования является оценка поставщиков с целью улучшения процесса закупок.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных учёных, а именно в области осуществления закупок и оценки поставщиков, таких как: Салимова Т.А., Гаджинский А.М., Фатхутдинов Р.А., Миротин Л.Б., Дэниел Л. Вордлоу, Бауэрсокс Д., Джеймс Р. Сток и другие, а также материалы периодических печатных изданий.

Исследование строилось на основе принципов анализа и критериев оценки поставщиков.

Эмпирической и информационной базой послужили данные

финансово-экономической отчетности ОАО «Нефтеюганскнефтехим», устав предприятия, документированная процедура «Порядок закупок, выбора и оценки поставщика», положение об отделе материально-технического снабжения, а также публикации в научной литературе и иных информационных источниках.

Практическая значимость дипломного исследования заключается в том, что результаты, полученные при оценке поставщиков и выявленные направления по совершенствованию избранной методики, могут быть применены в дальнейшем улучшении процесса закупок на ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрываются понятие закупочной деятельности, основные критерии и подходы выбора поставщиков.

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ поставщиков и дана оценка критериев выбора поставщиков.

В третьей главе отражен опыт отечественных предприятий в области закупок и критериев выбора поставщиков, а также представлены направления по совершенствованию методики оценки поставщиков в процессе закупок.

1. Теоретические и методологические аспекты оценки и выбора поставщиков на предприятии

1.1 Понятие закупочной деятельности предприятии

Материально-техническое обеспечение - звено в производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и / или эксплуатации производственных или непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными частями и т.п.).

Закупочная деятельность является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Закупочная деятельность - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Закупки - приобретение заказчиком (иными уполномоченными лицами от имени заказчика) товаров, работ, услуг, иных благ на основе гражданско-правового договора, по которому заказчик является плательщиком и получателем товаров, работ, услуг, иных благ.

Закупочная деятельность - любая деятельность, осуществляемая сотрудниками заказчика (иными уполномоченными лицами от имени заказчика) в целях закупок (проект стандарта).

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Появление термина «закупочная деятельность» не случайно. За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement - закупки / управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях оптовой торговли - товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали определять как закупочную логистику.

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информация содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля над количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т.п.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: «JIT», «KANBAN», «MRP-1/MRP-2», «SDP», «LP», «LRP», «DDT» и др.

Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50% снизить уровень запасов и на 50-70% уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система «KANBAN» предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы «KANBAN» производственные запасы снижаются на 50%, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50%.

Система «MRP-1» - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей / ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система «MRP-II» - система планирования потребностей / ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем «MRP-2» перед системами «MRP-1»: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Система «SDP» - это усовершенствованная система «точно в срок» - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система «LP» («плоского / стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы «KANBAN» и «планирования потребностей / ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т.д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система «DDТ» (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей / ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов».

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

- доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции или услуг;

- ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Процесс закупки при этом децентрализованном подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

В настоящее время в теории управления закупками происходит

активный поиск новых методов, способных разрешить современные проблемы практического руководства процессами закупок. На сегодняшний день акцент делается не на повышение эффективности управления подсистемами, а на улучшение взаимодействия, на интеграцию всех видов деятельности, необходимых для достижения конечной цели предприятия.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на основании общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты.

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и / или ускорять выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования.

Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т.д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок.

Таким образом, можно сказать, что закупочная деятельность - это основная зона затрат предприятия. Регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков - залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

1.2 Экономическое обоснование необходимости оценки и выбора поставщиков в деятельности предприятия

В настоящее время изменился характер материально-технического обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения к свободной оптовой торговле ресурсами. Многим производственным предприятиям приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны: неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации производства; ограниченность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

В соответствии с этим можно выделить:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму.

3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или

предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к

росту производственных расходов до значительного уровня.

4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т.д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т.п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т.д.

9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и / или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

- определение предмета (структуры) закупок;

- выбор поставщика;

- определение объема закупок;

- условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими

свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т.д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов). Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов. В большинстве компаний действует закон Парето, который известен так же, как анализ ABC: при закупке менее 20% товара расходуется более 80%

средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

закупка поставщик планирование

1.3 Критерии и методы оценки возможности поставщиков

К элементам управления качеством в процессе закупок относятся оценка и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отношениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, музыкального центра или автомобиля). Организация - потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

1) поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;

2) поставщик располагает стабильной системой управления и

пользуется хорошей репутацией у других потребителей;

3) поставщик располагает производственными мощностями высокого

технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;

4) поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;

5) поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;

6) разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;

7) поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;

8) взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;

9) поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

1. Оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

2. Оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

3. Оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

4. Исследование репутации поставщика;

5. Аудит СМК;

6. Комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы обо всей продукции. Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

1. Определяется общее число фактически поставленных изделий;

2. Суммируются штрафные баллы по всей партии;

3. Число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

100 баллов и менее - отлично;

101-300 баллов - хорошо;

301-600 баллов - на поставщика нужно обратить внимание;

свыше 600 - плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение

информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

1) качество - 44 балла;

2) цена - 30 баллов;

3) своевременность поставки - 16 баллов;

4) обслуживание - 10 баллов.

Итого - 100 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

Данный показатель рассчитывается как среднее взвешенное по результатам нескольких поставок.

При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки Таблице 1.

Таблица 1. Шкала определения показателя своевременности поставки по методу А. Робертсона

Отклонение от согласованного срока, дни	Запаздывание, баллы	Опережение, баллы
0 - 7	16	16
8 - 14	14	15
15 - 21	12	14
22 - 35	10	13
36 - 42	8	12
43 - 49	6	11
50 - 56	4	10
57 - 63	2	9
свыше 63	0	8

закупка поставщик планирование

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

Следующий метод базируется на исследовании характеристик, отражающих репутацию поставщика.

В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию

поставщика, входит следующее.

1. Организованность:

- расширение рынков сбыта продукции;

- формирование круга постоянных потребителей;

- обеспечение экологической безопасности;

- ресурсосбережение при производстве и утилизации;

- защита интеллектуальной собственности и безопасность бизнеса;

- соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по принципу «точно в срок».

2. Партнерство:

- корпоративные цепочки поставок;

- открытость для общества;

- активизация внешних связей;

- поддержка социальных программ;

- деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах;

- кооперация с другими поставщиками и (или) потребителями.

3. Перспективность:

- лидирующая роль в отрасли;

- освоение новых технологий;

- внедрение информационных технологий;

- использование современных методов маркетинга, финансового менеджмента;

- поставки на рынок новых изделий;

- подготовка элементов логистической системы товародвижения;

- совершенствование организационной структуры предприятия.

Аудит СМК поставщика проводится для достижения следующих целей:

- понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;

- проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или

качества продукции;

- получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.

Аудит СМК поставщика позволяет потребителю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика. В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика. При этом организация может применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики можно отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относящиеся к его деятельности в области качества.

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы поставщика.

1. Производственно-технологическая база:

- знания и опыт освоения технологий;

- обеспечение инженерных сооружений;

- возможности технологического оборудования;

- оснащенность метрологической службы.

2. Потенциал менеджеров высшего уровня:

- лидерство;

- профессионализм;

- способность к стратегическому прогнозированию развития;

- навыки в планировании качества;

- знания и навыки управления ресурсами;

- умение укреплять корпоративные связи.

3. Финансовая стабильность:

- платежеспособность, финансовая устойчивость;

- партнерские отношения с банками;

- фондовая деятельность;

- динамика инвестиций;

- развитие инновационного потенциала.

4. Возможности персонала:

- структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах);

- характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).

Перечень характеристик, отражающих деятельность организации в области качества, включает следующее.

1. Новые проекты (изделия и технологии):

- сокращение сроков проектирования и внедрения разработок в производство;

- освоение новых технологических процессов, маршрутов, операций;

- расширение ассортимента разработок качественных конкурентоспособных изделий;

- сокращение числа корректирующих действий.

2. Комплектующие изделия:

- снижение дефектности серийных изделий;

- сокращение цикла изготовления;

- снижение процента потерь;

- снижение процента засоренности продукции;

- повышение устойчивости к сборке;

- обеспечение требований к условиям производства.

3. Традиционная готовая продукция:

- стабильность уровня качества;

- повышение эксплуатационной надежности изделий;

- снижение цикла изготовления изделия;

- повышение стабильности критичных технологических параметров;

- снижение группового брака;

- стабилизация уровня качества изготавливаемого материала.

4. Услуги поставщика:

- сокращение времени обслуживания;

- создание максимальных удобств клиентам;

- внимание к потребителям;

- расширение ассортимента услуг по выпускаемой продукции.

5. Экономические аспекты деятельности:

- выполнение плановых экономических показателей;

- снижение затрат на материалы и энергоносители;

- рост производительности труда;

- увеличение процента выхода годных изделий;

- снижение затрат на 1 руб. произведенной продукции;

- повышение процента сдачи продукции с первого предъявления;

- снижение простоев технологического оборудования;

- непрерывное сокращение издержек;

- сертификация СМК.

Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно.

Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими. После выбора поставщика потребитель заключает с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок.

Потребитель со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие.

Таким образом, изучая теоретические и методологические аспекты оценки выбора поставщиков на предприятии необходимо сделать следующие моменты:

- под закупочной деятельностью понимается управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами;

- для планирования потребности ресурса разработаны новые логистические системы, такие как: поставка «точно в срок», «KANBAN», «MRP-1», «MRP-II», «LP», реагирования на спрос и др.;

- в процессе закупки существуют два подхода: централизованные, децентрализованные

Соблюдая правила закупки, компания должна получать необходимые по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной цене.

К основным методам оценки поставщиков относятся, такие как:

- оценка отдельных образцов поставляемой продукции;

- оценка на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

- оценка возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

- исследование репутации поставщика;

- аудит СМК;

- комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

2. Анализ и оценка поставщиков ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

2.1 Общая характеристика ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Анализ технико-экономических показателей

Открытое акционерное общество «Нефтеюганскнефтехим» основано 31 июля 1967 года, тогда же была получена первая продукция.

Основным документом компании является Устав №32/3 от 01.10.1960 г. ОАО «Нефтеюганскнефтехим» учреждено в соответствии с Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)» и Планом приватизации ПО «Нефтеюганскнефтехим», утвержденным постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 11 августа 1993 г. №41 в соответствии с протоколом заседания коллегии Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 20 июля 1993 г. №25; зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 18 августа 1993 г. и внесено в государственный реестр акционерных обществ, создаваемых на территории Республики Татарстан, за №388.

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации и Республики Татарстан, правовыми актами Российской Федерации и Республики Татарстан о приватизации, а также настоящим Уставом Общества.

На осуществление деятельности по эксплуатации химически опасных производственных объектов выдана лицензия №ЭХ-00-007760 (ЖНХ) от 16 августа 2007 года, также выдана лицензия №ЭВ-00-007748 (ЖКНСХ) от 16 августа 2007 года на осуществление деятельности по эксплуатации взрывоопасных производственных объектов.

Основными видами деятельности Общества являются:

1. Производство нефтехимической и химической продукции, товаров народного потребления, отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

2. Производство обучения персонала и подготовка кадров для Общества;

3. Предоставление услуг физическим и юридическим лицам, в том числе по переработке давальческого углеводородного нефтехимического и иного сырья и материалов;

4. Производственное, жилищное и иное строительство, выполнение строительно-монтажных, пусконаладочных, ремонтных, диагностических, поверочных, геодезических, картографических и иных работ;

5. Монтажные и пуско-наладочные работы по аппаратуре и системам контроля, противоаварийной защиты и сигнализации для взрывопожароопасных и химически опасных производств;

6. Торговля товарами, технической продукцией интеллектуального труда и услугами;

7. Внешнеэкономическая деятельность в порядке, установленном законодательством;

8. Производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

9. Полиграфическая и издательская деятельность;

10. Продажа имущества;

11. Осуществление деятельности по экологической паспортизации, экологическому аудированию и разработке нормативной документации природоохранного назначения;

12. Техническое диагностирование и продление срока службы оборудования Общества;

13. Оказание жилищно-коммунальных услуг - предоставление комнат в малосемейных общежитиях и койко-мест в общежитиях работникам Общества;

14. Организация отдыха работников Общества на базах отдыха

«Корабельная роща», «Дубравушка».

Производственный комплекс акционерного общества включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в том числе научно-технологический, проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

Представляется целесообразным рассмотреть данные по динамике среднесписочной численности работников в период с 2009 по 2011 гг. и представить их в виде Таблицы 2. (Приложение 1).

Представленная таблица демонстрирует незначительное изменение численности работников на предприятии, тем не менее, численность женщин в общей структуре занятых демонстрирует тенденцию к снижению.

Средний возраст работающих практически неизменен в течение рассматриваемого периода.

Общая численность руководителей на предприятии постепенно увеличивается, а количество женщин-руководителей остается неизменным.

Количество руководителей с высшим образованием с каждым годом увеличивается, а со средне-профессиональным образованием становится все меньше.

Представленные данные демонстрируют положительную динамику роста работающих в возрасте до 30 лет.

Необходимо отметить такой положительный момент, как неуклонное снижение коэффициента текучести кадров.

Внедрение в производство информационных систем, автоматизации рабочих мест диктует необходимость постоянного обновления и омолаживания персонала. Таким образом, средний возраст работников трудового коллектива стабильно держится на уровне 45 лет.

Ежегодно повышается общеобразовательный уровень работающих. Так в 2009 году численность работников с высшим образованием составляла - 4 157 человек, к 2010 году - 4 403 человек, то к 2011 году - 4 724 человека, т.е. каждый пятый работник из двадцати тысячного коллектива имеет

высшее образование.

Увольнение в большинстве случаев происходит по собственному желанию, как правило, это уход на пенсию, переезд в другой город, появление более высокооплачиваемой работы, за нарушение трудовой дисциплины.

На предприятии существует четкая, отлаженная система управления трудовой дисциплиной. В частности, ведется определенная работа по улучшению состояния трудовой дисциплины.

На заводах, в управлениях и цехах в этом направлении работают цеховые комитеты, профсоюзные собрания. Ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины. Ежемесячно в отдел кадров подаются сведения по подразделениям о нарушителях трудовой дисциплины, ежедневно поступают сведения о задержанных на проходных в состоянии алкогольного опьянения. Все нарушения фиксируются в журналах учета и вносятся в ЭВМ.

Запрашиваются материалы о наложении дисциплинарного взыскания. По каждому нарушению издается приказ генерального директора о наложении дисциплинарного взыскания (выговор, строгий выговор; сокращение дополнительного отпуска на число дней прогула, при этом продолжительность отпуска не может быть менее 24 рабочих дней; увольнение).

Работает комиссия по борьбе с пьянством и алкоголизмом, куда приглашаются нарушители трудовой дисциплины, задержанные в состоянии алкогольного опьянения.

Решением комиссии на каждого налагается штраф, что в полной мере соответствует трудовому законодательству.

С целью анализа расходов на содержание объектов социальной сферы и среднемесячной зарплаты, необходимо отобразить некоторые технико-экономические показатели деятельности ОАО «НКНХ» и представить их в виде Таблицы 3.

Таблица 3. Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

№	Наименование	Ед. изм.	2009 год	2010 год	2011 год
1	Выпуск товарной продукции	млн. руб.	46 027,0	55 192,1	70 092,8
2	Реализация продукции, всего	млн. руб.	47 527,0	58 726,1	70 978,0
	- в том числе реализация товарной продукции	млн. руб.	46 586,8	56 468,1	69 249,7
3	Затраты на 1 руб. реализованной продукции	коп.	87,65	87,92	89,42
4	Прибыль до налогообложения	млн. руб.	4 692,6	5 616,5	8 756,7
5	Расходы на содержание объектов социальной сферы	млн. руб.	541,2	692,4	748,7
6	Численность ППП	чел.	19 039	18 955	17 989
7	Среднемесячная зарплата	руб.	17 173	20 290	23 512

На рисунке 2 изображено рост средней заработной платы работников ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2009-2011 гг., тыс. руб.

Рис. 2. Рост средней заработной платы ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2009-2011 гг.

Из представленной таблицы 3 видно, что в 2011 году выпущено товарной продукции, но сумму 70,1 млрд. руб., что выше уровня прошлого года на 14,9 млрд. руб. В сопоставимых ценах рост выпуска товарной продукции к уровню 2010 года составил 106,4%.

Реализовано продукции и услуг на сумму 70,9 млрд. руб. На рисунке 3 отражены показатели реализации продукции и прибыль до налогообложения ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2009-2011 гг.

млн. руб.

Рис. 3. Реализация продукции и прибыль до налогообложения ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2009-2011 гг.

Из приведенного рисунка 3 видно, что прибыль ОАО «Нефтеюганскнефтехим», равно как и реализация продукции растут с каждым годом, что говорит развитии производства на предприятии.

Доля прибыли так же увеличивается с каждым годом:

Расходы на содержание объектов социальной сферы с каждым годом увеличиваются, что говорит о заинтересованности руководства предприятия в развитии социально-значимых объектов и мероприятий.

Таким образом, ОАО «Нефтеюганскнефтехим» основано 31 июля 1967 года. Основными видами деятельности Общества являются производство нефтехимической и химической продукции, а также товаров народного потребления. Производственный комплекс акционерного общества включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в том числе научно-технологический, проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

Представленные в работе данные демонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в свою очередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия и применяемых подходов. Кроме того, среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику.

2.2 Процесс оценки и выбора поставщиков на ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

Как и многие другие предприятия за годы работы ОАО «Нефтеюганскнефтехим» выработало собственный алгоритм выбора и оценки возможностей поставщика, который соответствует требованиям и запросам предприятия. Алгоритм выбора поставщика на ОАО «Нефтеюганскнефтехим» отражен на рисунке 4.

Эффективная работа предприятия напрямую зависит от результатов деятельности связанной с отслеживанием ситуации на рынке поставщиков, выявлению потенциальных и реальных поставщиков. Выполнение данной работы носит не разовый, а постоянный характер, так как производство имеет тенденцию к расширению и на рынке появляются новые компании, а также материалы.

ОАО «Нефтеюганскнефтехим» использует стандартную схему, состоящую из четырех этапов:

1 этап - поиск потенциальных поставщиков.

Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий механизм действий:

- проведение конкурсов (тендеров);

- изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений

в средствах массовой информации и т.п.);

- посещение ярмарок, выставок;

- личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные обзвоны, деловые встречи).

Конкурсные торги (тендеры) - распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Тендеры проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель решает проблему получения требуемого предложения, одновременно, выбирая наилучшего поставщика. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме:

...