Пути совершенствования выбора оптимального поставщика при планировании закупок

- формирование условий тендера;

- разработка и публикация тендерной документации;

- рекламная кампания;

- проверка оценочной квалификации участников тендера;

- проведение анализа тендерных предложений;

- определение победителя тендера.

По итогам первого этапа формируется список потенциальных поставщиков, который может постоянно дополняться.

2 этап - проверка поставщиков.

Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова стать вашим долгосрочным поставщиком, становиться вашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя могут возникнуть проблемы в налаженной работе производства и может привести к финансовым потерям. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора.

3 этап - анализ потенциальных поставщиков.

Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа необходимо провести анализ производственных возможностей этих предприятий. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Количество таких критериев может быть достаточно велико, более 60. Критерии, на которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков является ценой и качеством продукции, а также надежностью поставок. Надежность поставщика включает выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и количеству поставляемой продукции.

4 этап - анализ надежности поставщика.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика будет являться надежность поставки.

Для окончательного принятия решения нужно учитывать такие факторы, как мощность предприятия, качество продукции, колебания объемов, создание или сокращение рабочих мест и т.д.

Важность проблемы выбора поставщика ресурсов объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых ресурсов, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером предприятия-покупателя в реализации его логистической стратегии.

Актуальность вопросов организации и управления закупками торговых компаний в последние годы постоянно возрастает, что в значительной степени объясняется развитием инфраструктуры отечественного товарного рынка, увеличением товарооборота и ужесточением конкурентной борьбы на

экономических рынках.

Большинство собственников компаний выражают недовольство системой снабжения своих предприятий: их не устраивают высокие закупочные цены, не меняющиеся перечни поставщиков, большую часть из которых составляют небольшие фирмы-посредники, низкое качество закупаемого оборудования и сырья, не говоря о длительных сроках поставки и негибком реагировании на изменение производственной потребности. Западные специалисты считают, что партнерские отношения целесообразно иметь с поставщиками дорогостоящей и критичной для производства номенклатуры, число поставщиков которой относительно невелико.

Сотрудничество с ними должно быть направлено на повышение качества закупаемой номенклатуры вплоть до участия в оптимизации соответствующих производственных процессов. Не следует регулярно проводить процедуру выбора таких поставщиков, лучше всего заключать с ними долгосрочные контракты, что, однако, не означает, что нужно отказаться от исследования рынка по данной номенклатуре, контроля формирования и структуры цен и анализа эффективности работы по данному соглашению.

Для номенклатуры, закупаемой на конкурентном рынке, целесообразно регулярное проведение процедур выбора поставщика. Это могут быть традиционные конкурсы (тендеры) или же закупки на электронной площадке. Однако российские компании, активно применяющие эти технологии, часто сталкиваются с проблемой их низкой эффективности. Победившие поставщики не выполняют своих обязательств, осуществляют поставку некачественной продукции, срывают сроки поставок, а иногда просто не обладают достаточными производственными мощностями для выполнения заказа. Все эти факты дают возможность многим снабженцам-профессионалам заявлять, что западная практика в России не работает. Однако создание цивилизованного рынка необходимо, поскольку вступление России в ВТО может привести к вытеснению с рынка российских компаний

западными конкурентами.

Оценка поставщиков на ОАО «Нефтеюганскнефтехим» осуществляется

по трем направлениям:

- общая информация, характеризующая деятельность поставщика;

- данные по результатам выполнения договоров;

- оценка использования продукции в производственном процессе.

База данных поставщиков ОАО «Нефтеюганскнефтехим» содержит так же данные о финансовом состоянии поставщика, опыте работы на рынке, выполнении требований техники безопасности, экологии, внешней безопасности предприятия и т.д. Данные по результатам выполнения договоров содержат информацию о качестве поставляемой продукции по результатам проведения процедур приема груза на складах и соблюдении сроков выполнения договора. Наиболее сложным является третий аспект оценки - со стороны производства. Основная проблема - во взаимодействии между производством и системой снабжения, а также в правильном построении информационных потоков для отслеживания информации по каждой партии поставки.

Сейчас российские компании начинают осознавать необходимость создания цивилизованного рынка поставщиков. В частности, формирование единой базы данных поставщиков, началось в нефтегазодобывающей отрасли Систему оценки поставщиков по результатам выполнения обязательств по договорам с различными контрагентами пытаются создавать электронные торговые площадки.

Важнейшую роль в работе Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» играет закупочная деятельность, а следовательно и работа с поставщиками. В цепи, по которой проходит издаваемый продукт

(газета, листовка, книга и т.д.), можно выделить три основных звена:

- издательство: редакторская подготовка к печати;

- типография: закупка бумаги и других полиграфических материалов -

печать тиража;

- распространение продукции.

В любом из этих звеньев важно применять достижения логистики, в том числе ее с успехом можно использовать и в деятельности Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Это небольшое предприятие, осуществляющее печать газет и брошюр, а также рекламных материалов, календарей, плакатов. Среднемесячный объем выпуска продукции около 5 миллионов листов-оттисков.

Рассмотрим, как применяются принципы закупочной логистики в данной типографии. Вопросами закупок занимается отдел снабжения, который должен обеспечить производственный процесс предприятия следующими основными видами ресурсов:

- основные материалы (материалы, необходимые непосредственно для полиграфического процесса - бумага, фотопленка, фотопластины, краска, химикаты и т.д.);

- вспомогательные материалы и запчасти (материалы, необходимые для текущих нужд самого предприятия, для ремонтных работ, канцтовары и т.д.);

- тара (упаковочные материалы для готовой продукции).

Закупочная логистика должна обеспечить основную деятельность предприятия - производство полиграфической продукции определенного качества с прибылью для типографии. Как уже отмечалось, оборудование типографии ориентировано на печать изданий тиражами 3 - 5 тысяч экземпляров. Когда типография имеет заказы для работы с полной нагрузкой и при этом печатает именно такие тиражи, ее деятельность приносит наибольшую прибыль.

Важными этапами процесса закупок являются:

1. Определение потребностей.

2. Описание потребностей с точным определением характеристик и количества требуемых ресурсов.

3. Определение и анализ возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения заказов.

Потребности типографии в основных материалах рассчитываются на основе данных о закупках за предыдущий период, которые анализируются для того, чтобы определить тенденции в выпуске продукции. Кроме того, учитываются планы производства, а также данные об имеющихся запасах. Установить точный объем производства, например, в следующем месяце можно лишь тогда, когда заключены договоры с заказчиками.

Запасы бумаги рассчитываются на 3 - 4 дня работы (примерно столько нужно времени для выполнения поставщиком заказа на бумагу) при максимально возможной загрузке производственных мощностей типографии. Таким образом, даже в случае поступления срочного заказа на печать большого тиража бумаги должно хватить на то время, пока ее закажут и поставят.

Иметь большие запасы невыгодно по следующим причинам:

- требуются большие складские площади;

- необходимы затраты на соблюдение соответствующих условий хранения бумаги.

Прочие материалы (краски, фотоматериалы и др.) требуют меньших затрат на приобретение и хранение, поэтому их запас рассчитывается на 2 -4 недели работы при максимальной загрузке производственных мощностей. Это дает возможность закупать их достаточно крупными партиями (что дешевле) и при этом не тратить много времени на оформление заказов.

Вспомогательные материалы и запасные части закупаются по мере необходимости. При этом существует определенный запас тех запчастей, замену которых можно прогнозировать или надлежит проводить регулярно.

Самый большой объем в закупках составляет бумага (в том числе упаковочная), поэтому ей уделяется основное внимание. Было бы очень удобно закупать все необходимые типографии виды бумаги у одного поставщика. Это сэкономило бы время и средства на заключение договоров, оформление заказов. Однако на практике дешевле покупать каждый вид бумаги у отдельного поставщика. Следовательно, основная работа заключается в поиске поставщиков, предлагающих товар хорошего качества по более низким ценам и предоставляющих наиболее удобные условия поставки и оплаты.

У типографии есть определенный круг поставщиков, с которыми она работает постоянно, так как их условия на сегодняшний день ее устраивают. Тем не менее, постоянно ведется работа по поиску более выгодных условий сотрудничества с другими фирмами. Для этого у возможных поставщиков запрашиваются прайс-листы предлагаемых ими товаров, и проводится их анализ. Лучшие цены обычно предлагают производители бумаги, но они устанавливают слишком высокие требования к минимальным объемам закупок, поэтому удобнее и выгоднее работать с посредниками, которые напрямую связаны с изготовителями.

Что касается прочих полиграфических материалов, то здесь ситуация такова: фирмы, предлагающие весь спектр химической продукции, продают по более высоким ценам, чем фирмы, специализирующиеся на отдельных видах товаров. Таким образом, выгоднее закупать черную краску у одного поставщика, цветные - у другого, фотоматериалы - у третьего и т.д. Здесь очень важны вопросы качества закупаемой продукции, так как от них в большой степени зависит качество печати. Причем вопросы доставки становятся менее важными, так как эти материалы гораздо менее объемны, чем бумага.

Запасные части и смазочные материалы также не удается закупать у одного поставщика, так как одни фирмы поставляют комплектующие только для отечественных машин, другие - только для импортных. Предпочтение отдается тем поставщикам, у которых шире ассортимент, меньше сроки поставки и которые могут разыскать детали, требующиеся типографии.

Работу отдела снабжения Издательско-полиграфического центра ОАО

«Нефтеюганскнефтехим» нельзя назвать полностью выстроенной на принципах закупочной логистики, но нельзя отрицать, что основные принципы логистики снабжения находят здесь применение. Достаточно четко решена задача согласования входных потоков ресурсов с внутренними производственными потоками предприятия. Деятельность отдела нацелена на приобретение ресурсов максимально высокого качества при минимизации общей стоимости закупок. Большое внимание уделяется выбору поставщиков.

Естественно, в закупочной деятельности типографии есть и недостатки, но большинство из них может быть устранено лишь в случае значительной реорганизации всей деятельности типографии.

2.3 Анализ и оценка надежности поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

Основными поставщиками Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» являются ОАО «Русбумторг», ЗАО «Форт-Диалог» и ООО «Индфо-К».

ОАО «РУСБУМТОРГ» - это крупная компания, имеющая мощную организацию и торгующая большим и разнообразным ассортиментом бумажной продукции.

ОАО «Русбумторг» предлагает своим покупателям следующие товарные позиции:

- бумага для производства (бумага офсетная, мелованная бумага, цифровая бумага, бумага газетная, переплетный картон). Мелованная бумага поставляется различной плотности;

- бумага офисная (бумага А4, бумага писчая, бумага офсетная для офисной техники, термобумага для факсов);

- упаковочные материалы (упаковочная бумага, калька, подпергамент, крафт бумага, мешки бумажные);

- техническая бумага (калька, бумага оберточная, парафинированная бумага, подпергамент).

Особо стоит отметить товарную группу - упаковочные материалы и упаковочная бумага. В ассортименте компании «Русбумторг» присутствуют упаковочные материалы и упаковочная бумага для упаковки различных материалов, товаров и продуктов, с различными физическими и химическими свойствами. Это позволяет нашим дилерам формировать свой обширный список товарных предложений и расширять клиентскую базу.

Отгрузки осуществляются автомобильным и железнодорожным транспортом со складов «Русбумторга» в Москве, Казани и Новосибирске, а также транзитом со складов производителей.

Издательско-полиграфический центр ОАО «Нефтеюганскнефтехим» сотрудничает с компанией «Русбумторг» с 1994 года. «Русбумторг» является основным поставщиком газетной бумаги, офсетной бумаги и картона хром - эрзац.

ЗАО «Форт Диалог» - одна из крупнейших российских региональных компаний, работающих в сфере системной интеграции. Миссия компании - оказание содействия повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности наших клиентов в сфере производства и управления через внедрение информационных систем и технологий. Сферы деятельности компании:

1. Проектирование, монтаж и наладка сетевой и коммуникационной инфраструктуры информационных систем предприятий и учреждений.

2. Проектирование и создание инженерных систем зданий и сооружений.

3. Построение Центров обработки данных.

4. Построение систем технической безопасности.

5. Построение систем информационной безопасности.

6. Консалтинговые услуги в области информационных технологий и организации управленческих процессов.

7. Создание корпоративных информационных систем (ERP, CRM, и т.д.).

8. Внедрение систем автоматизации процессов подготовки производства (САПР, PDM/PLM).

9. Комплексные поставки компьютеров и оргтехники.

10. Сервисное обслуживание технических и программных средств.

ЗАО «Форт-Диалог» является основным поставщиком винила, баннера и чернил сольвентных.

ООО «Индфо-К» - региональная компания, торгующая большим и разнообразным ассортиментом бумажной продукции. Основные виды продукции ООО «Индфо - К»: древесная масса, бумага печатная, чертежная, писчая и картон, химические продукты, красители, пигменты, краски, лаки, эмали, чернила, химикаты и вспомогательные вещества для полиграфической и фотографической промышленности, а также машины и оборудование для печати и переплетных работ, полиграфической промышленности, офсетное и фотолитографическое оборудование.

ООО «Индфо - К» является основным поставщиком бумвинила, офсетных красок и офсетных пластин.

В таблице 4 показаны итоговые суммы закупок продукции поставщиков за последние 3 года.

Таблица 4. Динамика закупок продукции поставщиками, тыс. руб.

Поставщики	2009 год	2010 год	2011 год
ОАО «Русбумторг»	842,090	760,570	904,800
ЗАО «Форт-Диалог»	1 642,530	1 765,900	1 893,690
ООО «Индфо - К»	1 340,20	1 468,020	1 490,708

По результатам данной таблицы можно увидеть, что сумма закупок материалов в 2011 году значительно выше суммы предыдущих лет. Рассмотрим более подробно закупки основных товаров поставщиков за последние три года.

В таблице 5 показаны объемы закупок трех основных товаров, газетной бумаги, бумаги офсетной и картона хром-эрзац за 2009-2011 гг. у поставщика ОАО «Русбумторг».

Таблица 5. Закупка сырья ОАО «Русбумторг»

№ п/п	Вид сырья	2009 год	2010 год	2011 год
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Газетная бумага	474,203	56	472,101	49	203,970	18,5
2	Бумага офсетная	180,331	21,5	179,508	19	366,316	33
3	Картон хром-эрзац	308,067	37	304,737	32	325,850	29,5

Рис. 5. Динамика закупок сырья ОАО «Русбумторг»

Из приведенного рисунка 5 видно, что закупка газетной бумаги была самой высокой в 2009 году и самой низкой в 2011 году. Это связано с тем, что в 2009 и 2010 годах бумага закупалась с запасом, и в 2011 была куплена с учетом остатков на складе. Рост закупок офсетной бумаги и падение закупок картона хром - эрзац в 2011 году связано с развитием рекламной индустрии, и соответственно, ростом заказов рекламной печати.

В таблице 6 показаны объемы закупок трех основных товаров, винила, баннера и чернил сольвентных за 2009-2011 гг. у поставщика ЗАО «Форт-Диалог».

Таблица 6. Закупка сырья ЗАО «Форт - Диалог»

№ п/п	Вид сырья	2009 год	2010 год	2011 год
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Винил	123,024	7,5	150,436	8,5	88,894	8,0
2	Баннер	33,561	2,0	52,206	3,0	74,580	4,0
3	Чернила сольвентные	665,048	40,5	623,334	35	700,500	37

Рис. 6. Динамика закупок сырья ЗАО «Форд-Диалог»

Представленный рисунок показывает, что закупка винила и баннера остается стабильной в течении трех лет, с небольшим колебанием 0,5%-0,1%. Закупка чернил сольвентных была самой высокой в 2009 году, что связано с тем, что закупка была произведена с запасом, который был использован в 2010 году.

Таблица 7 отражает данные об объемах закупок бумвинила, краски офсетной и офсетной пластины за 2009-2011 гг. у поставщика ООО «Индфо-К».

Таблица 7. Закупка сырья ООО «Индфо - К»

№ п/п	Вид сырья	2009 год	2010 год	2011 год
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Бумвинил	88,297	6,6	40,878	2,8	81,456	5,5
2	Краска офсетная	11,200	0,8	15.640	1,0	18,748	1,25
3	Офсетная пластина	23,350	1,7	37,360	2,5	53,705	3,6

Рис. 7. Динамика закупок сырья ООО «Индфо - К»

Бумвинил был закуплен с запасом в 2009 году, остатки использовались в 2010 году, с этим и связана низкая закупка в 2011 году. Закупка офсетной красок и офсетной пластины в течении трех лет росла соответственно росту спроса на продукцию типографии, и соответственно, увеличению износа оборудования.

Произведем оценку возможностей поставщиков ОАО «Русбумторг», ЗАО «Форд-диалог» и ООО «Индфо - К» по методике А. Робертсона. Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом

в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Общее количество изделий, поставляемое ООО «Индфо - К» составляет 81 единицу, из них все изделия являются проверенными. Таким образом, уровень качества сырья поставляемого ООО «Индфо - К», исходя и следующих расчетов по формуле 1:

может быть оценен в 44 балла.

Показатель уровня цены мы будем рассчитывать на примере цены бумвинила.

Цена самой дешевой оферты составляет 20 руб. 89 коп. за кв. метр, ООО «Индфо - К» поставляет бумвинил в Издательско-полиграфический центр ОАО «Нефтеюганскнефтехим» бумвинил по цене 21 руб. 60 коп. за кв. метр, таким образом, показатель уровня цены по формуле 2 равен:

При оценке своевременности поставки используется шкала (таблица 8), в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки.

Срок поставки сырья компанией «Индфо - К» составляет 14 дней, за все время работы с этой компанией запаздываний поставок замечено не

было, таким образом своевременность поставок мы можем оценить в 16 баллов.

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам. ООО «Индфо - К» транспортирует продукцию, таким образом показатель обслуживания мы можем оценить в 10 баллов.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Возможности поставщика ООО «Индфо - К» мы можем оценить в 99 баллов.

Использованный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Данный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

Оценим возможности поставщика ОАО «Русбумторг». Общее количество изделий, поставляемое ОАО «Русбумторг» составляет 126 единиц, из них все изделия являются проверенными. Таким образом, уровень качества сырья поставляемого ОАО «Русбумторг»

согласно формуле 1:

может быть оценен в 44 балла.

Показатель уровня цены мы будем рассчитывать также как и в предыдущем на примере цены газетной бумаги.

Цена самой дешевой оферты составляет 20 руб. 89 коп. за килограмм, ОАО «Русбумторг» поставляет газетную бумагу в Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ» газетную бумагу по цене 25 руб. 10 коп. за килограмм, таким образом, показатель уровня цены согласно формуле 2 равен:

При оценке своевременности поставки используется шкала (таблица 8),

в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки

Срок поставки сырья компанией ОАО «Русбумторг» составляет 18 дней, но, в отличии от ООО «Индфо-К», «Русбумторг», часто задерживает поставки по тем или иным причинам. В среднем, задержки могут быть от 5 до 8 дней. Таким образом своевременность поставок ОАО «Русбумторг» оценивается в 14 баллов.

Показатель обслуживания ОАО «Русбумторг» оценивается в 10 баллов.

Путем сложения полученных результатов мы получили 92 балла, что и является оценкой возможностей поставщика.

Оценим возможности поставщика ЗАО «Форт - Диалог» по методике Робертсона. Общее количество изделий, поставляемое ЗАО «Форт-Диалог» составляет 69 единиц, из них все изделия являются проверенными. Таким образом, уровень качества сырья поставляемого ЗАО «Форт - Диалог»,

исходя и следующих расчетов (формула 1):

может быть оценен в 44 балла.

Показатель уровня цены мы будем рассчитывать также как и в

предыдущем на примере цены баннера.

Цена самой дешевой оферты составляет 160 руб. 26 коп. за метр, ЗАО «Форт-Диалог» поставляет баннеры в Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ» по цене 172 руб. 80 коп. за метр, таким образом, показатель уровня цены равен (формула 2):

Срок поставки сырья компанией ЗАО «Форт-Диалог» составляет 14 дней, но, ЗАО «Форт-Диалог», часто задерживает поставки по тем или

иным причинам. В среднем, задержки могут быть от 8 до 11 дней.

Таким образом, своевременность поставок ЗАО «Форт-Диалог» оценивается в 14 баллов. Показатель обслуживания ЗАО «Форт-Диалог» оценивается в 10 баллов. Общий балл равен 95.

Сравним полученные оценки поставщиков в таблице 8.

Таблица 8. Оценка возможностей поставщиков Издательско- полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим», баллы

Название компании	Уровень качества сырья	Показатель уровня цен	Своевременность поставок	Показатель обслуживания	Итого
ООО «Индфо-К»	44	29	16	10	99
ЗАО «Форт-Диалог»	44	27	14	10	95
ОАО «Русбумторг»	44	24	14	10	92

Итак, среди трех основных поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» самый высокий балл имеет ООО «Индфо-К», а самый низкий балл имеет ОАО «Русбумторг». Но тем не менее, в соответствии с бальной системой Робертсона все поставщики Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» могут быть оценены на «отлично».

Таким образом, анализ деятельности предприятия и оценка поставщиков позволяет нам делать следующие выводы:

1. Анализ технико-экономического показателя ОАО «Нефтеюганскнефтехим» показывает, что выпуск товарной продукции за 2011 год по сравнению с 2009 годом вырос примерно на 53%. В тоже время отмечается несущественный рост затрат на 1 рубль реализованной продукции за анализируемый период. И именно поэтому прибыль до налогообложения за этот же период вырос примерно на 87%.

2. Отмечается рост среднемесячной заработной платы на 37% в 2011 году по сравнению с 2009 годом.

3. Анализ процесса оценки и выбора поставщиков на ОАО «Нефтеюганскнефтехим» показал, что данный процесс состоит из четырех этапов.

4. Закупочная деятельность Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» охватывает в основном закупку бумаги, фотопленки, фотопластин, красок, химикатов и других полиграфических материалов.

5. Основными поставщиками Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» являются ОАО «Русбумторг», ЗАО «Форт-Диалог» и ООО «Индфо-К».

6. Оценка возможности поставщиков ИПЦ ОАО «Нефтеюганскнефтехим» методом А. Робертсоном показывает, что компания ОАО «Русбумторг» имеет наибольшее возможность и соответственно и более надежные поставки, по сравнению с другими поставщиками.

3. Пути совершенствования систем выбора оптимального поставщика при планировании закупок

3.1 Отечественный опыт оценки и выбора поставщиков

Рассмотрим отечественный опыт оценки и выбора поставщиков на примере ОАО «Нефтеюганский механический завод». При организации работы с поставщиками ОАО «Нефтеюганский механический завод» руководствуется одним из восьми принципов менеджмента качества - «взаимовыгодные отношения с поставщиками». Предприятие и его поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними способствуют расширению возможностей каждого из них создавать ценности.

Применение данного принципа на ОАО «Нефтеюганский механический завод» сводится к следующим действиям:

- идентификация и выбор ключевых поставщиков на основе анализа;

- установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями. Наличие одного надежного поставщика выгоднее большого количества посредственных поставщиков;

- преобладание качества приобретаемой продукции и услуг над ценой при принятии решений о закупке;

- объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

- установление ясных и открытых контактов;

- возможность разработки совместных действий по улучшению;

- поощрение и признание улучшений и достижений.

Закупка на ОАО «Нефтеюганский механический завод» осуществляется отделом материально-технического снабжения (ОМТС). Основными задачами и функциями ОМТС являются:

- обеспечение общества своевременно и бесперебойно всеми видами сырья, материалов и комплектующих, требуемых обществу, для выполнения плана и дополнительных заданий согласно заявкам;

- недопущение закупок недоброкачественных материалов;

- недопущение сверхнормативных запасов материалов;

- заключение хозяйственных договоров с поставщиками, на тендерной основе;

- систематическая работа с поставщиками по снижению себестоимости поставляемых материалов;

- организация получения материалов от поставщиков и контроль за выполнением обязательств поставщиками по договорам, заказам, а также составление расчетов по претензиям к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договоров;

- ведение плановой работы по обеспечению сырьем, материалами и комплектующими для бесперебойной работы завода и равномерного выпуска продукции;

- принятие срочных мер по обеспечению сырьем, материалами и комплектующими для выполнения срочных заказов.

Основанием для организации закупок являются заявки структурных подразделений предприятия, подписанные руководителем подразделения. В заявке должны быть идентифицированы требования к качеству продукции (ГОСТ, ТУ, марки, технические характеристики закупаемого оборудования, приборов). Каждая заявка анализируется инженером ОМТС на полноту и точность описания заказываемой продукции, после чего включается в план приобретения и проходит защиту в комиссии по финансовому бюджету.

Информация по закупкам (при необходимости) может включать требования к системе менеджмент качества поставщика.

Процесс закупок на ОАО «Нефтеюганский механический завод» регламентирован в документированной процедуре «Порядок закупок, выбора

и оценки поставщика», которая определяет порядок:

- приобретения материалов, сырья, оборудования, инструмента, средств измерений;

- согласования и утверждения закупочных документов для обеспечения

соответствия закупаемой продукции установленным требованиям;

- правила приема продукции по качеству и количеству;

- выбора и оценки поставщика;

- порядок оформления заявки на приобретение.

Закупки на ОАО «Нефтеюганский механический завод» осуществляются двумя способами:

1. Централизованные закупки. Проводятся в соответствии с положением материально-технического обеспечения ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» структурных подразделений УК ООО «Татнефть-Нефтехим» при переходе к централизованному снабжению с проведением процедуры конкурса.

2. Децентрализованные закупки. Осуществляются отделом материально-технического снабжения ОАО «Нефтеюганский механический завод» в соответствии с положением о конкурсе (тендере) на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд ОАО «Татнефть».

3. Закупки в случаях, когда сумма сделки не превышает 0,3 млн. рублей, срочные закупки, необходимые для ликвидации аварийной ситуации на технологических линиях, производственных узлах и агрегатах, срочного ввода производственных мощностей, не включенных в годовую программу производятся децентрализовано, силами отдела материально-технического снабжения ОАО «Нефтеюганский механический завод» без проведения конкурса с проведением сравнительного анализа ценовых предложений.

Рассмотрим поставщиков ОАО «Нефтеюганский механический завод» и поставляемую ими продукцию в таблице 9 (Приложение 2).

От качества закупаемой продукции зависит качество выпускаемой продукции. В связи с этим на предприятии организована работа по оценке и выбору поставщиков сырья, с целью определения их возможности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия.

Критерии оценки поставщиков на ОАО «Нефтеюганский механический завод» разработаны. Оценка поставщиков проводится балльным методом один раз в год по каждому поставщику. На основании оценки составляется журнал оценки поставщиков с последующим занесением в реестр поставщиков.

В основе балльного метода лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Необходимо определить весомость каждого фактора. Рейтинг поставщика рассчитывается как общая сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору на весомость этого фактора.

Критерием оценки поставщика является его способность выполнять условия договора в полном объеме и в установленные сроки, включая требования к системе качества и ценовым предложениям.

Приоритетным условием поставки товара, считается поставка, с отсрочкой платежа. При разных условиях оплаты при прочих равных условиях при выборе победителя конкурса используется критерий, определяющий цену заявки в зависимости от срока осуществления платежей.

ОМТС ежегодно проводит сравнительный анализ технических характеристик поставщиков с учетом критериев оценки:

- наличие на предприятии СМК (сертифицированной, документированной);

- качество поставляемой продукции (по результатам входного контроля);

- соблюдение договорных обязательств;

- цена продукции;

- удаленность поставщика.

Цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе

поставщика. В компании разработаны конкретные требования к поставщикам, для того чтобы у закупщиков было меньше шансов совершить ошибку.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги поставщиков выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные расходы.

Оценка каждого поставщика производится по бальной системе. Порядок определения баллов при оценке поставщика на ОАО «Нефтеюганский механический завод» представлен в таблице 10.

Таблица 10. Порядок определения баллов при оценке поставщика на ОАО «Нефтеюганский механический завод»

№	Критерии оценки поставщика	Оценка баллов	Оценочные признаки
1	Наличие на предприятии системы менеджмента качества	4	Наличие сертифицированной системы качества в соответствии МС ИСО 9000
		3	Наличие документированной системы качества в соответствии МС ИСО 9000
		2	Отсутствие сертифицированной системы качества в соответствии МС ИСО 9000
2	Качество поставляемых материалов	4	Процент бракованных изделий от 0% до 0,2%
		3	Процент бракованных изделий от 0,2% до 0,8%
		2	Процент бракованных изделий от 0,8% до 2%
		1	Процент бракованных изделий ? 0,2%
3	Поставка материалов в срок	4	Поставка материалов в срок согласно договору
		3	Поставка материалов с отклонениями от согласованных сроков до 20-ти дней
		1	Поставка материалов с отклонениями от согласованных сроков свыше 20-ти дней
4	Цена продукции	4	Самая низкая цена на момент закупки при условии соблюдения требований к качеству
		3	Увеличенная цена на 10% по сравнению с рыночной
		0	Увеличенная цена на 20% по сравнению с рыночной
5	Удаленность поставщика	4	Удаленность поставщика до 500 км
		3	Удаленность поставщика от 500 км до 1000 км
		2	Удаленность поставщика свыше 1000 км

Высшие баллы по критериям оценки поставщиков назначаются за следующие оценочные признаки:

- наличие сертифицированной системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9000;

- процент бракованных изделий поставляемых товаров от 0% до 0,2%;

- поставка материалов в срок согласно договору;

- самая низкая цена на момент закупки при условии соблюдения требований к качеству;

- удаленность поставщика до 500 км.

Таким образом, мы видим, что за 2009 год поставок бракованных нержавеющих кругов со стороны ООО «Металлснаб-НН» не было.

Сырье, материалы, оборудование, поступающие на предприятие, подлежат приемке по количеству и качеству.

Входной контроль сырья, материалов осуществляет персонал отдела технического контроля, химической лаборатории. К входному контролю допускается только продукция, принятая техническим контролем завода-изготовителя и поступившая с сопроводительной документацией, подтверждающей качество (сертификат соответствия, паспорт качества и т.д.).

В случае неудовлетворительных результатов входного контроля по сырью, оно соответствующим образом идентифицируется до принятия окончательного решения.

Приемка материалов и оборудования производится заведующим складом, инженером ОМТС и представителем структурного подразделения предприятия по поставляемой группе товаров в соответствии с инструкцией П-6, П-7.

В случае необходимости проведения проверки продукции у поставщика, условия оговариваются в договорах на поставку.

Квалификация поставщика определяется по суммарному количеству набранных баллов по таблице 11.

Таблица 11. Определение квалификации поставщика на ОАО «Нефтеюганский механический завод»

Количество баллов	Статус
20	Отличный поставщик
14-19	Хороший поставщик
6-13	Удовлетворительный поставщик
<6	Не удовлетворительный поставщик

При получении поставщиков оценочного балла ниже 6, поставщик выводится из реестра.

С поставщиками, отнесенными к числу удовлетворительных, должна проводиться работа, направленная на повышение качества поставляемой продукции, предъявление претензии и вызов поставщика при выявлении брака.

Оценка поставщиков на ОАО «Нефтеюганский механический завод» проводится тщательным образом, и разработанная бальная система позволяет рассмотреть возможности поставщика более тщательным образом, чем оценка по методике Робертсона. Но, в то же время не стоит забывать о масштабах производства, ОАО «Нефтеюганский механический завод» является более крупным производителем, чем ИПЦ ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Обе методики работаю по бальной системе, что позволяет дать максимально объективную оценку возможностей поставщика.

3.2 Пути совершенствования выбора поставщиков на предприятии

Выбор поставщика - один из процессов материально-технического обеспечения, оптимизация которого не требует больших финансовых затрат, однако приводит к значительным результатам: снижению закупочных цен до 40% и сокращению бюджета закупок до 10%. В данном параграфе, мы рассмотрим методы, позволяющие совершенствовать процесс выбора поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Опыт многих крупных отечественных компаний в области закупки показывает следующие существенные выводы:

1. Не прозрачные процедуры выбора поставщика и, как следствие, высокие закупочные цены и низкое качество закупаемого оборудования.

2. Субъективность принятия решения из-за влияния человеческого фактора по ключевым вопросам процедуры выбора поставщика.

3. Отсутствие конкурентной среды из-за неменяющихся перечней поставщиков, большую часть из которых составляют небольшие фирмы-посредники.

Такие проблемы существуют и в Издательско-полиграфическом центре ОАО «Нефтеюганскнефтехим». И именно поэтому многие компании применяют отдельные стратегии работы с поставщиками.

1. Стратегия укрепления или выбора поставщика. При выборе или смене поставщика следует анализировать его потенциал и ориентироваться на следующие аспекты работы. Прежде всего, поставщик должен хорошо себя зарекомендовать, так же следует принимать во внимание постоянство объема планируемых закупок у данного поставщика.

2. Стратегия прогресса или повышения объемов поставок. Если в компании не планируется собственное производство закупаемой продукции, то возможно в увеличение поставок того, или иного продукта или закупке новых продуктов. В этом случае, следует заключать долгосрочные договоры со стратегическими поставщиками и работать над проектами по снижению цены в течение срока действия договора.

3. Стратегия ухода или снижения объемов поставок. От поставщика следует отказаться, если новые проекты с данным поставщиком не планируются, и запросов на поставку нет. При замене поставок данного поставщика собственным производством или работа с альтернативными поставщиками может исключить необходимость работы с данным поставщиком. Отсутствие гибкости в ценовой политике так же можно считать минусом поставщика.

Спорным является вопрос о том размещать ли заказы у одного поставщика или у нескольких. Каждая компания решает этот вопрос для себя по-своему. Рассмотрим плюсы и минусы работы с одним и с несколькими поставщиками.

Целесообразным можно считать размещение всех заказов у одного поставщика, в случае если, предварительные обязательства, успешные отношения в прошлом и существующий в настоящее время долгосрочный контракт с предпочтительным поставщиком может исключить саму возможность разделения заказа. В то же время, поставщик может быть монополистом, эксклюзивным обладателем конкретных патентов или процессов, поэтому единственным возможным источником поставок. При таких обстоятельствах замены поставщику нет. Но данный факт, предполагает большую вероятность отсутствия гибкости в ценовой политике поставщика. При условии же, что данный поставщик настолько удовлетворяет критериям качества продукции, услуг или стоимости, что нет необходимости в покупках у другого поставщика или объем заказа настолько мал, что не имеет смысла дробить его между несколькими поставщиками, следует сконцентрироваться на одном поставщике. Поставщики и сами могут стимулировать к тому, что бы все заказы были размещены только у них, в таких случаях они могут предлагать скидки при условии концентрации заказов у них и быть более уступчивыми в ценовой политике. Так же плюсами размещения заказов у одного поставщика являются: простота планирования заказов и возможность более эффективного использования информационных технологий. Взаимодействие с одним поставщиком, как правило, предполагает меньшие затраты, а так же может послужить первым шагом на пути к партнерству.

Размещение заказов у нескольких поставщиков, так же имеет свои преимущества. Как правило, такая форма работы предполагает большую степень гибкости в связи с возможностью задействования неиспользуемого потенциала поставщиков. Наличие тесных и согласованных отношений с поставщиками, не мешает иметь запасные договоренности. Стратегические вопросы, такие как гарантированность снабжения, могут потребовать многочисленных источников снабжения. Наличие правовых ограничений и недостаточная мощь для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании, так же может вызвать необходимость работы с несколькими поставщиками. Работа с несколькими поставщиками просто не может быть исключена, при наличии новых поставщиков, так как в начале работы с новым поставщиком рекомендуется разместить у него только пробный заказ. А основную долю текущих заказов разместить у других уже проверенных источников. Компания и сама может придерживаться традиции использования более одного поставщика. В этом случае повышается гарантия снабжения. В случае пожара, забастовки, выхода из строя оборудования или несчастного случая, который может произойти с любым поставщиком, поставка продукции может быть осуществлена посредством других поставщиков, что уменьшает зависимость покупателя от поставщика.

Актуальность разработки адекватного метода выбора поставщика связана с одновременным присутствием двух пересекающихся тенденций развития бизнеса. Первая заключается в том, что планирование потребности в материалах, системы своевременности производства и поставок, новый акцент на качество и ориентация на маркетинг приводит к изменению концепции работы с многочисленными поставщиками к работе с одним долгосрочным источником поставок. Другими словами, отношения между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки» сменяются более тесными, Вторая тенденция заключается в том, что с развитием того или иного рынка растет количество поставщиков и потребителей. Причем главным фактором является то, что в условиях постоянного обостряющейся конкуренции, с одной стороны, возможные различия между поставщиками становятся менее заметными, постоянно совершенствуются и расширяются условия приобретения товаров и сервис, а с другой стороны, компания-покупатель, находясь в таких же рыночных условиях, вынуждена сама формировать конкурентоспособное предложение с минимальными затратами ресурсов. Обе тенденции усложняют процесс выбора приоритетного поставщика.

Теперь если рассмотреть существующие методики и модели аттестации поставщика, причем аттестации - именно как оценки имеющихся кандидатов, позволяющей принимать обоснованный выбор приоритетного поставщика, можно обнаружить следующее. Большинство российских авторов предлагают или экспертные методы оценки или метод средневзвешенной оценки, ограничиваясь при этом рекомендациями по типовому набору оценочных показателей. Зарубежные специалисты приводит модели, сочетающие: экспертную оценку, методы формирования ограничений некоторых показателей и экономические расходы (модели) с использованием закупочных цен поставщиков. В то же время нет четкой формализованной модели, ориентированной на количественную оценку конечного эффекта, и уж тем более, дающей возможность оптимального выбора нескольких поставщиков при наличии ограничений их производительности. Следствием является то, что многие информационные системы, предусматривая автоматизацию основных функций процессов закупки, сбор и обработку необходимой для принятия решения о выборе поставщика информации, и разработчики, заявляя о наличии функциональности аттестации поставщиков, фактически используют только те методы, которые описаны выше.

Таким образом, изучая отечественный опыт оценки и выбора поставщиков, необходимо сделать следующие выводы:

- ОАО «Нефтеюганский механический завод» успешно решает существенные проблемы в области закупок;

- в соответствующих условиях любая компания должна выбирать одну из трех стратегий работы с поставщиками, в частности стратегии: укрепления или выбора поставщика; прогресса или повышения объемов поставок; ухода или снижения объема поставок.

Анализ деятельности Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в области закупок выявил следующие положительные моменты:

1. Выбор поставщиков на данном предприятии осуществляется по определенной методике, разработано в целом для ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Иными словами, отношение с поставщиками имеет системный характер.

2. Поставщики ИПЦ ОАО «Нефтеюганскнефтехим» являются крупнейшими российскими компаниями, работающие в сфере системной интеграции, что обеспечивают высокий уровень надежности при осуществлении закупочной деятельности с этими компаниями.

3. Основные поставщики Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» зарекомендовали себя, как надежные партнеры не только потому, что они крупные компании, но и потому, что взаимодействуют и поставляют свои товары без существенных проблем уже

более чем 5 лет.

Однако анализируя деятельность Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в сфере закупки выявил также следующие проблемы:

1. Существующая методика оценки и выбора поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в целом отстает от других методик оценки, как показывает отечественный опыт на примере ОАО «Нефтеюганский механический завод».

2. Политика работы с поставщиками со стороны Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» свидетельствует о том, что предприятие опирается на принципе размещения заказов у одного поставщика, что является спорным моментом в нынешних условиях развитии рыночных отношениях в России.

3. ОАО «Нефтеюганскнефтехим» со своим мощным потенциалом, где он сегодня функционирует во многих сегментах рынка, вплоть до строительства жилых помещений, способен заменить поставки некоторых поставщиков за счет организации собственным производством. Однако объединение даже не планирует идти на такой шаг, что не способствует стратегии диверсификации производства на будущий период.

4. Анализируемый период с 2009 года по 2011 год о динамике закупок сырья ОАО «Русбумторг» свидетельствует о затоваривании отдельных видов сырья, что противоречит основному правилу логистик (нужное количество).

5. Оценка поставщиков по методике А. Робертсона показывает, что по такому существенному показателю как уровень цен все изучаемые компании поставляют свои продукции по ценам выше рыночных. Тем не менее, ИПЦ идет на сотрудничество с этими компаниями из-за высокой оценки их надежности по другим критериям, такие как доставка без брака, точно в срок и др.

Для совершенствования деятельности Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в области закупок необходимо

осуществлять следующие мероприятия:

- применение более прогрессивных методик оценки и выбора поставщиков с учетом отечественного и зарубежного опыта и в соответствии с международным стандартом менеджмента качества;

- изучение возможности с увеличением количества надежных поставщиков и материалов, что отвечает на нынешнее положение российской экономики;

- исследование возможности организации производства сырья и материала для ИПЦ ОАО «Нефтеюганскнефтехим» с целью уменьшения расходов и развития стратегии диверсификации производства;

- поиск других поставщиков по критериям более выгодной цены, при сохранении требований к другим критериям надежности;

- отказ о затоваривании складов сырья и материалов, каким бы не было предлогов, соблюдая о принципах: нужное количества, точно в срок, планирование потребности и другие.

В заключении следует сказать, что ОАО «Нефтеюганскнефтехим» является стабильно развивающимся предприятием, и соответственно, такая его составляющая Издательско-полиграфический центр не может отставать от развития производства в целом. Поэтому следует постоянно совершенствовать его работу, в том числе и работу с поставщиками. Методы оценки выбора поставщиков должны постоянно совершенствоваться в соответствии с новыми экономическими требованиями и принципами работы предприятия.

Заключение

В рамках данной работы, мы рассмотрели теоретические основы процесса закупочной деятельности, проанализировали поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» и рассмотрели способы оценки и выбора поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Согласно проведенному теоретическому и практическому анализу процесса выбора поставщиков представляется возможным сделать следующие выводы:

1. Закупочная деятельность есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Каждое предприятие старается снизить затраты, связанные с закупочной деятельностью. В данном случае применяются методы и принципы закупочной логистики.

Целью закупочной деятельности является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

...