1. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

1.1 Задачи стратегического анализа

Конкурентная позиция и стратегический потенциал являются основными источниками информации при стратегическом анализе. Смысл которого состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать. Так же можно сделать выводы о необходимых переменах и использовании тех или иных возможностей, преимуществ, компетенций, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Задачей стратегического анализа является выявление и развитие ключевых факторов стратегического успеха.

Поиски ключевых факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: анализ отчетов, выступлений и даже мемуаров менеджеров преуспевающих предприятий; изучение конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех. [1]

Каждый из этих подходов жизнеспособен, но наилучший результат будет получен при их сочетании. Стратегия, грамотно разработанная с учетом двойственного подхода, позволит использовать преимущества двух видов ориентации, что, несомненно, усилит эффективность планирования за счет более полного комплексного анализа альтернатив развития.

Стратегический анализ потенциала организации следует начинать с исследования рынка деятельности, в рамках которого работает данное предприятие. Для этого составляется подробное описание потребителей, поставщиков и конкурентов организации.

1.2 Потребители

К потребителям относят не только конечного покупателя, но и силы, которые составляют каналы продвижения товара от производителя. Это - отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокое качество или сервис насколько это возможно. Этому способствуют: концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров, стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции, угроза обратной интеграции, уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены. [1]

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт или услугу, реализуемых организацией. Изучение потребителя позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль потребителя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение потребителя;

· демографические характеристики потребителя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

· социально-психологические характеристики потребителя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

· отношение потребителя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая потребителя, организация также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, потребитель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному потребителю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу потребителя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости потребителя от продавца со степенью зависимости продавца от потребителя;

· объём закупок, осуществляемых потребителем;

· уровень информированности потребителя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для потребителя перехода к другому продавцу;

· чувствительность потребителя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д.

Поставщики это - отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.

Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции. [4]

Анализ поставщиков направлен на выявлении тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности потребителя в приобретении определённых ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объёма продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· временной график поставки товара;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты - те, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентное окружение организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изучая сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. [6]

Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису.

Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2.Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3.Составляется опросник, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4.Анализ деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы:

· цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий),

· характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта)

· гибкость структуры

· организация логистики

· возможности маркетинга

· производственный потенциал

· финансовые возможности

· экономические показатели

· уровень НИР

· внедренческий потенциал

· система управления

· качество руководящих кадров

· организационная культура фирмы

· система мотивации и контроля

· ноу-хау

· местоположение

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углублённая специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от большего объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельцев". [6]

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающих продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

1.3 Анализ внутренней среды предприятия

Имея подробное описание рынка деятельности предприятия можно составить перечень факторов обеспечивающих успешное функционирование бизнеса. Развитие предприятия зависит от многих факторов. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

· обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

· удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

· строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех, "минимальных" факторах, которые позволяют достичь успеха.

Для этого необходимо проанализировать какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.

Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими.

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. [3]

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергитического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. [2]

Составляя список ключевых факторов, есть смысл разделить их по стратегическим зонам хозяйствования, что позволит определить ключевые факторы не только для организации в целом, но и для отдельной зоны хозяйствования, а значит сократить время решения организационных проблем для каждой из этих зон.

Далее производится оценка ключевых факторов, которая имеет цель выделить 8-10 наиболее важных пунктов, определяющих успех предприятий отрасли. Каждый фактор оценивается в баллах от 1 до 3 по степени важности и от 1 до 5 по силе влияния на успех. Результат воздействия фактора на успех находят как произведение значения важности на оценку силы влияния.

Под конкурентной позицией предприятия понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, конкурентная позиция предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей и конкурентов. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентной позицией. [6]

Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, показывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой изготовившей и продающей ее на рынке.

Позицию в отрасли определяют конкурентные преимущества. В конечном счёте фирмы обходят своих соперников, если имеют прочные конкурентные преимущества. Например более низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так же одним из конкурентных преимуществ является дифференциация, это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового количества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки даёт большую прибыль.[2]

На конкурентную позицию фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства. Анализ конкурентной позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат - изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке. Конкурентная позиции фирмы на рынке зависит также от той поддержки и содействия, которые фирма получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставления экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и т.д.

Конкурентная позиция предприятия определяется на основе ключевых факторов успеха. Выбираются около десяти самых важных, согласно выставленным оценкам. Полученные ключевые факторы оцениваются по шестибальной шкале исходя из максимально возможных показателей в рамках данной отрасли. Так же необходим анализ предприятия в сравнении с главными конкурентами, проводимый по этим же показателям. Он позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия относительно конкурентной среды.

1.4 Стратегический потенциал организации

Стратегический потенциал это возможности по усилению конкурентной позиции предприятия на рынке. Его также можно разделить по стратегическим зонам хозяйствования:

· Система маркетинга

· Производственная система

· Система финансов

· Управленческая система

· Система персонала

Потенциал маркетинга -- это совокупность средств и возможностей предприятия в реализации маркетинговой деятельности, возможности более полно удовлетворять потребителей и увеличивать их число. При анализе потенциала маркетинга необходимо оценить систему следующих факторов:

1. Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, т.к. выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения "с нуля" для обеспечения исследовательской функции требует значительных затрат времени.

2. Ценовая политика. На некоторых предприятиях ценовая политика может являться "камнем преткновения" - принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.

3. Методы продвижения и стимулирования. В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, т.к. могут быть скорректированы для достижения новых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.

4. Реальная доля рынка предприятия. Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий. В тоже время информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна.

Составляющими производственного потенциала являются:

· имеющееся оборудование;

· имеющиеся технологии;

· наличие технически грамотного персонала;

· налаженные связи или возможности организации производства по кооперации;

· поставщики комплектующих, а также возможности и затраты по привлечению/приобретению всего вышеперечисленного.

Практически все составляющие производственного потенциала могут быть получены по аутсорсингу.

В рамках производственного потенциала предприятия рассматривается так же научный потенциал предприятия, который выражается в новизне научно-технической сущности продукта и технологии, а так же в возможности подтверждения авторских прав на него.

Составляющими научного потенциала являются:

· накопленные научные и опытно конструкторские разработки;

· имеющиеся нематериальные активы и патентоспособные идеи;

· научные кадры и неотделимые от конкретных физических лиц ноу-хау и знания.

Финансовый потенциал, представляющий собой собственные средства предприятия, состоящие из максимально возможной прибыли предприятия, минимально возможной суммы амортизационных отчислений, а также максимально возможного ресурса иммобилизованных собственных средств. Финансовый потенциал предприятия зависит от:

· структуры капитала предприятия по его размещению к источникам образования;

· эффективности и интенсивности использования капитала;

· платежеспособности и кредитоспособности предприятия;

· запаса его финансовой устойчивости.

Потенциал структуры управления организации рассматривается прежде всего в отношении формирования гибкой, адаптивной к рыночным воздействиям структуры предприятия, в которой он несомненно играет значительную роль. В анализе функциональных элементов организационной структуры управление нужно рассматривать системообразующие компонент предприятия, от качества которых в высокой степени зависят перспективы целенаправленной эволюции и реформирования предприятий. В определенном смысле качество ресурсов системы управления определяется качеством кадрового состава предприятия, но требование оценки внутрихозяйственной и внешней организационной эффективности предполагает конкретизировать сущность оценки общего руководства фирмой. Экономическое содержание качества системы управления выражает степень его соответствия структурам предприятий предпринимательского типа, которые, надо полагать, в большей мере соответствуют современной форме предприятий. [3]

Среди факторов управленческого потенциала, влияющих на проявление реакции предприятия, отмечаются следующие:

· организационный климат - стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать;

· компетенция - способность руководства к реакции;

· возможности - это объем работы, с которым может справиться общее руководство

Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Составляющие кадрового потенциала - это потребности и труд, результаты и затраты, представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности.

Кадровый потенциал совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Основные компоненты:

· возраст; здоровье (физ. и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие физкультурой и спортом, употребление алкоголя, курение и т.д.);

· личностные характеристики (тип темперамента, черты характера и т.д.);

· подготовка (общеобразовательная, профессиональная, экономическая; способность профессионального роста, непрерывного образования и т.д.);

· отношение к труду (творчество, дисциплина, ответственность, инициативность и т.д.);

· опыт, навыки к труду, стаж работы по данной профессии, специальности; семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье и т.д.).

Каждую из рассмотренных обобщенных характеристик можно разукрупнить и в пределах общей ее оценки дать оценку каждого ее отдельного элемента. Чем больше дифференцирован кадровый потенциал, тем глубже и полнее его измерение. Основа кадрового потенциала - качества, заложенные природой. Это относится к здоровью (физ. и психическому), творческим способностям и до некоторой степени к нравственной ориентации личности. Развитие природных данных и их реализация определяются тремя основными системами - семья, трудовой коллектив, общество.

К качественным характеристикам кадрового потенциала можно отнести:

· численность,

· структура,

· знания,

· профессиональный состав,

· квалификация,

· навыки,

· накопленный производственный опыт;

Таким образом, имея представление о потенциале предприятия в каждой стратегической зоне хозяйствования, представляется возможным оценить ключевые факторы успеха предприятия относительно возможности их развития в будущем.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью Фирма "Волгаспецстрой" является промышленным предприятием по оказанию услуг промышленного строительства и ремонту промышленного оборудования, агрегатов и установок. Предприятие оказывает следующие услуги:

· Изготовление, монтаж, демонтаж, пуск, наладка, ремонт металлургических агрегатов и оборудования

· Огнеупорно- обмуровочные и кладочные работы маталургических агрегатов, установок и котлов

· Проектирование и монтаж трубопроводо различного назначения, в том числе и под давлением

· Монтаж, демонтаж и ремонт тяжеловесного технологического оборудования

· Работы, связанные с повышенной опасностью промышленных производств и объектов

· Общестроительные работы

· Санитарно технические работы

Общество с ограниченной ответственностью Фирма "Волгаспецстрой" является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава, действующего законодательства (часть первая Гражданского кодекса РФ, Закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", принятый 8 февраля 1998 г.,), а так же в соответствии с другими нормами действующего законодательства Российской Федерации. Участниками Общества могут быть как российские, так и иностранные юридические и физические лица.

Учредителями (участниками) Общества являются шесть человек, которые владеют Обществом в равных долях.

Целями деятельности Общества являются осуществление предпринимательской деятельности и получение на этой основе прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

1. выполнение строительно-монтажных, ремонтных, пуско-наладочных работ и последующего технического обслуживания;

2. проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных и проектно-изыскательских работ;

3. выполнение реставрационных, художественно-оформительских работ;

4. производство строительных материалов, изделий производственно-технического назначения;

5. торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

6. транспортирование грузов, оказание услуг складского характера;

7. осуществляет иную предпринимательскую деятельность, не запрещенную действующим законодательством Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности.

Общество вправе в порядке, предусмотренном действующим законодательством, открывать расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков как на территории России, так и за рубежом для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных, кассовых и других санкционированных законодательством финансовых операций. Открытие счетов за рубежом осуществляется в соответствии с валютным законодательством Российской Федерации.

Общество имеет круглую печать со своим полным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения Общества, товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке, эмблему, штампы, бланки и другие средства индивидуализации.

Общество может создавать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами предприятия и организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах, в том числе дочерние и зависимые общества.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом, по решению Общего собрания Участников Общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов Участников Общества.

Создание филиалов и представительств за рубежом регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующего государства, если иное не предусмотрено международными договорами РФ.

Филиалы и представительства Общества не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных Обществом положений. Филиалы и представительства наделяются имуществом Общества. Руководители филиалов и представительств Общества назначаются Обществом и действуют на основании его доверенности.

Филиалы и представительства Общества осуществляют свою деятельность от имени Общества. Ответственность за деятельность филиалов и представительств несет Общество.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих Участников.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники, внесшие свой вклад в уставной капитал не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества, в том числе в пределах недовнесенной части своего вклада.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его Участников (Участника) или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных Участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам. В том случае вопрос о возложении ответственности на виновных Участников (Участника) решается либо Общим собранием Участников - единогласно, без участия в голосовании виновного, либо в судебном порядке.

Участники общества вправе:

1. участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном законодательством и учредительными документами Общества;

2. получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;

3. принимать участие в распределении прибыли;

4. продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале Общества либо ее часть одному или нескольким Участникам Общества в порядке, предусмотренном законодательством и настоящим Уставом;

5. в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его Участников;

6. получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость;

7. осуществлять иные права, не противоречащие законодательству;

Участники Общества обязаны:

1. вносить вклады в уставной капитал Общества в порядке, размерах, составе и в сроки, которые предусмотрены Учредительным договором Общества и настоящим Уставом;

2. не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества. Участники Общества несут и другие обязанности, предусмотренные законодательством.

3. Участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем десять процентов уставного капитала Общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из Общества Участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями (бездействием) делает невозможной деятельность Общества или существенно ее затрудняет. Имущество, переданное исключенным Участникам в пользование Обществу в качестве вклада в уставной капитал, остается в пользовании Общества в течении срока, на который оно было передано в соответствии с Учредительным договором или иным документом. Общество обязано выплатить действительную стоимость доли исключенного Участника в сроки, определенные судебным решением или соглашением между Участником и Обществом.

Высшим органом Общества является Общее собрание Участников. Собрание может быть очередным и внеочередным.

Общее собрание считается правомочным, если на нем присутствуют Участники, обладающие в сумме не менее чем двумя третями голосов от общего числа голосов всех Участников.

Каждый Участник Общества имеет на Общем собрании число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества.

В перерывах между Общими собраниями функции этого органа, за исключением решения вопросов, отнесенных законодательством и Уставом к исключительной компетенции общего собрания, исполняет Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор.

Компетенция Общего собрания Участников Общества:

1. определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2. создание филиалов и представительств (решение принимается большинством не менее двух третей от общего числа голосов Участников Общества);

3. внесение изменений в устав Общества (принимается двумя третями всех голосов Участников);

4. наделение Участников дополнительными правами (решение принимается единогласно всеми Участниками Общества);

5. прекращение или сокращение дополнительного права (принимается большинством в две трети всех голосов Участников);

6. возложение дополнительных обязанностей на Участников (Участника) принимается большинством в две трети голосов всех Участников Общества);

7. освобождение Участника (Участников) от дополнительной обязанности (решение принимается единогласно всеми Участниками);

8. снятие ограничений в отношении размера или соотношения долей Участников в уставном капитале (принимается единогласно всеми Участниками Общества);

9. утверждение денежной оценки вклада Участника (Участников) в уставной капитал, произведенного в не денежной форме (решение принимается единогласно всеми Участниками Общества);

10. увеличение уставного капитала за счет имущества Общества и за счет дополнительных вкладов его Участников (принимается большинством голосов всех Участников Общества в две трети);

11. увеличение уставного капитала за счет дополнительного вклада одного Участника (нескольких, но не всех) или внесения вклада третьим лицом (принимается единогласно всеми Участниками);

12. уступка доли (части доли) Участника третьим лицам иным образом , чем продажа (принимается большинством в две трети голосов всех Участников);

13. согласие на залог доли Участника другому Участнику или третьим лицам (дается при условии, что это решение проголосовали большинство Участников Общества);

14. продажа доли, принадлежащей Обществу, Участникам Общества, если в результате меняется соотношение размеров их долей в уставном капитале, или продажа доли, принадлежащей Обществу, третьим лицам (решение принимается единогласно всеми Участниками Общества);

15. выплата кредиторам действительной стоимости доли Участника, на которую обращено взыскание по решению суда, другими Участниками (принимается всеми Участниками единогласно);

16. внесение Участниками вкладов в имущество Общества (принимается большинством в две трети голосов всех Участников Общества);

17. определение части прибыли Общества, распределяемой между Участниками пропорционально их вкладам в уставной капитал (принимается простым большинством голосов Участников);

18. возмещение Участнику - инициатору аудиторской проверки расходов на услуги аудитора за счет средств Общества (принимается простым большинством голосов Участников);

19. заключение Обществом сделок, определенных законодательством как сделки, в которых имеется заинтересованность (принимается простым большинством голосов Участников);

20. заключение Обществом сделок, определенных законодательством как крупные (принимается простым большинством голосов Участников);

21. образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий;

22. утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов (принимается простым большинством голосов Участников);

23. утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества) (принимается простым большинством голосов Участников);

24. принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг (принимается простым большинством голосов Участников);

25. назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг (принимается простым большинством голосов Общества);

26. принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества (принимается единогласно);

27. назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

28. внесение изменений в Учредительный договор (принимается единогласно);

29. решение иных вопросов, предусмотренных Уставом и законодательством.

Очередное Общее собрание Участников Общества проводится не реже одного раза в год. Очередное Общее собрание Участников созывается исполнительным органом Общества.

Очередное Общее собрание Участников, на котором утверждаются годовые результаты деятельности Общества, проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Внеочередное Общее собрание Участников Общества созывается исполнительным органом Общества по его инициативе, по требованию совета директоров (Наблюдательного совета), аудитора, а также Участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов Участников Общества.

Исполнительный орган Общества обязан в течение пяти дней с даты получения требования о проведении внеочередного Общего собрания Участников рассмотреть данное требование и принять решение о проведении внеочередного Общего собрания Участников или об отказе и его проведении.

Генеральный директор Общества избирается Общим собранием участников сроком на 1 год простым большинством голосов от общего числа Участников Общества.

Генеральным директором может быть только Участник Общества.

Генеральный директор:

1. без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2. выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

3. издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4. осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции Общего собрания Участников, Совета директоров.

2.2 Организационная структура предприятия

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая вполне отвечает тем задачам, которые решает организация. Подобная структура является наиболее подходящей для данного предприятия, т.к. оно имеет достаточно узкую специализацию, как по производимым продуктам, так и по рынкам на которых действует.

Основной недостаток линейно-функциональной структуры управления, такой как проблемы межфункциональной координации, на предприятие влияния практически не оказывает.

Это обусловлено небольшими размерами организации, что позволяет лицам, заинтересованным в конечном результате, контролировать все происходящие процессы и устранять возникающие межфункциональные барьеры.

Рис. 1

Так же данная организационная структура органично согласуется со структурами предприятий заказчиков, которые в большинстве своем именно линейно-функциональные, что упрощает процесс взаимодействия подразделений заказчиков подрядчика.

2.3 Описание технологического процесса

ООО Фирма "Волгаспецстрой" осуществляет свою производственную деятельность по двум основным направлениям. Это монтажные и огнеупорные работы. Технологический процесс при производстве обоих видов работ практически одинаков и представляет собой следующее:

· Поиск заказчика. Основные заказчики предприятия являются давними деловыми партнерами. Небольшая часть клиентуры формируется либо по рекомендации фирм с которыми сотрудничает предприятие, либо благодаря представительству руководящего состава предприятия на различных специализированных мероприятиях

· Согласование работ, которые необходимо выполнить у заказчика с возможностями предприятия

· Отбор специалистов предприятия, согласно перечню намеченных к выполнению работ

· Выезд специалистов предприятия к заказчику для ознакомления с перечнем и условиями выполнения работ

· Составление сметы на выполнение работ

· Согласование сметы с заказчиком

· Подбор персонала для выполнения работ

· Составление списка необходимого для выполнения работ оборудования

· Ввоз оборудования на предприятие заказчика

· Выполнение работ

· Оформление акта приемки-сдачи объекта

· Вывоз оборудования с предприятия заказчика

2.4 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды позволяет выявить степень привлекательности бизнеса, а также те возможности и угрозы, с которыми может столкнуться компания при соответствующей комбинации целей и стратегий.

2.4.1 Анализ модели рынка

В виду того, что предприятие имеет два различных направления деятельности, которые достаточно сильно различаются между собой, при анализе имеет смысл рассматривать их каждое отдельно.