3.1 Выбор стратегии развития организации

На стадии развития фирмы, соответствующей полю на осях координат "Звезда", возможны следующие стратегии:

· Концентрированного роста

· Интегрированного роста

· Концентрическая диверсификация

Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если руководство удовлетворено стратегическим положением компании, включая ситуацию во внешней и внутренней среде. Для них характерны удобные и наименее рискованные способы действий, ограниченный рост хозяйствующего субъекта за счет дальнейшего развития продукта и проведения маркетинговых мероприятий. В этом случае фирма старается улучшить существующий продукт, усиливает своё положение в отрасли, не меняя при этом рынка, или пытается осваивать другой рынок с помощью существующего продукта. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития нового рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения потребительских качеств выпускаемого продукта. При реализации стратегии усиления рыночной позиции фирма пытается завоевать лучшие позиции благодаря значительным маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков для существующего продукта.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, если этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Стратегии диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, которые предопределяют выбор этих стратегий, относятся: насыщение рынка или сокращение спроса на продукт; наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности; возможность реализации эффекта синергии при организации нового бизнеса, за счет лучшего использования оборудования, персонала и комплектующих; запрет на дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли со стороны антимонопольного законодательства; возможность сокращения налогов; возможность облегчения выхода на иностранные рынки; возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Эти стратегии предполагают организацию нового вида деятельности при сохранении существующего бизнеса, который является источником ресурсов для нового вида деятельности.

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п.

Обоснование выбора стратегии

Для ООО "Волгаспецстрой" наиболее целесообразной является стратегия коцентрированного роста, т.к. фирма имеет прочную конкурентную позицию. Стратегию итегрированного роста для данной организации применять не целесообразно, т.к. создание новых структур внутри организации, имеющих собственную направленность предполагает большие затраты разнообразных ресурсов. Пименение стратегии диверсификации также нецелесообразно, вследствие возможности роста в данной отрасли.

Из существующих путей стратегического, развития в рамках стратегии концентрированного роста, наиболее сложно реализуемым является развитие продукта, т.к. потребители вполне довольны существующим. Однако учитывать данную стратегию необходимо из-за усиливающейся конкуренции.

Также фирме необходимо усиливать конкурентную позицию, т.к. по некоторым позициям она уступает основному конкуренту.

Необходимым является также развитие рынка, т.к. фирма обладает качественным продуктом, который пользуется спросом, и существует возможность предложить данный продукт, в том или ином виде, новым потребителям.

Таким образом, в рамках SWOT анализа будут рассмотрены стратегии развития продукта, усиления рыночной позиции и развития рынка.

Матрица SWOT: развитие продукта.

(рост за счет улучшения потребительских качеств выпускаемого продукта)

Матрица SWOT: усиление рыночной позиции.

(завоевать лучшие позиции благодаря значительным маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта)

Матрица SWOT: развитие рынка.

(поиск новых лучших рынков для существующего продукта)

Как видно из матриц SWOT анализа все предложенные стратегии яввляюстя осуществимыми для данног предприятия и позволяют компенсировать недостатки и усилить преимущества. Данные мероприятия позволят укрепить позицию компании на рынке, а также позволят компании начать действовать на новых рынках.

Для более полного представления намеченных к выполнению мероприятий необходимо описать их подробно.

3.2 План мероприятий

В рамках стратегии развитие продукта:

1. Составить перечень работ, которые предприятие не выполняет, но имеет возможности для их производства

2. Выявить наиболее опытных и квалифицированных работников, и поручать им выполнение новых видов работ

3. Принять на работу молодых перспективных работников

4. Провести обучение персонала новым видам работ

Перечень работ, которые может выполнять предприятие, позволит руководителям среднего и высшего звена управления точнее представлять для себя и для потенциальных клиентов, какими возможностями обладает фирма. Это позволит оперативно развивать существующие деловые связи и находить новые.

Выявление наиболее опытных и квалифицированных работников с последующим привлечением их к выполнению новых для предприятия работ позволит заложить фундамент для развития продукта на уровне исполнительского звена. Т.к. именно наиболее опытный и квалифицированный персона сможет в максимально короткие сроки изучить все тонкости новых видов работ, и впоследствии делиться опытом с работниками фирмы.

Прием на работу молодых сотрудников является необходимым условием для развития продукта, т.к. работники старшей возрастной категории менее восприимчивы к обучению, которое предполагается проводить в рамках подготовки к выполнению новых видов работ.

В рамках стратегии усиление рыночной позиции

1. Использовать имеющиеся деловые связи для поиска новых клиентов

2. Составить подробный перечень работ выполняемых предприятием

3. Составить рекламное обращение

4. Разместить рекламное обращение в специализированных изданиях

5. Предложить работу наиболее перспективным сотрудникам конкурентов

6. Подробнее изучить основных конкурентов

7. Постоянно отслеживать появление новых конкурентов

8. Повысить долю работ, которые возможно выполнять не в строительный сезон

9. Разработать систему мотивации персонала

10. Сосредоточить усилия высшего звена управления на стратегии развития предприятия

11. Разработать мероприятия по минимизации влияния сезонности работ

12. Разработать систему временного найма исполнителей

Имеющиеся деловые контакты работников организации, необходимо использовать для поиска через них новых клиентов, это позволит предложить услуги предприятия большему кругу потребителей.

Наличие подробного перечня работ, выполняемых предприятием, позволит каждому, кто контактирует с потенциальными клиентами заинтересовать их в услугах предприятия. Так же этот перечень необходим для публикации рекламного обращения в специализированных издания, чтобы повысить известность предприятия.

Наем на работу сотрудников конкурентов, в основном работников ремонтных подразделений промышленных предприятий позволит ослабить позиции на рынке ремонтных подразделений, а также укрепить положение ООО "Волгаспецстрой".

Подробное изучение основных конкурентов позволит точнее определить их сильные и слабые стороны. Это необходимо для победы в конкурентной борьбе.

Рынок промышленных услуг начал активно развиваться, в связи с этим на рынке начали появляться новые конкуренты, информация о которых очень скудна. А так как вновь созданные предприятия имеют достаточно слабые позиции на рынке, то имея достаточно информации о них, достаточно легко захватить их рынки.

Особое внимание следует уделить поиску работ, которые возможно выполнять не в строительный сезон, это позволит более равномерно загружать людей и оборудование. Также необходимо стараться переносить выполнение подобных работ на холодное время года.

Разработка системы мотивации персонала позволит предприятию вплотную перейти к реализации намеченных стратегий, т.к. все они предполагают рост численности персонала, а без четкой кадровой политики данный рост будет не возможно контролировать.

Сосредоточение внимание высшего руководства на реализации стратегии предприятия необходимо для укрепления его позиций на рынке и завоевания новых рынков. Высшему звену управления необходимо делегировать полномочия по оперативному управлению фирмой чтобы контролировать реализацию стратегии предприятия.

Мероприятия по сглаживанию влияния сезонности работ позволят более равномерно загрузить люде и оборудование, также данное мероприятие позволит получать большую прибыл не в строительный сезон.

Одним из методов по уменьшению влияния сезонности работ является временный наем исполнителей, т.к. именно в них ощущается нехватка во время строительного сезона.

В рамках стратегии развитие рынка:

1. Предложение услуг предприятия на новых рынках

2. При выходе на новые рынки использовать имеющиеся связи

3. Ответственность за развитие рынка возложить на среднее звено управления

4. При проникновении на новые рынки сосредоточиться на работах имеющих наибольшую стоимость

5. Оказывать услуги с частичной предоплатой

6. Изучить рынки, новые для предприятия

7. Выявить наиболее перспективные рынки

8. Обучить среднее звено управления методам изучения рынка

При выходе на новые рынке безопаснее всего использовать имеющиеся связи предприятия и через них находить новых клиентов, таким образом, удастся снизить риски на незнакомых рынках.

Основную ответственность при выходе на новые рыки следует возлагать на среднее звено управления, т.к. они, контролируя выполнение работ, будут иметь больше возможностей по налаживанию и укреплению связей с заказчиками.

Выполнение наиболее дорогих работ позволит при внедрении на новые рынки снизить финансовые риски, также как и оказание услуг с частичной предоплатой.

Чтобы более полно представлять ситуацию на новых для предприятия рынках необходимо их подробно изучить и выявить более перспективные на которых и следует сфокусироваться.

Дополнительную информацию о новых рынках могут дать сотрудники среднего звена управления, т.к. именно они будут коронировать ход работ и видеть сложившуюся ситуацию. В связи с этим необходимо обучить их методам изучения рынков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночной системе хозяйствования потребовал принципиально новых подходов, технологий и методов управления промышленным предприятием. В нестабильной экономической среде успех работы предприятия зависит не только от умения руководителей пользоваться всеми рычагами власти, но и умения выстроить в организации постоянно действующий, эффективный механизм управления стратегией организации.

В данном дипломном проекте был проведен анализ рынка деятельности предприятия, оценена конкурентная позиция компании на рынке, выявлены организационные проблемы и предложены пути их решения. Также результатом можно считать то, что гипотеза о необходимости диверсификации предприятия, которую пропагандировали его собственники, не подтвердилась. Наоборот, в результате проведенной работы было показано, что предприятие еще не использовало в полной мере возможности развития на том рынке, на котором оно в данный момент действует.

В данном проекте была сформулирована стратегия предприятия, которая отсутствовала, вследствие сосредоточения высшего звена управления на оперативном управлении производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.

2. ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.:Банки и биржи:ЮНИТИ, 1998. - 576с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.:ЮНИТИ, 1997. - 175с.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.пособие - М.:Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1997 - 195с.

5. Деловое планирование (Методы,организация, современная практика): уч.пособие, под.ред.В.М.Попова - М.:Финансы и статистика, 1997 - 368с.: ил.

6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО "Интерэксперт", Экономика, 1995. - 344 с.

Размещено на Allbest.ru