Особенности психологии управления в коммерции

Магазины Wal-Mart используют более 350 различных стратегий привлечения и удержания клиентов. Большинство бизнесов используют лишь 1-2 способа. О существовании других они просто не знают! А сколько способов привлечения новых и работы с существующими клиентами используете вы?

Кроме того, несмотря на то, что сеть магазинов Wal-Mart является одним из крупнейших потребителей у производителей товаров широкого потребления, компания не зависит ни от одного из них. Доля любого поставщика в общем объеме поставок Wal-Mart не превышает 4%! При этом общее количество поставщиков - около 3 тыс.

Помните, что если вы используете только одну стратегию в маркетинге, то вопрос не в том, будут у вас проблемы или нет. Вопрос в том, как скоро у вас появятся эти проблемы.

Стратегия вторая. Education marketing

Education marketing (обучающий маркетинг) - это относительно новая форма маркетинга. Смысл ее заключается в том, что вы сначала предлагаете вашим клиентам научиться чему-то полезному. Например, тому, как решать их проблемы более эффективно.

На самом деле обучение ваших клиентов работает очень хорошо по двум причинам:

1. Это повышает доверие и лояльность к вам со стороны клиентов. Как текущих, так и потенциальных. Когда вы обучаете своих клиентов, то вы сразу даете им некоторую ценность. Ваши клиенты, привыкшие, что им лишь на каждом углу пытаются что-то «впарить», будут очень приятно удивлены тому, что им предлагают научиться, как решить их проблемы более эффективно.

2. Во время обучения продавать намного легче. Поскольку продажу ваших продуктов или услуг вы можете встроить в сам процесс обучения. Например, если вы продаете соковыжималки, то вы можете написать для своих потенциальных клиентов небольшую книгу «Как сохранить здоровье, молодость и красоту с помощью натуральных соков» (даже если это книга в формате PDF). А уже тем, кто заинтересовался книгой, продавать ваши соковыжималки.

Точно также хорошо работают различные образовательные информационные продукты - курсы, аудиокниги, брошюры, семинары и т.д.

Начните обучать ваших клиентов чему-то, что поможет им решить их проблемы (естественно, с помощью вашего продукта), и среди многих из них вы найдете благодарных покупателей.

Стратегия третья. Измеряйте свои ключевые показатели

Возьмем известный многим, кто так или иначе связан с продажами, пример Стива Шиффмана и его компании DEI Management Group. Многие читали его книгу «Техники холодных звонков, которые действительно работают». Там он приводит свою статистику, свои показатели. А именно: пять дней в неделю менеджер совершает 15 холодных звонков, то есть он 15 раз поднимает трубку и звонит 15 новым людям, которым до этого никогда не звонил. В среднем из этих 15 звонков он в семи случаях дозванивается до нужного человека, принимающего решения. Из этих семи дозвонов ему удается назначить одну новую деловую встречу. Таким образом, к концу рабочей недели у менеджера есть пять назначенных новых деловых встреч.

Кроме того, ему известно, что на каждые пять новых деловых встреч он проводит три повторные, поэтому в конце каждой недели общее количество назначенных встреч равно восьми. И он знает, что в среднем одна из этих восьми встреч заканчивается продажей. К концу года у него будет около 50 новых клиентов, которых бы просто не было, не совершай он каждый день по 15 холодных звонков.

Как видите, простое знание своих показателей позволяет осознанно подходить к управлению продажами. Именно к настоящему управлению продажами, а не к хаотическим продажам, как это бывает в большинстве компаний.

А вы знаете свои ключевые маркетинговые показатели?

Стратегия четвертая. Используйте правильную модель маркетинга

В качестве хорошего примера правильного подхода к маркетингу в малом бизнесе можно привести Билла Глэйзера. Сейчас он является одним из самых успешных учеников Дэна Кеннеди и пишет бестселлеры. Однако раньше все было не так хорошо...

Когда Билл унаследовал от своего отца два магазина мужской одежды, ситуация в этом бизнесе была плачевной. Его сильно теснили крупные розничные сети, которые продавали тот же самый товар дешевле и вкладывали огромные деньги в рекламу. Клиенты уходили один за другим, бизнес сдувался - в общем, классический случай...

После того, как он познакомился с Дэном и взял у него несколько консультаций, его маркетинг изменился до неузнаваемости. Билл старался взять контакты у каждого посетителя магазина, которые тут же встраивал в свою систему продаж. Он не терял потенциального клиента, когда тот покидал его магазин. Наоборот, это было только начало.

Он рассылал им серии писем, клиенты подписывались на его рассылки, он отправлял им специальные предложения по почте. В общем, он использовал директ-маркетинг на все 100%. В результате Глэйзер достиг небывалых высот в сфере розничной торговли. Он не только выжил среди крупных торговых сетей, но и приумножил свой бизнес, отстроившись от конкурентов с помощью правильного маркетинга.

Впоследствии он обобщил многие техники, которые использовал в своих магазинах, для других розничных компаний и стал одним из самых успешных консультантов в сфере розничной торговли. А ведь если бы он поступал, как и все, то все было бы совсем иначе.

А насколько успешна ваша модель маркетинга?

Стратегия пятая. Не пытайтесь продавать «в лоб». Используйте двухшаговые продажи

Продавать ваш основной товар напрямую - «в лоб» - очень сложно и очень дорого. Если вы попробуете метод двухшаговых продаж, то очень скоро почувствуете разницу. С помощью этой техники вы сможете поставить ваш маркетинг с ног на голову. И уже не вы будете гоняться за клиентами, а клиенты будут гоняться за вами и выстраиваться к вам в очередь, терпеливо ожидая возможности купить ваш продукт.

Приведу хороший пример внедрения двухшаговых продаж из розничной торговли. Был небольшой магазин, торгующий компьютерами, оргтехникой и аксессуарами. Он был как две капли воды похож на своих конкурентов. Все они продавали одни и те же компьютеры, одни и те же ноутбуки примерно по одним и тем же ценам. Клиенты, естественно, выбирали товар только по цене и запросто уходили к конкурентам. В общем были одни проблемы.

Чтобы поднять продажи и отстроиться от конкурентов они выпустили небольшую книгу для родителей старшеклассников «101 способ помочь вашему ребенку попасть в университет своей мечты». Причем 18 из этих способов сводились к использованию компьютера, естественно, с выходом в Интернет. И в конце этой брошюры они добавили небольшое интересное предложение, которое звучало примерно так: «Приходите к нам каждую субботу с вашими детьми, и вы увидите, как работают секреты с 50-го по 68-й. Бесплатный Интернет, чай с печеньем и дружелюбные инструктора гарантированы».

Причем именно по субботам у них почему то «совершенно случайно» была скидка на те самые компьютеры, которые и показывались в качестве демонстраций. Плюс бесплатный пакет обучающих программ с каждой покупкой, диск с рефератами и сочинениями, обучалка по программированию, несколько последних игр для детей и т.д.

Владельцами этого магазина была выстроена двухшаговая система обработки клиентов. Front-end (брошюра) генерирует поток людей на бесплатную демонстрацию, а после демонстрации им начинают продавать уже основной продукт (back-end) вместе с сопутствующими товарами и сервисами.

Стратегия шестая. Использование УТП

Если у вас нет УТП (уникального торгового предложения), то и ваши клиенты не смогут дифференцировать ваш бизнес среди сотен подобных предложений. Главный вопрос, на который должно давать ответ ваше уникальное торговое предложение, звучит так: «Почему я, ваш потенциальный клиент, среди всего множества компаний должен выбрать именно вашу?»

Прекрасным примером использования УТП является история компании Domino's Pizza. Началось все с того, что в 1960 году Том Монаган и его брат Джеймс купили маленькую пиццерию, которая не приносила своему владельцу достаточной прибыли. Они выплатили долг в размере $75 и взяли в займы $500 для выплаты дальнейших расходов.

Однако после нескольких месяцев тяжелой работы выяснилось, что этот бизнес им ничего не приносит. Более того, они теряли деньги и накапливали долги. Джеймс ушел из бизнеса. Все изменилось, когда Том Монаган придумал предложение, которое могло привлечь клиентов помочь отстроиться от конкурентов. Оно звучало так: «Свежая, горячая пицца за 30 минут, или вы получите ее бесплатно!» С этим предложением он попал в десятку. Он утилизировал самую главную проблему, которая раздражала потенциальных клиентов, и с которой сталкивалась любая пиццерия.

Заметьте, что Монаган не говорил о том, что его пицца самая качественная, или что он использует только натуральные ингредиенты, или что она самая дешевая - ничего такого.

В результате компания очень быстро потеснила конкурентов и заняла лидирующие позиции в Америке. На сентябрь 2006 года Domino's Pizza уже насчитывала более 8 тыс. пиццерий, которые зарабатывали $1,4 млрд. А пиццерия в ирландском городе Талат стала первой в истории Domino's Pizza, заработавшей $3 млн за год.

Подумайте, чем вы можете выделиться на фоне сотен других бизнесов, и сформулируйте это в виде яркого УТП.

Стратегия седьмая. Free reports, или бесплатные отчеты

Использование бесплатных отчетов (free reports) - это очень эффективная маркетинговая стратегия, которую не используют 99% ваших конкурентов. Бесплатный отчет - это небольшая брошюра объемом в 10-50 страниц, в которой описываются проблемы ваших потенциальных клиентов и что нужно сделать для того, чтобы эти проблемы решить.

Почему бесплатные отчеты хорошо работают для привлечения клиентов? Представьте себе, что у вас есть $100 для рекламы вашего продукта. И вы вкладываете эти деньги в рекламу в газетах, журналах, радио, телевидении, «яндекс» в прочих каналах массовых коммуникаций. Предположим, что охват аудитории составил 1 тыс. человек. Тогда на одного человека приходится десять ваших рекламных центов. Это плохо по двум причинам:

1. Во-первых, понятно, что из этой тысячи человек большая часть не заинтересована в вашем товаре. Следовательно, большую часть рекламного бюджета вы потратили на заведомо незаинтересованных людей.

2. Во-вторых, десять центов - это очень маленькая сумма. Довольно сложно убедить человека у вас что-то купить, потратив на рекламу десять центов. Вместо этого вы можете потратить эти десять центов на рекламу вашего free report. Люди любят бесплатности и с охотой откликнутся на такое предложение. Тем более что с помощью вашего бесплатного отчета они смогут решить свои проблемы. Согласитесь, за те же 10 центов убедить человека взять что-то полезное, да еще и бесплатно - это очень просто!

Таким образом, вы сразу отсекаете ту часть рынка, которая заведомо не заинтересована в вашем продукте и концентрируете усилия на тех, кто проявляет интерес.

Если из общей тысячной аудитории вашим бесплатным отчетом заинтересовались 100 человек, то это означает, что на рекламу брошюры Вы потратили 100х$0,10=$10. И у вас осталось еще $90, которые вы можете потратить на рекламу этим 100 человекам вашего основного продукта.

Теперь уже на одного человека вы будете тратить $90/100=90 центов. То есть в девять раз больше, чем в первом случае. И заметьте - теперь вы тратите ваши рекламные доллары на заведомо заинтересованную целевую аудиторию! То есть, вы не распыляете усилия и не бьете по площадям. Вместо этого вы ведете прицельный точечный огонь. Попробуйте эту стратегию в своем бизнесе и убедитесь самостоятельно в ее результативности.

Стратегия восьмая. Keep in touch, или система регулярных касаний

Как поступает большинство компаний, когда предлагает купить у них что-то новому потенциальному клиенту? Обычно они рассылают коммерческое предложение по факсу или электронной почте (реже - обычной почтой) два-три раза и на этом успокаиваются. Если этот потенциальный клиент после двух-трех контактов с ним не принимает решение о покупке, он записывается в разряд безнадежных, и о нем забывают. То же самое происходит и в случае продаж по телефону. Два-три звонка без положительного ответа - и такой клиент отметается в сторону.

Однако уже давно не секрет, что пик продаж приходится на семь-восемь контактов с вашим потенциальным клиентом. То есть, если вы будете предлагать вашим потенциальным клиентам что-то у вас купить не два-три раза, а семь-восемь раз, то ваши продажи резко возрастут. Это не только мои личные наблюдения, это опыт лучших западных маркетеров. В английском языке есть очень подходящее выражение на эту тему: «Keep in touch». То есть оставайтесь на связи, не прерывайте контакт.

Дэн Кеннеди - один из лучших западных «гуру» маркетинга - выстраивает в своем бизнесе систему постоянных касаний, которую он сам называет «buy or die». То есть он реализует такую последовательность касаний каждого потенциального клиента, что с одной стороны клиент видит, что о нем не забывают и периодически предлагают ему что-то полезное, а с другой стороны периодичность контактирования подобрана так, что она не производит впечатления назойливости. Клиенту предлагают купить что-то периодически и постоянно. В итоге клиент или купит, или умрет.

Эта маркетинговая стратегия очень хорошо работает в любом бизнесе. Не стоит отворачиваться от клиента только потому, что он вам два или три раза подряд сказал «нет». Профессионалы продаж хорошо знают, что «нет» - это не ответ. Поэтому обязательно начните выстраивать в своем бизнесе систему регулярных касаний ваших клиентов, и результаты не заставят себя долго ждать!

Стратегия девятая. Создайте ценовую линейку продуктов

Оглянитесь вокруг и вы увидите, что многие успешные компании не останавливаются на продаже продуктов одного ценового сегмента. Они создают линейку продуктов, чтобы перекрыть разные ценовые сегменты и не упустить прибыль.

Автомобильные компании производят широкий ассортимент автомобилей - от дешевых малолитражек до дорогих и роскошных машин для самой обеспеченной аудитории. Строительные компании наряду с относительно недорогими однокомнатными квартирами с минимальной отделкой продают дорогие многокомнатные элитные варианты «под ключ». Софтверные компании продают минимум три версии одного и того же программного продукта - Light, Standard и Premium, к которым также могут добавляться различные Gold, Platinum и т.д. В любом уважающем себя отеле вы можете снять номера от самых дешевых до класса «люкс». Даже билеты в театрах и в кино продаются по разной стоимости в зависимости от места в зале. И на каждый вариант есть свой покупатель.

Если вы не создадите линейку продуктов, перекрывающую разные ценовые диапазоны, вы будете терять деньги. Подумайте сами: дешевый продукт не заинтересует обеспеченную аудиторию с высокими запросами, а очень дорогой окажется не по карману нижней прослойке вашего рынка. Поэтому для каждого сегмента вашей целевой аудитории должен быть свой вариант продукта. Еще одно преимущество такой статегии заключается в том, что на фоне дорогих продуктов класса «премиум» ваши стандартные и дешевые продукты будут казаться психологически более доступными.

Стратегия десятая. Используйте систему перекрестных продаж (cross-sell)

С помощью технологии перекрестных продаж можно увеличить продажи, не привлекая новых клиентов и ничего не меняя в ваших продуктах.

Яркий пример: посмотрите, как делает перекрестные продажи интернет-магазин Amazon. Когда вы выбираете какую-то книгу, вам автоматически показываются также и книги, которые обычно покупают вместе с той, что выбрали вы. То есть вам автоматически предлагают купить что-то еще вдовесок. И вы можете быть уверены, что определенный процент людей в ответ на такое предложение покупает больше, чем собирался купить до этого.

Еще один классический пример cross-sell - это работа продавцов в McDonald's. Когда вы заказываете гамбургер с колой, дружелюбный продавец вам обязательно предложит попробовать картофель фри или пирожок с вишней. И это происходит вовсе не потому, что вы весь такой замечательный. Это результат четко выстроенной и тщательно выверенной системы продаж, в которую в обязательном порядке включен такой критически важный элемент, как cross-sell. С помощью технологии cross-sell можно быстро увеличить продажи без дополнительных вложений, не привлекая новых клиентов, с уже существующим товаром, и практически без усилий с вашей стороны.

Активные продажи

Один из самых эффективных видов продаж, не требующий больших вложений в свое направление. Суть активных продаж заключается в том, что продавец сам ищет клиентов, встречается с ними и продает продукт. Для компаний метод выгоден тем, что в отличие от торговых залов, где менеджеры в отсутствие клиентов со скучающим видом смотрят в окно, ожидая покупателя, продавцы в активных продажах занимаются поиском покупателей.

Сейчас мы попытаемся разобраться, как работают активные продажи. Продавец должен продавать, чем больше продает менеджер, тем выше его мастерство и профессионализм. Но многие могут возразить, а если клиентов нет, что тогда делать? Ответ очевиден -- искать клиентов. Как говорил один из моих знакомых бизнесменов, деньги нужно зарабатывать, как только появляются благоприятные условия, а если благоприятных условий нет, то нужно их создавать самому! Эту фразу я бы отнес к девизу менеджеров по продажам.

Продавцов часто учат продавать по схеме ПЗП (Привлечь внимание, Заинтересовать, Продать). Теперь разберем каждый из этапов поподробнее:

Привлечь внимание - вы должны привлечь внимание клиента, т.к. большая часть клиентов еще даже не догадываются о том, что они обязательно приобретут ваш товар. Фразы позволяющие привлечь внимание должны состоять из вопросов таким образом, чтобы клиент отвечал на них сам, притом его ответ должен быть положительным, например: « Добрый день, хотели бы вы сэкономить на ремонте автомобиле без ущерба качеству?», «… Интересует ли вас возможность отдохнуть с семьей, не тратя времени и средств на поиски горячих путевок?…Скажите, куда бы вы хотели поехать и мы подберем для вас оптимальные решения! », «…У вас есть жена? …Хотели бы вы сделать ей наилучший подарок, проявив свою заботу о ней ?…». Подобных вопросов может быть множество, главное, чтоб они уже на этапе привлечения внимания, вызывали интерес у вашего клиента. Бывают случаи, когда покупатель может ответить, что его это не интересует и тут многие даже опытные менеджеры начинают допускать ошибки. Одни сразу выкладывают все преимущества продукта клиенту, как следствие покупатель растеряется и будет всеми силами стараться сделать так, чтобы его оставили в покое. Другие пытаются подумать, что бы смутило их на месте клиента и часто можно услышать, что-то типа «Не волнуйтесь по поводу цены, я сделаю вам скидку…» А кто вам сказал, что дело в скидке, вы можете услышать ответ: «Это все хорошо, но отпуск смогу взять только через два месяца и только тогда меня заинтересуют ваши горячие путевки… ». И мы либо потеряем клиента, либо если даже и уговорим связаться с нами через два месяца, свое обещание о скидке вы назад забрать не сможете. В случае, отрицательного ответа клиента, постарайтесь выяснить, почему его не интересует ваше предложение, таким образом, вы узнаете, что останавливает покупателя. Далее необходимо определить вид возражений и постараться их преодолеть.

Заинтересовать - после того, как мы привлекли внимание клиента и вызвали начальный интерес к продукту, нам необходимо увеличить интерес, ровно настолько, чтоб человек, которому мы предлагаем товар, стал покупателем. Для того, чтобы заинтересовать клиента, нет необходимости рассказывать о всех свойствах и выгодах продукта, достаточно озвучить минимум, необходимый для совершения сделки. Как узнать, какой это минимум? Здесь нет ничего сложного, надо внимательно слушать, что говорит вам клиент, а его слова необходимо тщательно и быстро анализировать, задавать уточняющие вопросы и когда вы почувствуете, что покупатель перечислил все, что ему необходимо, проведите презентацию, озвучивая, какие выгоды получит клиент от приобретения товара. И помните, презентация должна быть построена на диалоге, а не на монологе.

Продать - многие читатели скажут, в этом пункте описывать нечего, взял с клиента деньги отдал товар и пожелал удачи. Вы так думаете? А я так не считаю, потому что поступив так, как указано выше, вы потеряете клиента раз и навсегда! И причиной этому будет то, что сразу после продажи на вашем лице появляется улыбка и пропадает интерес к клиенту. Правда «замечательная» картина, глазами покупателя? Давайте попробуем данный пункт провести иначе. Взяв деньги у клиента и отдав товар, мы поблагодарим его за выбор компании и оставим ему свой контактный телефон. Не забывая при этом сказать, что в случае необходимости, он всегда может к нам обратиться. И если друзьям, коллегам, родственникам или знакомым нашего клиента, понадобится помощь в выборе и приобретение продукции, он может смело дать ваш номер телефона. Также возьмите контактный телефон клиента, уточните, что еще из предлагаемой вами продукции, может заинтересовать клиента. И пообещайте, информировать покупателя о предстоящих акциях и предложениях, которые позволят ему приобретать вашу продукцию по выгоднейшей цене. При таком подходе, вы не только извлечете разовую прибыль от ваших клиентов, но и будете формировать клиентскую базу, а если хотя бы каждый пятый покупатель приведет к вам своего знакомого, это позволит вам увеличить доход и базу клиентов, за счет людей, которым понравилось ваше обслуживание. Огромный плюс клиентской базы заключается в том, что эти люди будут постоянно у вас что-либо приобретать, принося вам прибыль, а с наработанной клиентской базой -- продавать легче, чем при ее отсутствие.

Используйте данную схему и добивайтесь успеха. В случае неудач, не расстраивайтесь, постоянно анализируйте, что у вас не получилось, по какой причине и что необходимо изменить, чтоб в дальнейшем подобная ситуация не повторилась. Не зацикливайтесь на каких-то приемах, если они не приносят желаемого результата, экспериментируйте и помните любой из приемов, который вы используете, должен выглядеть естественно, а если самые эффективные методы будут в глазах покупателей выглядеть, как заученные шаблоны - успеха они никогда не принесут.

1.3 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

В последнее время тема «командообразования» становится достаточно популярной в психологии труда и организационной психологии. В отличие от обычных коллективов, команда характеризуется настоящей взаимодополняемостью и взаимозаменяемостью работников, их ориентацией на общие цели и ценности, которые часто и являются основой их реального сотрудничества, профессиональной и человеческой близости. Все это позволяет создать атмосферу подлинного творчества, когда выслушиваются мнения всех участников, когда никто не боится, что его могут неоправданно высмеять или как-то наказать, когда радость одного работника становится общей радостью, так же, как и чье-то горе или производственная неудача беспокоит всех остальных.

Подобная команда единомышленников (картина почти фантастическая!) позволяет очень эффективно и в достаточно короткие сроки решать проблемы, на которые у обычной группы уходит гораздо больше времени и сил. Но остается проблема, как лучше формировать такие «команды»? Можно рассмотреть условные варианты формирования таких «команд»:

1. К сожалению, в психологии команды единомышленников формируются обычно стихийным порядком, когда, например, случайно собираются люди, имеющие одинаковую систему ценностей, близкие по духу и способные хотя бы выслушивать друг друга.

2. Иногда в психологии образуются так называемые научные школы, собирающие людей, объединенных общей идеей. Но чтобы такая научная школа состоялась, кроме чисто субъективных моментов (наличия научного «лидера», интеллектуальной и моральной готовности «последователей» стать реальными, активными участниками данной команды и т. п.), важную роль играют и объективные условия, начиная от возможностей решения организационных вопросов (наличие помещения, оборудования, должностей и ставок и т. п.) и кончая отношением администрации и властей к разработке заявленной командой проблемы (или идеи). Иногда реальное участие в таких научных школах связано с необходимостью идти на определенные внутренние компромиссы, например, мириться с грубостью или излишней требовательностью научного «лидера» или кого-то из его «ближайших сподвижников» (известно, что многие выдающиеся люди обладают несносным характером). Иногда даже приходится сталкиваться с разного рода домогательствами (вплоть до сексуальных) и если молодой психолог себя уважает, он вынужден бывает принимать решение об уходе из данного научного коллектива.

К сожалению, в ряде случаев плодотворность научных школ относительно непродолжительна, чему имеется множество причин: интеллектуальные «лидеры» стареют или превращаются в организаторов (в «доставателей» денег для своих проектов); «последователи» стремятся приобрести самостоятельность и уходят; появляются «псевдо-последователи», стремящиеся за счет приближения к известным ученым решить свои карьерные вопросы; иногда успешно работающий творческий коллектив увлекается «коммерческими» проектами и при этом нередко теряется свобода творческого поиска, когда благородные и интересные научные идеи заменяются идеей «делания денег» с помощью своего оставшегося авторитета и т. п. Впрочем, есть примеры и длительно существующих научных школ, плодотворность которых, при неизбежных колебаниях, остается достаточно высокой на протяжении многих лет.

3. Специально создаваемые постоянные или временные творческие коллективы. Любой организатор таких коллективов втайне надеется, что ему удастся собрать настоящую группу единомышленников, но реально получается это довольно редко.

Что же обычно мешает этому? Во-первых, стремление подобрать людей, которые во всем будут соглашаться с лидером или руководителем, что уже препятствует созданию атмосферы подлинной творческой дискуссии и интересного совместного поиска. Во-вторых, часто при подборе людей будущей «команды» основной акцент делается не на внутренние характеристики человека (его интеллект, опыт, эрудицию, неординарность и волевые качества), а на чисто внешние особенности общения и поведения (изысканность манер, умение подыграть лидеру, самому выступить лидером в сферах, никак с психологией не связанных, например, уметь «развлекать» группу, помогать в решении чисто бытовых вопросов и т. п.). И в итоге образуется «псевдокоманда». К сожалению, в «псевдокомандах» часто не только боятся затрагивать действительно сложные социально-психологические проблемы, но даже банальные вопросы (псевдо-проблемы) обсуждаются по строго заведенному ритуалу, поскольку все просто не хотят (или действительно не могут) выйти за рамки привычных стереотипов совместных рассуждений.

4. Отдельно можно выделить стихийное образование так называемых «неформальных» и даже «виртуальных» команд. «Неформальные» команды обычно образуются естественным путем, без какого бы то ни было «руководства» со стороны научных начальников или психологических администраторов. В этих «командах» могут участвовать психологи, реально работающие, быть может, даже в разных организациях, но объединенные общей идеей и общим духом сотрудничества. В таких «командах» могут обсуждаться вопросы, которые в рамках «официальной» психологии пока еще не получили права на существование. Соответственно, пребывание в таких «командах» для кого-то может оказаться даже рискованным, но не в плане возможных официальных репрессий, а в плане неофициального остракизма со стороны тех коллег, которые больше ориентируются на официальные («дозволенные») проблемы. В целом для развития психологии такие «неформальные» команды представляют несомненный интерес и, возможно, именно в таких «командах» единомышленников по-настоящему-то и рождаются новые идеи.

Другим вариантом являются так называемые «виртуальные команды единомышленников», что стало возможным при развитии электронных средств общения (с помощью Интернета, электронной почты и т. п.). Хотя реально коллеги-психологи могут и не встречаться, у них есть возможность постоянно поддерживать контакты и даже вести настоящие дискуссии с подключением других заинтересованных специалистов во всем мире… Вероятно, потенциальные возможности таких «виртуальных команд» еще не до конца использованы и осмыслены.

Интересной проблемой формирования профессиональных команд является проблема распределения ролей в работающей группе. Формально все участники трудового коллектива -- коллеги, обладающие примерно одинаковым психологическим образованием или близкими, взаимодополняющими психологическими специальностями. Но реально в любой команде существует профессионально-ролевое распределение обязанностей, которое носит обычно неформальный характер.

Само лидерство не всегда может соотноситься с содержанием работы.

Например, в «нездоровых» коллективах сама работа мало кого беспокоит: многих волнуют сплетни о «начальстве», различные склоки и выяснения отношений или же совсем внепрофессиональные дела (где лучше провести досуг, спортивные или эстрадные страсти и т. п.). Для молодого психолога, попавшего в такой коллектив, могут возникнуть серьезные проблемы не столько в плане профессиональной адаптации, сколько в плане определения своего места в такой «странноватой» профессиональной системе.

Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования. Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

1) Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.

2) Непосредственно формирование команды - активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

3) Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

M.Beer [Wendell F., Bell C. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. N.-Y.,1991 ] выделяет 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в команде. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия . Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Кроме того для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

· техническая или функциональная экспертиза;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Люди, которые будут внедрять ИТ и ИС, являются одной из составляющих проекта внедрения системы. Обычно проекты внедрения ИС рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, но более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода.

Наивысшая эффективность от внедрения новых ИТ достигается на предприятии при создании матричной структуры, когда команда разработчиков собирается под конкретный проект, который является для этой группы единственным проектом, и никаких других проектов эта группа больше не ведет. Эффективная проектная группа - это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений на время и ресурсы.

Несмотря на возрастающий интерес к командам и к командообразованию, эта область прикладной социальной психологии до сих пор остается неопределенной и неясной. В последнее время велик интерес к командному подходу, который многие авторы связывают со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

1) Большинство современных организаций обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что приводит к необходимости внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2) Увеличение производительности управленческого труда менеджера зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Понимание менеджерами правил командной работы приводит к быстрому и эффективному разрешению таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Любая команда, как организационная форма коллективного управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности:

1) совместно-индивидуальный,

2) совместно-последовательный,

3) совместно-взаимодействующий,

4) совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем, при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Основные характеристики такой группы:

1) каждый общается с каждым, и каждый делает реальную работу. Это утверждение отрицает иерархический способ структурирования проектной группы;

2) общие для всех членов группы цели и планы;

3) каждый понимает как проблемы конечного пользователя, так и проблемы разработчика;

4) каждый несет ответственность за свою работу, в том числе и перед группой.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor - evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Его ролью можно считать "уборщик мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т.п.), в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Это означает, что при формировании команды проекта желательно составить психологическую характеристику членов, команды, учитывающую тип человека и его направленность: на себя, на других или нуждающегося в похвале. Это позволит более четко определить мотивацию поведения.

Классификация командных ролей по Белбину.

Рэймонд Мередит Белбин - доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, является советником ООН и Комиссии Европейского Сообщества. I. Координатор (руководитель, плановик).

1) Способность видеть структуру процесса и спланировать процесс, распределить задания по исполнителям.

2) Способность организовать деятельность всех участников процесса, способность быстро принимать решения.

3) Чувство ритма процесса, умение видеть отставание какого-либо участка работы, умение мобилизовать ресурсы и перебросить их на требуемый участок.

4) Видение всей системы, всего процесса, всего проекта.

5) Способность постановки цели, разбиению цели на подцели и выделению задач, стремление к достижению цели.

II. Контролёр

1) Видение недостатков своих и чужих, недостатков в работе (учебе, преподавании) и поведении.

2) Видение успехов и достижений своих и чужих, группы, подразделений и организации в целом.Коммуникабельность, стремление к установлению широких контактов.

3) Решительность в открытом высказывании недостатков и дефектов в работе (учебе).

4) Склонность к аналитической работе. Умение системно видеть явления, положение дел, организацию работ (учебы).III. Вдохновитель команды

1) Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек.

2) Умеет выслушать других.

3) Созидает, предотвращает трения и успокаивает людей.IV. Мотиватор

1) Способность понимать людей, «входить в душу», чувствовать их настроение, то есть склонность к познанию психологии.

2) Коммуникабельность, склонность к установлению широких контактов.

3) Склонность к установлению дружеских связей с узким кругом лиц.

4) Способность успокаивать людей, вселять в них уверенность, уверенность в собственных силах и способностях, уверенность в успехе дела.

5) Способность к самообладанию в напряженной обстановке (пиковой или стрессовой ситуации).

V.Аналитик

1) Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы. Не хватает внутреннего импульса и способности побуждать других людей к действиям.

2) Способность видеть во всем систему и ее элементы, способность объединять частности в единое целое, видеть взаимосвязь систем. Критичность к существующим порядкам, склонность к анализу деятельности, поведения, взглядов своих и каких-либо лиц, групп, организаций.

3) Способность делать оценки своей и чьей-либо деятельности, своему и чьему-либо поведению, взглядам, состоянию.

4) Способность видеть развитие процессов, явлений, событий и склонность предугадывать их результат. Способность видеть потенциал и готовность к достижению цели.

5) Наклонность к выдвижению предложений по совершенствованию какой-либо работы, деятельности, хода реализации мероприятия, совершенствованию системы, улучшению.VI. Реализатор (организатор, «рабочая пчелка»)

1) Дисциплинированный, надёжный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела. Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности.

2) Способность превращать замыслы, предложения, идеи в практические дела, в реальный процесс, приводящий к результату.

3) Коммуникабелен, склонен устанавливать контакты и связи с широким кругом лиц.

4) Наличие желания, способностей и творчества в организации группы на получение результата, распределения работ (функций, ролей) в группе.

5) Способность соединить ресурсы и исполнителей в единое целое, спланировать деятельность, организовать процесс.

6) Способность найти и достать необходимые ресурсы для реализации идеи, найти нужных исполнителей.VII.Генератор идей

1) Креативный. Одарённый богатым воображением. Неортодоксальный. Решает сложные проблемы. Игнорирует детали.

2) Слишком озабочен налаживанием эффективного общения.

3) Обладает творческой направленностью в своей области занятий, своем поведении. Способность к оригинальным взглядам, мнениям и поступкам, выдумкам и предложениям

4) Коммуникабельность, склонность к установлению широких контактов.

5) Наличие богатого воображения. Составление общей картины по частным деталям. Склонность к системному видению.

6) Умение за малое время выдвинуть и высказать ряд предложений, идей.

7) Склонность решению сложных задач, к неструктурированным (не совсем определенных) работам.VIII. Исследователь ресурсов (логист-снабженец)

1) Системное видение какой либо работы, проекта, организации дела, умение выделить элементы, определить требуемые ресурсы.

2) Коммуникабельность, склонность к установлению широких контактов.

3) Склонность к аналитической работе, к оценке эффективности использования ресурсов.

4) Умение и творческий подход к изысканию ресурсов и отысканию пути их получения.

5) Склонность оценивать потенциальные возможности своих сотрудников, членов своей группы.IX.Специалисты

1) Глубокие знания своего дела.

2) Самостоятельность в выборе технологии и принятии решений в профессиональной области.

3) Организованность в личной работе и работе группы, команды.

4) Сочетание навыков анализа состояния дела и творческого подхода к решению специальных задач.

Команда и конкретные роли по М. Белбину. В команде, создающей знание по концепции Нонака и Такеучи выделены базовые командные роли, которые должны быть осуществлены членами команды в процессе создания и использования знания в данной области бизнеса. Это роли лидеров команды - идеологов знания и организаторов процесса создания и использования знания, и роли практиков знания - операторов знания и специалистов. Базовые роли - основа деятельности по созданию знания. Эти роли дают основное направление проектной деятельности. При наличии этих ролей, то есть при наличии таких функций в команде, есть вероятность, что знание будет создано, новая технология и новый продукт появятся. Однако, это не значит, что имеется в виду такой порядок, при котором роли будут распределены по конкретным членам команды. Каждая роль может быть рассредоточена по нескольким членам команды, при этом, какие-либо члены команды возьмут на себя основную часть нагрузки по каждой роли. Но чтобы такой процесс был запущен, нужны конкретные исполнители командных функций. Эти исполнители обеспечат командную деятельность. Для ее осуществления по М. Белбину в команде должны быть следующие роли-функции: должны обеспечиваться целепологание, планирование и координация деятельности всех членов команды; должен осуществляться контроль процесса и результатов; членов команды должен кто-то вдохновлять, поддерживать стремление к результату и успеху; члены команды должны быть мотивированы; в команде кто-то должен анализировать эффективность достигнутых результатов, хода процесса, ресурсного обеспечения и отношений.

...