Эффективность менеджмента в туризме

3. Прибыль (убыток) от внереализационной деятельности - разность между общей суммой полученных и уплаченных:

· Штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций;

· Процентов, полученных (или уплаченных) по суммам средств, числящихся на счетах предприятия;

· Курсовых разниц по валютным счетам и по операциям в иностранной валюте;

· Прибылей и убытков прошлых лет, выявленных в отчётном периоде (году);

· Убытков от стихийных бедствий;

· Потерь от списания долгов и дебиторской задолженности;

· Поступлений долгов, ранее списанных как безнадёжные;

Прочих доходов, потерь и расходов, относимых в соответствии с действующим законодательством на счета прибылей и убытков.

2. Налогооблагаемая прибыль

Налогооблагаемая прибыль - это сумма прибыли от реализации продукции (работ, услуг), от финансовой деятельности и доходов от прочих внереализационных доходов за минусом прочих внереализационных расходов.

Эта прибыль:

- Выявляется на основании бухгалтерского учёта всех хозяйственных операций предприятия и оценки статей баланса.

- Уменьшается на величину налога на прибыль.

- Рассчитывается самим налогоплательщиком.

- Рассчитывается по специальному алгоритму, который предусматривает корректировку общей прибыли в соответствии с действующим законодательством.

Налогооблагаемая прибыль увеличивается и превышает общую прибыль:

· При наличии сверхнормативных расходов на рекламу, командировки, представительские расходы;

· При наличии в отчётном периоде убыточных сделок.

· Налогооблагаемая прибыль уменьшается по сравнению с общей на величину:

· Отчислений в резервные или другие аналогичные фонды, создание которых предусмотрено законодательством (до достижения размеров этих фондов не более 25% от уставного фонда, но не свыше 50% прибыли, подлежащей налогообложению);

· Рентных платежей в бюджет;

· Доходов по ценным бумагам и от долевого участия в деятельности других предприятий;

· Прибыли от отдельных банковских операций и сделок;

· Доходов от казино и видеосалонов;

· Курсовой разницы в случае изменения курса рубля по отношению к котировкам ЦБ РФ иностранной валюты;

· Прибыли от страховой деятельности;

· Прибыли от производства и реализации с/х, охотохозяйственной продукции;

· Прибыли от производства товаров народного пользования;

· Налоговых льгот.

3. Чистая прибыль

Чистая прибыль - это прибыль, что остаётся после уплаты налога на прибыль и других обязательных платежей и взносов в бюджет и внебюджетные фонды.

[к платежам относятся: взносы в Пенсионный фонд РФ, в Фонд социального страхования, в Государственный фонд занятости, на обязательное медицинское страхование; эти платежи начисляются на все виды оплаты труда всех категорий работников предприятия (работающих постоянно, по контракту и т.п.); размер взносов устанавливается государством на соответствующий период времени]

Чистая прибыль остаётся в распоряжении предприятия.

Использование прибыли

Использование прибыли на предприятиях СКСТ отражает процесс формирования резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы. В современных условиях хозяйствования государство не устанавливает каких-либо нормативов распределения прибыли, но через порядок предоставления налоговых льгот стимулирует направление прибыли на капитальные вложения производственного и непроизводственного характера, на благотворительные цели, финансирование природоохранных мероприятий и т.д. Нераспределенная прибыль в широком смысле как прибыль, использованная на накопление, и нераспределенная прибыль прошлых лет свидетельствуют о финансовой устойчивости предприятия, о наличии источника для последующего развития.

Распределение чистой прибыли идет по следующим основным направлениям:

1. Фонд накопления увеличивает имущество предприятия

Средства распределяются по следующим направлениям:

· Расходы на развитие производства - затраты по совершенствованию технологии и организации производства, модернизации оборудования; затраты, связанные с техническим перевооружением и реконструкцией действующего производства, с расширением предприятия научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР), затраты на проведение природоохранных мероприятий;

· Социальные нужды трудового коллектива - капитальное строительство объектов социальной сферы, финансирование строительства объектов непроизводственного назначения, развития подсобного с/х, проведение оздоровительных, культурно-массовых мероприятий;

· Прирост оборотных средств;

· Возврат ссуд;

· Уплаты процентов, в т.ч. сверх входящих в себестоимость, согласно лимиту ЦБ РФ;

· Финансовые вложения по контрактам с коммерческими и финансовыми структурами;

· Благотворительность;

· Спонсорство;

· Средства, перечисляемые союзам, ассоциациям, концернам, в состав которых входит предприятие СКСТ.

2. Фонд потребления характеризует долю прибыли, используемую на потребление.

Распределение средств идёт по следующим направлениям:

· Материальное поощрение сотрудников (премии, единовременные выплаты за производственные успехи; премии за создание, освоение и внедрение новой техники, материальная помощь, в т.ч. пенсионерам, помимо учтенных в себестоимости, надбавки к пенсиям и др.);

· Ссуды молодым семьям, на строительство и ремонт жилья, дачных домиков;

· Содержание объектов социальной сферы, расходы по эксплуатации объектов социально-бытового назначения, находящихся на балансе предприятия;

· Удешевление питания в столовых и буфетах, предоставление транспортных услуг сотрудникам;

· Сверхлимитные, учитываемые в себестоимости выплаты на потребление (представительские, командировочные расходы, страховые выплаты и т.д.)

3. Резервный фонд - остаток прибыли, не использованный на увеличение имущества, на потребление, который может быть использован в последующие годы для покрытия возможных убытков, финансирования различных затрат. Важнейшее значение для предприятия имеет резервирование денежных средств для их использования в дальнейшем.

Относятся:

· резервы по сомнительным долгам (т.е. по дебиторской задолженности, которая не погашена в сроки, определенные договорами, и не обеспечена соответствующими гарантиями); резерв сомнительных долгов можно создавать только по дебиторской задолженности, образовавшейся из-за неисполнения обязательств по договорам купли-продажи продукции и услуг; величина образуемого резерва определяется по каждому сомнительному долгу отдельно в зависимости от платежеспособности должника и перспективы погашения им долга полностью или частично;

· резервы под обесценение вложений в ценные бумаги - учитываются в составе внереализационных расходов при налогообложении прибыли;

· резервы для обеспечения бесперебойного финансирования предстоящих крупных затрат.

При создании и использовании резервов предприятие должно выполнять следующие основные требования:

- назначение резервов должно быть строго целевым;

- при создании резервов должны соблюдаться действующее законодательство и положения учредительных документов;

- порядок формирования и использования резервов должен быть зафиксирован в принятой предприятием учетной политике;

- размеры образуемых резервов должны быть обоснованы;

- неиспользованные суммы резервов в конце года подлежат обязательной инвентаризации, после чего производится их списание или корректировка.

4. Выплата штрафов в бюджет и внебюджетные фонды.

Вывод: В условиях рыночной экономики прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности предприятия и создает финансовую основу для ее расширения, удовлетворения социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счет прибыли погашаются долговые обязательства предприятия перед банком и инвесторами. Прибыль является важнейшим показателем эффективности (результативности) производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия. Экономическая нестабильность, монопольное положение товаропроизводителей искажает процесс формирования прибыли как чистого дохода, приводят к стремлению получения доходов главным образом в результате повышения цен. Устранению этого способствуют финансовое оздоровление экономики, развитие рыночных механизмов ценообразования, введение оптимальной системы налогов, осуществляемые государством в ходе экономических реформ.

Совершенствование финансово-экономической работы на предприятиях СКСТ предполагает управление формированием и распределением (использованием) прибыли как единым процессом. Функционирование предприятия, независимо от видов его деятельности и форм собственности, в условиях рынка определяется способностью приносить достаточный доход.

Основные задачи анализа прибыли на предприятии СКСТ:

· Изучение структуры прибылиотчетного и предыдущего года;

· Выявление факторов, повлиявших на изменение динамики прибыли в сторону ее увеличения или уменьшения;

· Изучение состава и анализа внереализационных прибылей и убытков;

· Выявление и оценка возможных резервов роста прибыли.

13. Факторы роста прибыли

На величину прибыли и ее динамику воздействуют факторы, как зависящие (эндогенные), так и не зависящие (экзогенные) от предприятия СКСТ.

Экзогенные - конъюнктура рынка, уровень цен на потребляемые материально-сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений

Эндогенные - уровень хозяйствования, увеличение производительности, конкурентоспособность продукции и услуг, организация производства и труда, состояние и эффективность производственного и финансового планирования, компетентность руководства и менеджеров и профессиональный менеджмент (последнее - есть самый эффективный способ увеличения прибыли на предприятии СКСТ).

В определенной степени зависят от предприятия уровень цен на реализуемую продукцию и заработная плата.

Эти факторы влияют на прибыль не всегда прямо, и в первую очередь - через объем реализуемой продукции и себестоимость. Стремление к получению прибыли ориентирует предприятия СКСТ на увеличение объемов производства продукции и услуг, нужных потребителю, снижение затрат на их производство. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей.

Не единожды крупные фирмы в каждой стране обнаруживают, что зажаты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корпоративно достигнутым ценам.

Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бесспорно, является смешанной. Во-вторых, некоторые туристские фирмы намного успешнее, чем другие в той же области, адаптируются и противостоят снижающим прибыль факторам.

Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, везения. Люди просто оказались на нужном направлении в нужное время с привлекательным туристским продуктом или услугой.

Достижение может быть результатом нескольких стратегических решений.

Во-первых, увеличение производительности, объединение или приобретение других компаний и т. д. Во-вторых, иногда лидерство по прибыли реализуется благодаря работе исключительно компетентной группы менеджеров. В-третьих, высокий результат возможен, когда с помощью профессионального менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих увеличению прибыли.

Из трех факторов, контролирующих рост прибыли в любой компании, последний - эффективное увеличение прибыли выделяется как единственно возможный для менеджмента, прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибыли может сама по себе выявить разницу между посредственными и исключительными результатами.

Требуют внимания два аспекта:

* преграды (препятствия), стоящие на пути туристских фирм к достижению роста прибыли;

* неотъемлемые требования для осуществления успешной программы.

Препятствия для роста объема прибыли

Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм.

1. Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли

Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми.

2. Недостаток осознания необходимости получения прибыли. Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного мышления.

Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который может быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он концентрируется на той части работы, которая более всего проверяется. А так как только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения, то сотрудники, обеспечивающие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте оказываемых услуг.

Совсем не просто учитывать специальные требования, не нарушая привычной рутины. Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача - быть готовым к любой возникающей случайности. Вольно или невольно, он, вероятнее всего, будет со всем упорством сопротивляться введению подобного порядка.

Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо развитом чувстве ценообразующих факторов.

3. Недостаток выбора правильного направления. К сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах российского бизнеса приспосабливают для поддержания своих действий (выполнение работы, увольнение с работы, решение проблем и общая поддержка деятельности) изменения и усовершенствования операций.

Большинство менеджеров думают только в пределах своих должностных обязанностей: проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма и т. д. Только некоторые верят в то, что усовершенствование их части работы окажет положительное воздействие на всю организацию.

4. Отсутствие здравого подхода. Слишком много фирм потерпели неудачу в работе по увеличению прибыли обычным путем. Вместо этого они опирались на спорадические (нерегулярные тенденции снижения цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесполезными, а также производительными и вредными.

В некоторых случаях, поскольку менеджеры терпят неудачу, столкнувшись со сложной работой, все усилия по снижению цен сконцентрированы на периферических статьях, таких как телефонные счета, взносы и подписка, автомобили фирмы. Они могут быть также обращены к направлениям, которые не работали в прошлом.

В других случаях туристская фирма прибегает к урезанию процентов дохода через управление приказами. Подобное неумелое управление чаще всего отнимает два рубля силы на каждый заработанный рубль корпоративных доходов.

По двум причинам менеджмент не может полагаться на приказы как на постоянное решение проблемы увеличения прибыли. Во-первых, этот вид менеджмента способен оценить произвольное снижение расходов как временную краткосрочную меру. Во-вторых, произвольные методы достижения экономии редко устраняют основные слабости, которые и приводят к повышению цен.

14. Источники прибыли

1. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), это есть конечный результат деятельности предприятия не только в сфере производства, но и в сфере обращения

2. Внереализационные доходы и расходы (см. Основные экономические показатели прибыли). Финансовый результат от внереализационных операций является составной частью полученной прибыли; в условиях рыночной экономики их влияние на формирование окончательных финансовых результатов работы предприятий существенно возросло.

В туристских фирмах прибыль часто варьируется между доходами, способными едва компенсировать вложение, и достаточно большими поступлениями. Однако только разницей в затратах на производство услуг (стоимости производства услуг) нельзя объяснить, почему существует такой разрыв между лидерами туристской индустрии и их менее удачливыми конкурентами.

Скорей всего, дело в отсутствии должного управления. Снижение себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение новых технологий в туризм помогает повысить указанный вид доходов. Такие возможности далеко не редкость в туризме. В действительности, неудовлетворительный рост прибыли объясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подготовку пакета туристского продукта. Но настоящие причины этого остаются скрытыми.

Очень часто фирмы не используют возможность увеличить доход, не пытаются по-новому взглянуть на сопутствующие процессы организации тура. Независимо от скорости роста фирмы, прибыль зависит от себестоимости тура. Реклама и паблик рилейшнз могут увеличить объемы продаж, но прибыльность этих объемов зависит от стоимости тура, Снижение себестоимости тура для многих фирм поможет укрепить их позицию на рынке.

В преуспевающих фирмах толчок для усовершенствования туров дает генеральный менеджер. Это не означает, что он сам делает всю работу. Это значит, что он воспринимает вопросы производства услуг как систему интересов высшего руководства, обычно занимающегося вопросами маркетинговых исследований, финансов или расширения направления туристов за рубеж.

Естественно, возможности усовершенствования неодинаковы в разных фирмах, но опыт показал, что в основном приемлемы 5 действий, помогающих определить, где есть возможность совершенствования:

1) достаточно ли хорошо организована фирма, чтобы получать полную отдачу, в том числе и в будущем, от технических нововведений, которые повлияют на процессы разработки и продвижения услуг. Ярким примером может являться использование в работе туристских агентств глобальной электронной сети Интернет;

2) используются ли практически современные аналитические методы и подходы к решению проблем, которые помогут уменьшить затраты и увеличить производительность труда;

3) определены ли основные факторы, влияющие на прибыль через производственные процессы и готова ли фирма взаимодействовать с этими факторами;

4) есть ли у фирмы рынок и представительство за рубежом, принимаются ли во внимание изменения, происходящие в мире, не ограничиваясь оценкой ситуации только у себя в стране;

5) эффективны ли действия, направленные на увеличение прибыли. Является ли это разовым явлением или стилем фирмы, проявляющимся во всех производственных процессах и отделах фирмы.

«В ногу с технологиями»

Насколько эффективно компания справляется с последствиями технологических изменений в производстве услуг? Не столь важно знать, что какая-то фирма их эффективно использует после того, как это уже стало известно всем. Интереснее узнать, готова ли была фирма заранее изучать эти изменения, использовать новые процессы, технологии, материалы.

Что мешает фирмам воспользоваться техническими усовершенствованиями? Один из ответов - это большая скорость изменений и их повсеместность, из-за чего трудно быть всегда впереди. Для этого требуется пристальное внимание руководства компании.

Для технологического лидерства нужно осуществить 5 организационных мероприятий:

1) определить человека или группу, ответственных за постоянный поиск, развитие и приспособление технологических новинок под нужды фирмы;

2) периодически контролировать производственный процесс, чтобы знать, где именно нужны новые виды услуг и идеи;

3) быть в курсе изменений в других фирмах;

4) когда поле деятельности определено, на каждом направлении нужно выяснить стоимость нововведений, отдачу и, в особенности, влияние на другие секторы работы фирмы в настоящем и будущем;

5) развивать вдумчивую политику работы с коллективом, принимая во внимание отношения в коллективе. Это не только поможет избежать лишних проблем, но и настроить людей на позитивное восприятие технологических новшеств.

Новые методы анализа

С недавнего прошлого стали развиваться новые методы экономического анализа, которые могут сильно повлиять на производственные процессы в туризме. Профессионализм в их использовании отличает лидеров от тех, кто плохо справляется с усиливающейся конкуренцией и усложняющимся процессом получения прибыли.

Новые методы экономического анализа варьируются от метода изучения образцов и теории вероятности до линейного программирования и метода подобия. Они включают определенное число проанализированных управленческих подходов, таких как планирование критического пути со всеми его более сложными ответвлениями. Из-за того, что эти методы часто кажутся скорее абстрактными и трудными для понимания, чем ясными и практичными, многие консервативные управляющие не торопятся принимать их на вооружение. Очевидность их потенциального вклада в модернизацию производственных операций даже не подвергается сомнению. В частности, эти методы доказали свою полезность при определении проблем, которые могут возникнуть в производственных процессах, оборудовании, материалах, рабочей силе - особенно в ситуации со многими переменными.

Почему же не все фирмы стремятся использовать данные методы? Ответ состоит в том, что чаще всего специалисты, применяющие аналитические методы экономического исследования, не являются управляющими фирм, а отвечать за результаты приходится именно среднему звену руководства фирм. Исследования выявили глубокое расхождение во взглядах на проблемы фирмы между обслуживающим персоналом и управляющими. Лидирующими становятся те фирмы, в которых смогли успешно преодолеть это взаимонепонимание.

Несколько правил для лучшего восприятия нововведений управляющими, ответственными за производство услуг:

· специалисты или знания, необходимые для применения методов экономического анализа и принятия сообразных решений, должны находиться ближе к операционным менеджерам, которые и будут их использовать;

· управляющие должны быть ознакомлены с возможностями данных методов так, чтобы они понимали их полезность и могли найти возможности применения их на практике с целью получения максимальной прибыли;

· общего знакомства недостаточно, операционное руководство должно от начала до конца активно участвовать в определении проблем, решение которых поможет существенно увеличить отдачу, в отборе данных для анализа и действовать, принимая во внимание информацию, полученную в результате анализа, в целях увеличения прибыли;

· убедившись, что эти меры приняты, высшее руководство должно помнить еще о двух правилах. Первое - методы экономического анализа эффективны, если подвергаются периодическому контролю. Это единственный путь быть уверенным, новые возможности разрабатываются в областях наибольшего экономического эффекта. Второе - применение новых метод тяготеет к тому, чтобы пересекались налаженные туристско-продуктивные связи, линии поведения, ответственности и субординации. В большинстве фирм требуются посреднические действия высшего руководства, чтобы все ответственные производство управляющие смогли сработаться вместе.

Смещение акцентов

Прогресс в производстве в последнее время касался в основном снижения себестоимости и затрат. Но технологические изменения и различные аналитические методы дали начало изменениям на рынке, в связи с чем повысилась важность других аспектов производства услуг. Это - организационные отношения, которые доказали свою значимость наравне с новыми технологиями и подходами, а иногда и более того. Здесь возможности улучшений касаются больше людей, чем процессов. Отсюда парадокс: чем сложнее производственный процесс и плотнее контроль, тем более важны улучшения в других областях, относящихся к производству туристского продукта и услуг.

В большинстве фирм пришли к выводу, что менеджеру, прошедшему через все должности., какую бы квалификацию и опыт он не имел, часто не хватает образования или управленческих навыков, чтобы возглавить отдел продаж.

Например, в малой фирме выдающийся исполнительный менеджер с опытом работы стал генеральным менеджером. Человек, которого он сменил, начинал курьером и прошел через все должностные функционирования. К сожалению, ему не хватало высокой квалификации, необходимой для развития производства и продажи услуг. Ответственность за весь персонал была закреплена за талантливым молодым выпускником туристской колледжа. В свою очередь коллектив отвечал за анализ эксплуатационных методов фирмы и их стоимость, а также за программу по улучшению этих процессов.

Опыт фирм по улучшению технологических и управленческих процессов показывает, что их успех может быть основан на определенных мерах.

· действия, предпринимаемые высшим руководством, должны быть основаны на знании точных затрат. Часто их можно получить только в результате общей оценки картины деятельности фирмы. Например, важность эксплуатационных расходов .раскрывается, когда общая калькуляция включает потери в межсезонье и выплаты по различным штрафным санкциям.

· Отбор наиболее многообещающих менеджеров, возглавляющих процессы и подготавливающих доклады по более быстрому развитию программ, и их поддержка на уровне высшего руководства.

· Определение основных действий, необходимых для успешного руководства и обеспечения персоналом с соответствующими навыками.

· Поощрение общения между людьми, возглавляющими разные туристские отделы, в целях понимания коллективного взгляда и усилий для нужд фирмы.

· Турбизнес имеет и международные аспекты. Быстрое развитие мировой экономики бросает вызов значительно больший, поиск возможностей для увеличения прибыли на международном рынке или даже открытие представительств за рубежом. Чтобы идти в ногу со временем, менеджерам необходимо проявлять изобретательность и предвидение. Они должны задавать вопросы типа:

· Где мне продавать? (Иногда ответ не так очевиден, как кажется. Большая часть турфирм просто пакетирует тур, что значительно снижает себестоимость и позволяет конкурировать с иностранными туроператорами).

· Где искать возможности технологических улучшений?(Так некоторые компании развивают сеть своих представительств за рубежом, в том числе и для того, чтобы они могли наблюдать за изменяющимся рынком туристских услуг и помогать успешно бороться за рынок.)

· Где развивать новый туристский продукт? (Многие туристские гостиницы и фирмы в Турции набирают рабочий персонал для развития и продвижения своих туров за границей (т.е. в России), где стоимость рабочей силы значительно ниже.)

У большинства производителей есть возможность модернизировать производство и продажу услуг, используя мировой прогресс. Со временем, конечно, конкуренция станет выше, а стоимостные барьеры будут снижаться. В разных фирмах подходы различаются по своей эффективности. Распространение туристской продукции за рубеж сталкивается со следующими проблемами:

* высшее руководство настаивает, что перспективы фирмы не должны ограничиваться своей страной. Конкретно - цели должны расширяться за счет поисков инвестирования и развития рыночных возможностей. Это подразумевает поиск новых технологий или рабочей силы;

* для большинства фирм новые перспективы имеют организационные сложности. Многие не готовы к появляющимся возможностям, потому что их отдел туроперейтинга ограничен только одной - двумя странами, так как ориентирован в основном на маркетинг. Если можно только выиграть от расширения своих возможностей за рубежом, сразу выявляются альтернативные организационные подходы, которые соответствуют требованиям фирмы;

* должны быть учреждены специальные информационные отделы, чтобы фирма была в курсе происходящего в мире, относящегося к туристской отрасли. Это включает длительный анализ закупочных цен и себестоимости, а также увеличение к количества информации по альтернативным возможностям за рубежом.

Увеличение прибыли

За достижениями любого выдающегося производства стоят каждодневные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры должны быть готовы принять слишком часто не признаваемый факт, что все менеджеры и наблюдающий персонал имеют две различные ответственности.

Одна форма ответственности - это успешный изо дня в день ход всех дел, текучка, и вторая - обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных изменений в методиках и стандартах обслуживания.

Важность такого отношения к увеличению прибыли становится наиболее очевидной в фирмах, где его нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными мерами по снижению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, никаких планов, руководство не требует никакого поиска возможностей и не имеет мерила успеха. Результат такого отношения станет очевиден, когда общий эффект усилий по снижению затрат будет оценен. Вроде все хорошо, но через год появляются тот же уровень затрат или даже новые потери.

Но есть множество примеров успешного применения методов по увеличению прибыли, когда они проводятся в жизнь систематически и организованно.

Увеличение прибыли как стиль жизни требует некоторых шагов:

* высшее руководство должно дать понять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие политика и методы не принимаются как причина невозможности уменьшить потери;

* определения задач недостаточно. Должны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает периодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное усилие всех должно быть встроено в процесс планирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли должны быть созданы одновременно с получением прибыли;

могут быть созданы специальные целевые команды в поддержку операционного управления;

* увеличение прибыли должно стать критерием личного прогресса в фирме.

Если расширение эффективности фирмы менее впечатляет, чем прогресс других, то оно - расширение - означает более длительный процесс. На такое расширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаженная работа - это надежная основа для турфирмы при любом виде риска. Оно - достижение -- обеспечивает постоянный поток прибыли от проверенных на рынке туров.

Примером могут являться языковые программы и маршруты, которые, в свою очередь, дополняют и другие более смелые действия при разработке новых туров и рынков. Когда производство твердо стоит на ногах и есть уверенность, что новый тур будет успешен, то награда будет только больше и приятнее.

15. Концепция управления жизненным циклом продукта

Жизненный цикл продукта

Туристский продукт, как и любой предложенный на рынок продукт, имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей. Цикл состоит из стадий, которые отличаются друг от друга колебаниями продаж и прибыли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современная концепция управления жизненным циклом продукта

Определение соотношения затрат и прибыли на туристский продукт в течение всего жизненного цикла составляет результат самого жизненного цикла, т.е. периода, когда продукт может приносить прибыль. Без этой информации ряду туристских продаж не может быть уделено достаточного внимания на рынке туризма. Используя эту информацию, рынок удваивает свои возможности, т.е. происходит:

· изменение формы и установление контроля над жизненным циклом отдельного тура;

· увеличение периода прибыльности, усиление поддержки каждого тура во всех фазах его жизненного цикла (возникновение - формирование - расчет стоимости - реализация - результат и прибыль).

Размер и прибыльность любого бизнеса зависят от жизненного цикла продукта и его изменений. Ни один продукт не может избежать периода зрелости и умирания, равно как и двух остальных.

В туризме очень остро стоит проблема ранней зрелости и сокращения жизненного цикла продукта (услуги) вследствие появления огромного количества новых предложений, спроса все большего разнообразия видов и направлений путешествий.

Стадия внедрения

Продукт впервые предложен на рынок -

· медленный сбыт продукта;

· полное отсутствие или наличие незначительной прибыли;

· неизбежны большие затраты;

Основное преимущество стадии - отсутствие конкуренции.

Длительность стадии внедрения определяется качеством продукта, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным его осуществлением

Стадия роста

· быстрое увеличение объема сбыта;

· получение прибыли;

Затраты на маркетинг остаются достаточно высокими, но доля в общих издержках фирмы снижается; главная задача - совершенствование продукта; маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка

Стадия зрелости

· замедление роста сбыта и его стабилизация (вследствие изменения потребностей клиентов, выходом на рынок более совершенных продуктов, усилением конкуренции, недостаточно рентабельным продуктом)

· стабильный круг потребителей;

Прибыль несколько снижается, хотя и остается достаточно высокой.

Основные усилия должны быть направлены на удержание своей доли на рынке посредством совершенствования продукта, модификации комплекса маркетинга, нового позиционирования продукта на рынке

Стадия спада

Наступление на туристском рынке пресыщения данным продуктом -

· падение объемов сбыта;

· снижение получаемой прибыли

На данном этапе возникает необходимость правильной политики по совершенствованию и диверсификации продукта (базовые продукты при этом становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми).

16. Проблемы эффективного планирования туристского продукта

1. Проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла туристского продукта

Фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой стадии их жизненного цикла (см. Концепцию управления жизненным циклом туристского продукта).

2. Оптимизация структуры предлагаемых продуктов с точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла

Анализ структуры предлагаемых продуктов осуществляется посредством изучения показателей сбыта отдельных услуг, занимаемой каждой из них долей рынка, величины издержек и уровня рентабельности.

Здесь не может быть каких-лидо универсальных приемов, поскольку такая структура строго индивидуальна для каждого туристского предприятия и постоянно меняется в зависимости от ситуации на рынке. Вместе с тем следует заботиться о недопущении различного рода крайностей. Так, одностороннее стремление к разработке продуктов-новинок или, наоборот, излишняя приверженность к “старым” продуктам вряд ли принесет желаемый результат. Здесь необходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры продуктов с тем, чтобы общий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждого из них.

Структура продуктового ряда должна быть сбалансирована и с точки зрения размеров получаемой прибыли и разнообразия предоставляемых услуг, поскольку достаточное количество различных продуктов в арсенале туристского предприятия защищает его от неожиданных последствий, связанных с изменением конъюнктуры рынка и потребностей клиентов. В этой связи целесообразно предусматривать группы продуктов:

· основную - продукты приносят основную прибыль и находятся в стадии роста;

· поддерживающую - стабилизируют доходы от продаж и находятся в стадии зрелости;

· стратегическую - призваны обеспечивать будущую прибыль, т.е. внедряемые на рынок;

тактическую - призваны стимулировать продажи основных и находящихся, как правило, в стадиях роста и зрелости продуктов.

3. Проблема разработки новинок

Фирма должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада продуктов.

Разработка нового туристского продукта - достаточно сложный, многообразный процесс, требующий комплексного, системного анализа и осуществляемый при соблюдении условий:

· важно иметь представление о предполагаемом субъекте потребления, располагать информацией о потенциальном потребительском спросе;

· необходима работа по определению видов, форм и элементов туристского продукта, периодичности его представления, его потребительских качеств;

· оценка реальных возможных затрат на разработку и реализацию продукта;

· оценка экономической эффективности и целесообразности разработки продукта.

Важнейшая особенность разработки и внедрения на рынок новых продуктов - это высокая степень рыночной неопределенности. (Подсчитано, что на рынке услуг проваливается до 18 % новинок, вступивших в стадию коммерческого освоения). Велик риск, связанный с новаторством (новый продукт - это результат творческого поиска), и столь же велики связанные с ним материальные выгоды (новый продукт - это самостоятельная коммерческая ценность).

17. Маркетинговое планирование рынка туристских товаров

Маркетинговое планирование рынка туристских товаров - это изучение рынка и прогноз его развития; предполагает оценку конъюнктуры рынка и получение прогнозных данных (определение величины емкости рынка).

Общая цель планирования - определение условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в туристских товарах (услугах) и создаются предпосылки для эффективного их сбыта.

Оценка конъюнктуры рынка

Оценка конъюнктуры рынка - есть оценка текущего состояния спроса и предложения на туристские услуги.

Конъюнктура - экономическая ситуация на рынке в определенный момент времени как результат взаимодействия факторов и условий, определяющих соотношение спроса и предложения на туристские услуги, а также уровень и динамику цен на них.

Этапы исследования конъюнктуры туристского рынка:

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Подготовительный - определение объекта изучения, основных показателей конъюнктуры, круга источников необходимой информации;

2. Текущие наблюдения за развитием конъюнктуры - сбор, хранение, проверка, корректировка, систематизация и первичная обработка получаемых данных о состоянии изучаемого рынка;

3. Анализ конъюнктурной информации - выявление закономерностей и тенденций формирования конъюнктуры исследуемого рынка;

4. Разработка конъюнктурного прогноза - прогноз дает оценку перспективы развития рынка и является основой для выработки стратегии и тактики деятельности предприятия.

Определение емкости рынка

Емкость рынка - это потенциально возможный объем реализуемых на нем туристских услуг в течение определенного промежутка времени (как правило, за год).

Рассчитывается обычно как в натуральном (количество туристов), так и в стоимостном (объем поступлений от туризма в денежных единицах) выражении.

Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, фирма получает возможность оценить перспективность того или иного рынка для себя. Нет смысла работать на рынке, емкость которого незначительна по сравнению с возможностями предприятия: расходы на внедрение на рынок и расходы на работу на нем могут не окупиться.

Кроме этого показателя в практике маркетингового планирования широкое применение получил показатель доли рынка, который достаточно достоверно отражает результаты деятельности предприятия и определяется как отношение объема продаж к потенциальной емкости данного рынка.

18. Формирование каналов сбыта туристских услуг

Канал сбыта - совокупность способов организации продажи туристского продукта туристским предприятием потребителю

Каналы сбыта в туристской деятельности делятся на внутренние и внешние каналы сбыта.

Внутренние каналы сбыта - это система филиалов, отделений и посреднических организаций (агентств), через которые продаются различные туристские услуги на территории самой страны

Внешние каналы сбыта - это определенное число зарубежных туристских фирм-посредников (туроператоров, турагентов), принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране туристские поездки в данную страну

Уровень канала сбыта - это любой посредник на пути туристского продукта от предприятия к конечному потребителю

Структура каналов сбыта туристского продукта



Схема А - канал прямого маркетинга, организация прямых продаж - подразумевает наличие двух участников: туристского предприятия (его филиалов, представительств, представителей) и потребителя, по данной схеме чаще всего работают мелкие туристские фирмы.

Схема В - одноуровневый канал - включение в процесс продаж одного посредника (туристского агентства). Туристское агентство - обособленное предприятие, не связанное с основным предприятием, специализирующееся на продаже туристского продукта, как правило, на определенной территории на основе договорных обязательств перед туроператором, по данной схеме работают более крупные туроператоры, имеющие уже достаточно высокие объемы продаж.

Схема С - двухуровневый канал - включение двух посредников в виде туристского агентства и турагента. Первый из которых по аналогии с торговлей, выступает в роли оптового, а второй - розничного продавца. Розничная торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребителям - туристам для их личного некоммерческого использования.

Оптовая торговля туристскими услугами- любая деятельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи.

19. Физическая продажа: забытая граница дохода

Туристские услуги - особый род “невидимого” товара - имеют ряд отличительных особенностей (“4Н”):

· неосязаемость - туристские услуги нельзя продемонстрировать, попробовать, транспортировать, упаковывать или изучать до их получения;

· неспособность услуг к хранению;

· неразрывность производства и потребления услуги;

· непостоянство качества - качество услуг зависит от того, кто, где и когда ее предоставляет.

Система сбыта и выбор каналов распределения значительно отличаются от материального распределения физических товаров (см. Формирование каналов сбыта туристских услуг):

Профессиональный туроператор занимается разработкой туров. Специфика его услуг заключается в подборе и комбинировании основных и дополнительных туруслуг, их предварительном планировании. Продажа туров собственно туристам не является функцией туроператора. Это функция турагентств, которые осуществляют только посреднические услуги по розничной продаже как программных пакетов туроператоров, так и услуг отдельно взятых туристских предприятий. Однако нередко крупные туроператоры имеют собственную сбытовую сеть - принадлежащие им турагентства. Раньше первостепенное значение для производителей туруслуг имел коммерческий интерес: как продать больше и с наименьшими затратами на мероприятия по сбыту. В конце 80-х - начале 90-х годов первичным становятся запросы потребителя, обращение напрямую к конкретным группам потребителей. Именно это является гарантией коммерческой стабильности фирмы в будущем. Отсюда начала складываться тенденция к расширению туроператором собственной сети турагентств или к отношениям франчайзинга с турагентами.

Турагентство - посредник между туроператором и туристом, занимается продажей также отдельных услуг туристам (транспортные, оформление выездных документов, дисконтных карт и т.д.). Туроператор передает часть работы по сбыту на посредников, но при этом в какой-то мере теряет контроль над тем, как продают товар. Тем не менее многие туроператоры считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. Использование посредников объясняется в основном их большой эффективностью в обеспечении широкой доступности туруслуг и доведении их до целевых рынков. У турагентств гораздо больше опыта, контактов, размаха деятельности, чем у туроператоров.

В схеме А показано, как три туроператора (ТО) пытаются выйти на клиентов (К) при помощи прямого маркетинга. Для этого требуется 9 контактов. Схема Б показывает, как те же туроператоры работают с одним турагентом (ТА), который устанавливает контакты с тремя клиентами. Здесь требуется только 6 контактов. Таким образом, турагент помогает сократить туроператорам объем дополнительной работы, который необходимо выполнить при прямом маркетинге.

Контроль за потоками информации

Поскольку туруслуги неосязаемы, то оперативность и эффективность передачи и получения информации о них играет значительную роль в эффективности распределения.

Новые технологии в работе турфирм:

· персональные компьютеры - позволяют вести бухучет, движение туристских путевок, заполняемость чартерных рейсов, снабжать необходимыми бланками; могут использоваться турфирмами как для своих внутренних задач, так и для передачи информации через глобальные компьютерные сети многомиллионной армии абонентов и в различные телеконференции (электронные газеты объявлений); электронная почта позволяет за считанные секунды переслать большой объем информации на компьютер адресата или на почтовую группу, при этом сокращаются расходы на обмен сообщениями в десятки раз;

· крупнейшие туроператоры размещают свои страницы в Интернете; особенностью сервера является возможность формирования и отправки заявки на нужную гостиницу с помощью специальной формы резервирования, детально описывающей все параметры заказа (размещение, трансфер, визовая поддержка); этот вид продажи сокращает время оформления заказа, тем самым повышая эффективность продаж; существующие системы бронирования: Intel, Amadeus, Sabre, Word Span, Travel Web;

· call-centers - центры по обработке телефонных звонков, или современный коммутатор; помогают справиться со шквалом телефонных звонков в “высокий” сезон; раньше для этих целей нанимали временных работников, теперь стоимость этих услуг оказывается дешевле.

Компетенция персонала

Для успешной продажи важны профессионализм сотрудников, детальное знание продаваемой услуги. Это позволит улучшить обслуживание клиентов, увеличить объем продаж, снизить издержки.

Знание и контроль своих затрат. Даже небольшой прогресс будет невозможен без знания издержек по каждому сегменту системы распределения. Обладая такой информацией, руководство может предвидеть будущие проблемы, установить правильные приоритеты, подсчитать потенциальные сбережения. Принять соответствующие меры по модернизации производства.

Четыре принципа эффективного распределения:

Рациональное управление персоналом с использованием принципов хорошего менеджмента также способно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качества обслуживания туристов. Это - доверие, удовлетворенность, конструктивный подход, рациональная структура менеджмента, выявление наиболее важного в деятельности турфирмы. Задача руководства - создать условия, удовлетворяющие их, и тем самым мотивировать интенсивный и качественный труд сотрудников. В свою очередь энергичный и бдительный персонал может содействовать и помогать руководителю в контроле по оптимизации распределения.

...