Эффективность менеджмента в туризме

Понимание важности распределения. Пользу распределения должно осознавать не только высшее руководство, но и руководители функциональных подразделений. До тех пор пока руководство не поймет, что решение в одной области повлияет на общие издержки и производство, оно не сможет заменить одни издержки на другие, чтобы получить общую низкозатратную конкурентоспособную систему

Необходимость разработки специальных методов. Многие турфирмы озабочены проблемами компьютерной техники, но им недостает ясного понимания задачи распределения. Необходимо сочетать энтузиазм в новых технологиях с детальным знанием своих собственных систем распределения. Техника будет полезна в том случае, если она отвечает специфическим требованиям турфирмы.

Повышение навыков и возможностей в распределении. Талант и необходимые знания не могут быть получены путем замены должностей и организационных связей. Требуется высокий уровень компетенции как высшего менеджмента, так и остальных сотрудников фирмы.

20. Влияние технологических нововведений на эффективность туристского бизнеса

Технологические нововведения в туристском бизнесе - современные Интернет-технологии.

Интернет-технологии, которые использует турфирма в своей деятельности - это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов на другие транспортные средства, круизов и т.д. (см. Физическая продажа: забытая граница дохода). Интернет-технологии позволяют турфирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов.

Например, система Alean используя глобальную компьютерную сеть, объединила турагентов, туроператоров, а также объекты размещения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприятиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России.

· система оснащена удобной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд;

· изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему; агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией;

· данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона;

· участникам системы не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети Интернет.

Теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования.

Идёт интенсивная структуризация рынка туруслуг, вызванная новой технологической волной. Резко упала стоимость обращения. Это даёт возможность агентству из 2 - 3 человек пользоваться услугами, которые ранее были для них недоступны. Это значит, что небольшие турагентства смогут составить серьёзную конкуренцию крупным организациям.

Потери от неэффективных стратегий растут ещё быстрее, как доходы от удачных крупных предприятий.

Изо дня в день задачи управления технологиями всё более усиливаются, что обусловлено ростом международной и внутрироссийской конкуренции, развитием технологии и науки. В этой связи растёт число подготовленных специалистов по технологиям туристского бизнеса.

21. Проблемы управления в условиях технологических новаций. Исследования и разработки (R&D) в развитии мирового туристского бизнеса

Перед руководством стоит цель - получить максимальную отдачу от инвестиций и технологий. Для этого необходимо решить следующие задачи.

Критические проблемы руководства:

· Определение цели и стратегии компании

Учет реальных технологических ресурсов необходим при определении общих цели и стратегии компании.

Руководство должно убедиться, что отдел исследований знает желаемый уровень и направление роста компании, убедиться в том, требует ли туристский продукт усовершенствований в области качества услуги, процесса обслуживания, сроков, классности или цены.

Компании с лучше развитыми и наиболее успешными стратегиями способны осознать свои сильные и слабые стороны. Для них актуальным становится необходимость выявить ключевые стратегии, в которых будут использоваться технологические ресурсы всей фирмы.

· Определение роли R&D - research and development (исследования и разработки)

Существует 3 роли исследования:

1. фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации;

2. применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса;

3. использование R&D для открытия нового бизнеса.

Каждая из этих ролей может сопровождаться альтернативной тактикой. Тактика может быть агрессивной или защитной, тактика инициатора или лидера, приобретения ноу-хау или диверсификации

Турфирма может стремиться быть первой в отрасли - это предполагает наличие специальных ресурсов исследования количества и качества, необходимых для агрессивного управления. Или же фирма стремится занять вторую позицию в отрасли, или, учитывая огромные туристские ресурсы, стремится развить разнообразие.

При постановке цели управление должно определить роль, тактику и программу с позиции как возможностей, так и угроз.

· Определение масштабов R&D-деятельности

Под масштабом R&D-деятельности понимается размер инвестиций в R&D. Руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает.

Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени (время, которое необходимо для того, чтобы превратить идею в готовый продукт.

Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной области, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

· Оценка результатов R&D

Наиболее ценной составляющей в R&D является персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы.

Существуют инструменты для количественной оценки R&D, но они различны в разных фирмах. Первым требованием для оценки являются четко определенные цели и критерии успеха. Фирма с успешными R&D-результатами может показать слабые прибыли из-за несоответствия других отделов. И, наоборот, слабые R&D-результаты не могут заметно повредить прибыли компании с нормальным текущим положением, если другие отделы в полном порядке.

Основные измеряемые достижения можно разбить на 9 групп:

1. новый и улучшенный продукт или процесс обслуживания могут быть измерены качеством, сокращением материальных затрат;

2. новое применение для старых объектов;

3. замена турпродукта в целях использования имеющихся средств производства и обслуживания;

4. патенты, дающие конкурентные преимущества;

5. лицензии, ноу-хау;

6. чистый доход от применения исследования;

7. повышение квалификации менеджеров и персонала;

8. выгодное распоряжение побочными продуктами. На Мальдивских островах, например, места для купания подвергаются регулярной очистке от раковин и кораллов, которые в свою очередь пользуются высоким спросом у туристов в качестве сувениров, принося доходы стране;

9. ценная информация для продвижения и применения продукта.

· Сотрудничество науки и руководства

Особенность туризма - широкое применение международного сотрудничества. Управление технологиями - достаточно сложный процесс даже в пределах одной страны - представляет огромное множество трудностей, когда предпринимателям и ученым нескольких государств приходится работать вместе. Нет никакой гарантии гармонии, но если их цели будут достаточно тщательно определены и согласованы, многонациональные исследования и разработки имеют все шансы на успех. Доказательство этого - сотрудничество туристских объединений и корпораций в рамках Всемирного форума по туризму (1982 г., Акапулько, Мексика), деятельность других международных объединений и ассоциаций в сфере научного туризма и технологий. Эффективное сотрудничество исследователя и руководителя является средством достижения наибольших возвращений от инвестиций и технологий.

Высшее руководство должно понимать цели и устремления каждого ученого, который ищет прежде всего для самой компании необходимое преимущество. С одной стороны, исследовательские результаты будут определяться во многом как конкретная отдача от использования науки. Исследователи должны быть свободны от каждодневных проблем фирмы и в то же время не должны быть изолированы от ее общих целей. С другой стороны, персонал отдела R&D интересуется весьма определенными общими целями. Это их задача - добиться уверенности в том, что компания никогда не будет отставать. Их мысли должны быть заняты продуктами и рынками.

Потребность туризма в эффективном сотрудничестве R&D, политики и маркетинга достаточно велика. В туристских организациях представлена значительная доля технических премудростей, которые крайне необходимы и для персонала, в т.ч. и отделов по маркетингу, которые должны иметь полное представление о технологиях и результатах от их внедрения.

Управление технологиями и их контроль неизбежно будут усложнять структуру руководства, создавая новые, более высокие ступени управления. Компаниям, не готовым к возрастающему потоку технологических новшеств, важно осознать их истинное значение, иначе они могут оказаться уязвимы в будущем.

22. Стратегии развития бизнеса на базе новых технологий (стратегии маркетинга)

“Рынок первичен”

Стратегия основана на сильной программе R&D, технологическом руководстве и риске.

Характерно:

· интенсивное исследование, обеспечиваемое главными ресурсами разработки;

· закрытая связь “вниз по течению” в процессе планирования турпродукта и умеренно закрытая связь в других процессах;

· близость к “состоянию искусства”;

· высокий R&D-коэффициент капиталовложения;

· высокий риск отказа от производства индивидуальных турпродуктов, рассчитанных на узкий сегмент спроса.

Компании следует принимать на работу и стремиться удерживать высокопрофессиональный технический персонал, который в свою очередь должен тесно общаться с работниками, ответственными за планирование маркетинга, чтобы совместно идентифицировать потенциально выгодные рынки. Профессионалы рекомендуют рисковать большими денежными капиталовложениями и временными затратами ради исследования и разработки нововведений, не рассчитывая на немедленную отдачу.

“Вслед за лидером”

Стратегия основана на сильных ресурсах разработки и способности реагировать быстро, поскольку рынок входит в фазу роста.

Характерно:

· интенсивная техническая активность;

· средняя значимость среди существующих технологий;

· исключительно быстродействующая временная отдача в разработке турпродукта и маркетинге на основе законченного исследования;

· высокая связь “вниз по течению” R&D с маркетингом и производством;

· высокий конкурирующий интеллект.

Компания практична и достигает хороших результатов, использует много межфункциональных методов, быстро реагирует на изменения и часто “горит в огне работы”. В штате такой компании несколько ученых, а также самых лучших инженеров разработки. Руководители тщательно следят за поддержанием равновесия среди технического персонала, маркетинга и производство так, чтобы компания могла эффективно отвечать на шаги лидера в любой из этих трех областей.

“Прикладное проектирование”

Стратегия основана на модификации турпродукта согласно требованиям отдельных заказчиков в развивающемся рынке.

Эта стратегия требует:

· существенного проекта турпродукта и ресурсов проектирования и не требует исследований и значительной реальной разработки;

· доступа к пользователям изделия;

· профессиональных продавцов, близко сотрудничающих с проектировщиками изделия;

· хорошего управления производственной линией, чтобы предотвратить дорогостоящее внезапное изменение технологических систем;

· финансового обоснования выбора прикладных программ для разработки;

· ориентация на эффективную организацию туристского обращения;

· таланта к минимизации стоимости разработки и производства путем использования элементов различных прикладных программ.

Стратегия стремится избежать творческих инноваций в целях экономии. Планирование первостепенно, новые технологии внедряются осторожно, значительно удаляя стратегию от “состояния искусства”. Управление ориентировано на получение прибыли.

“Я тоже”

Стратегия основана на эффективности туристского воздействия и управления издержками (была достаточно популярна в прошлом).

Характерно:

· отсутствие исследований и разработок;

· сильная функция производства, доминирование проектирования туристских продуктов и ресурсов;

· значительная роль затрат и эффективность реализации;

· способность быстро копировать новые проекты.

Корректировки вносятся только, чтобы уменьшить издержки на стадии формирования турпродукта.

Ценовая конкуренция, стремление снизить издержки при отсутствии расходов на разработку ведут к тому, что компания не выдерживает схватки с конкурентами по трем предыдущим стратегиям.

Стратегия требует последовательного подхода к производству и управлению, четкого управления ценовой политикой и поставками, значительно сокращает возможный период извлечения прибыли из производства турпродукта и услуги после введения их на рынок и соответственно прибыль лидеров. Технический инновационный энтузиазм, как и стремление генерировать идеи не востребованы

22. Проблемы и перспективы управления проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепция проектного управления (Project Management)

Сущность концепции состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта - долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Управление проектами - процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений. Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

Концепция проектного управления новую методологию (программно-целевой метод управления), направленную на достижение конкретных социально-экономических целей, определяет как альтернативную традиционному подходу в организации и управлении инновациями, основанную на распределении работ в соответствии с “жесткой” схемой специализации, зависящей от оргструктуры организации.

Принципиальное отличие проектного управления заключается в том, что вся совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая комплексная программа работ силами специально созданного коллектива исполнителей с высокой степенью централизации управления. Важная особенность инновационного проекта и методологии проектного управления - их целевая направленность на получение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемых ограничений по срокам его реализации и бюджету.

Организационные принципы методологии проектного управления:

1. селективное управление - поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержки инноваторов - авторов комплексных проектов;

2. целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

3. полнота цикла управления проектами - реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

4. поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами - описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5. иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии;

6. многовариантность при выработке управленческих решений - учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход у многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7. системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т.д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8. комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с общей целью того или иного проекта;

9. обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

Инновационный проект

Инновационный проект - комплексное понятие, включающее:

· форму целевого управления инновационной деятельностью; инновационный проект - сложная система взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

· процесс осуществления инноваций; инновационный проект - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных. организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

· комплект определенных документов (технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта).

Участники инновационного проекта

В реализации проекта могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта. Крупные инновационные проекты характеризуются расширенным составом участников: заказчик, проектировщик, руководитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

Формирование команды проекта

Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных моментов, которые должны быть реализованы в ходе подготовки проекта:

· понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления;

· заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации;

· способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления;

· соответствие руководителя проекта критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми.

Организационные структуры управления проектами

1. Линейно-функциональная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Многофункциональность внутренней структуры совпадает с организационной структурой предприятия. В основе лежит специализация тематических и функциональных подразделений, которая характеризуется четким распределением прав и обязанностей, это способствует обеспечению высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и упрощает организационную структуру и процесс управления на предприятии.

Преимущества:

· крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;

· возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

· возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизированных решений и конструкций;

· удобство обслуживания научно-технической и прочей информацией;

лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки:

· сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделений;

· большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов);

· необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;

· низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям;

· неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;

· распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

· возможность задержек или потерь важной информации вследствие соперничества между руководителями на линейных уровнях управления;

· обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за рамки их специализации. При решении комплексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений все эти недостатки сводят на нет все преимущества структуры.

2. Матричная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Применяется для проектов с продолжительностью цикла до 2 лет. Суть структуры заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных подразделений предприятия на временной контрактной основе.

Разновидности:

1. проектно-матричная структура - сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инновационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта единолично осуществляет общее руководство работами по проекту, тогда как руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам методическую помощь и осуществляет общее руководство административного характера.

Применение структуры эффективно, когда организация выполняет ограниченное количество сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах специалистов.

2. функционально-матричная - привлеченные к работам по проекту специалисты не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство, он определяет план и сроки выполнения проекта, а руководитель подразделения назначает конкретных лиц для выполнения. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т.п. На руководителя проекта возлагается ответственность за результаты проектирования, при этом сохраняется сложившаяся на предприятии система разделения и кооперации труда.

Преимущества:

· гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

· отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

наличие у членов команды “уверенности в завтрашнем дне”, которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки:

· руководитель проекта не обладает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

· короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование “командного духа”;

двойственность положения участников и временный характер их работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия

3. Проектная структура управления

Качественно новая схема взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более 2 лет).

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту (может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия). После завершения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Организация работ по проектам в рамках такой структуры управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта ответственна и за их внедрение в сферу использования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Преимущества:

· все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;

· реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

· длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Недостатки:

· наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;

· отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в течение длительного времени;

· длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте;

· сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

Формы и источники финансирования инновационных проектов

Госбюджетное финансирование

Это ассигнование за счет федерального и регионального бюджетов. Государство выделяет средства из бюджета, тем самым ускоряет инновационные процессы, ориентирует их в нужном направлении и способствует общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.

Производится через специализированные государственные некоммерческие фонды: Российский фонд государственных исследований, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно- технической сфере, Федеральный фонд производственных инноваций.

Внебюджетное финансирование

· средства специальных внебюджетных фондов финансирования;

· собственные средства предприятий;

· средства, мобилизуемые путем эмиссии ценных бумаг;

· финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых обществ, финансово-промышленных групп и т.п.);

· кредитные ресурсы специально уполномоченных правительством инвестиционных банков;

· иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;

· средства национальных и зарубежных научных фондов;

· частные накопления физических лиц.

Финансовый лизинг

Применяется при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудования, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т.п.

Это вид предпринимательских связей сложной продукции, основанной на долгосрочной финансовой аренде или лизинге

Венчурное финансирование

Это механизм кредитования и финансирования инноваций любого тина, проводимых, в частности, набольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями.

Венчурный капитал - это рисковый капитал (на дает каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций), формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсионных и благотворительных фондов, страховых компаний, свободных средств крупных корпораций.

Экспертиза инновационного проекта

Главная задача - анализ перспективности инновационных проектов, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены.

Процесс оценки и отбора инвестиционных предложений:

Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной заявки - определение соответствия инвестиционного предложения, оформленного в виде заявки, целям, приоритетам и предназначению источника финансирования. Это соответствие выявляется путем сопоставления приоритетов, существенно важных для инвестора, и конечных результатов проекта.

Варианты приоритетов:

· общественная и социальная значимость проекта;

· соответствие проекта целям, задачам и финансовым возможностям инвестора;

· рыночный потенциал создаваемого продукта;

· прибыль, уровень риска и период окупаемости проекта;

· экологичность и безопасность проекта, соответствие законодательству.

Распространенная причина отклонения экспертизы заявок на инвестирование - соответствие инновационного проекта целям, задачам и финансовым нормам и возможностям инвестора.

Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-плана инновационного проекта - всесторонняя комплексная оценка инновационного проекта (преимуществ и недостатков) на основе детального анализа представленного бизнес-плана и отбор наиболее перспективных проектов для финансирования из числа успешно прошедших этап предварительной экспертизы.

Включает формальные методы расчета количественных показателей экономической эффективности и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта.

Этап 3. Определение оптимального сочетания различных форм финансирования и различных источников на разных этапах жизненного цикла проекта.

Литература

1. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие/А.П.Дурович.- 3-е изд., стереотип.- Мн: Новое знание, 2003.- 496 с.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И.Кабушкин.-3-е изд., испр.- Мн.: Новое знание, 2002.-409 с.

3. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2002.-352 с.

4. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2002.-320 с.: ил.

5. Основы туристской деятельности: Учебник/Г.И.Зорина, Е.Н.Ильина, Е.В. Мошняга и др.; Сост. Е.Н. Ильина.-М.: Советский спорт, 2003.- 200 с.

6. Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие/Г.А.Яковлев.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во РДЛ, 2004.-376 с.

Размещено на Allbest.ru

...