Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності

Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності

Місце, роль та основні інструменти стратегічного менеджменту персоналом в системі стратегічного управління промислового підприємства. Організаційно-економічна характеристика організації. Методи і процедури оцінювання ефективності діяльності персоналу.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 25.09.2013
Размер файла 2,6 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутрішньо-фірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередньо начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

Аналіз практики управління показує, що організація у більшості випадків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

- за результатами праці;

- оцінка якостей, які впливають на досягнення результатів.

Оціночна форма включає два відповідних розділи, в кожному з яких керівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Керівництво окремих фірм, організацій вимагає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:

- скорочення чи звільнення спеціаліста;

- доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську;

- доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніми начальниками не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3--4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. В даний час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих [2].

Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються від працівників результати праці; здібності; характер; адаптація.

Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є [6, 7]:

- метод оцінки порівнянням;

- метод оцінки шкалою;

- детальним описом особистостей;

- оцінки нормативом роботи;

- комплексний метод оцінки;

- метод самооцінки.

Сучасними новими методами оцінки персоналу є:

- метод центрів оцінювання;

- метод ділових ігор;

- метод оцінки досягнення цілей;

- метод оцінки на основі моделей компетентності.

а) Метод центрів оцінки.

Випробування забирає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра бригади робітників досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня один день, для менеджерів середньої ланки два-три дні, дещо більше для керівників і керуючих вищої ланки.

б) Метод ділових ігор

Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до рішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.

в) Метод оцінки досягнення цілей (Метод керування за допомогою постановки цілей)

Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний строк (рік-півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалювання діяльності організації. Установлювані цілі окреслюють сферу відповідальності працівника й коло його обов'язків на ті конкретні строки, які необхідні для досягнення намічуваного результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів провадиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, однак керівник має вирішальний голос при підведенні підсумків.

г) Метод оцінки на основі моделей компетентності

Моделі компетентності описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і існуючим рівнем компетентності стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що знаходить вираження в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки й самооцінки, а також незалежної експертизи.

До методів оцінювання персоналу належить його атестація, що полягає в комплексній оцінці діяльності працівників у період між черговими атестаціями. Атестація -- це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участі громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.

Опрацювання системи оцінки персоналу в рамках атестації передбачає:

- визначення необхідного й достатнього набору показників, які найбільш адекватно характеризують результати діяльності й поведінки керівників і спеціалістів;

- алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього даних;

- обґрунтування нормативних значень показників і алгоритм їх розрахунку;

- узагальнення результатів оцінювання та подання їх у формі, найзручнішій для роботи атестаційної комісії.

Атестація -- це форма оцінки людини, яку здійснює інша людина або група людей. Тому результат атестації завжди має суб'єктивний характер. Утім і зарубіжний, і вітчизняний досвід свідчать про можливість суттєвого підвищення об'єктивності атестації. Як цього досягти? Передусім зазначимо, що традиційно оцінка працівників розглядалась як функція їхніх безпосередніх керівників. Здавалося б, це виправдано, адже саме керівник дає доручення, контролює виконання робіт, знає, в яких умовах працює підлеглий. Однак за оцінювання керівниками своїх підлеглих можуть виникати суб'єктивні казуси. Розгляньмо окремі з них.

«Проекція» -- стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписуються почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар'єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар'єризму.

«Луна» -- неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Так, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати ще й інші позитивні риси, яких він насправді не має.

«Атрибуція» -- елемент суб'єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншої людини, яка чимось схожа на цю.

«Очікування» -- різновид суб'єктивної оцінки, яка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування самого керівника й організації в цілому можуть не збігатися.

Оцінка «з першого погляду» -- елемент суб'єктивної оцінки, яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження -- правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди справедливо.

Упередження до працівників зі стажем -- це досить поширений різновид суб'єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: що більше працівник працює на одному місці, то нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо цього не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.

В організації роботи з атестації можна виокремити три основні етапи:

- підготовка до проведення атестації;

- проведення атестації;

- прийняття рішення за результатами атестації.

Підготовка до проведення атестації організується адміністрацією підприємства за участі профспілкової організації. Вона полягає в опрацюванні необхідних документів, призначенні атестаційних комісій, організації роз'яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.

На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику зі всебічною оцінкою: відповідності професійної підготовки й ділової кваліфікації наявним вимогам до відповідної посади; ставлення до роботи та виконання посадових обов'язків; показників результатів роботи за минулий період; виконання рекомендацій попередньої атестації.

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

Аналіз результатів атестації включає:

1) оцінку праці,

2) оцінку персоналу,

3) зведення й обробку даних,

4) співбесіди за результатами атестації.

Оцінка персоналу незамінний інструмент управління кадровим ресурсом компанії, який дозволяє вирішувати наступні задачі:

- оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії

- оцінка готовності співробітника до просування на нову посаду

- аудит професійних характеристик співробітників (зокрема управлінський аудит, аудит в області продажів, аудит адміністративно-технічного персоналу)

- виявлення сильних і слабких сторін співробітників і кандидатів

- оцінка сумісності співробітників

- визначення потреби персоналу в тренінгах і навчанні

- розробка рекомендацій по ефективному управлінню персоналом і введенню співробітників в посаду

- оцінка інтелектуального потенціалу співробітників і кандидатів

- формування ефективної команди

Після проведеної перевірки кваліфіковані аудитори персоналу повинні надати замовнику звіт, що містить ретельний аналіз проблем а також чіткий перелік необхідних засобів і методик роботи з персоналом, виконання яких з великою імовірністю приведе до вирішення виниклих проблем.

Якщо для українських підприємств кадровий аудит - поки дивина, то для працюючих в Україні західних компаній з безліччю філій - звична процедура. Справа в тому, що для головного офісу аудит персоналу - майже чи не єдиний спосіб стежити за роботою філій, розкиданих в інших країнах.

Таким чином, треба зазначити, що кадрова стратегія XXI сторіччя включає два вихідних елементи: наміру і напрямку.

Оцінка персоналу--це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей працівника--це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Основні цілі оцінки персоналу:

-- оцінка потенційних здібностей і можливостей працівників;

-- оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні працівників; -- оцінка результатів трудової діяльності;

Оцінка персоналу виконує такі основні функції:

-- адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці),

-- інформаційну -- забезпечення керівників необхідними даними про роботу їхніх підлеглих;

-- мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення трудової діяльності в необхідному для керівництва підприємства напрямку.

Основним питанням будь-якої дійової оцінки є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:

- результативність праці;

- професійна поведінка;

- особисті якості.

В цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника. Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи -- це методи експертної оцінки, тестування. Сучасними новими методами оцінки персоналу є:

- метод центрів оцінювання;

- метод ділових ігор;

- метод оцінки досягнення цілей;

- метод оцінки на основі моделей компетентності.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в.

Розділ 2. Аналіз ефективності менеджменту персоналом приватного підприємства «Промсельхоз-сервіс»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП «Промсельхоз - Сервіс»

Приватне підприємство «Промсельхоз - Сервіс» є одним з найбільших на Україні підприємством по переробці прісноводної риби, а у відношенні переробки судака лідером на ринку України [4]. В додатку А наведені баланси та звіти про фінансові результати діяльності підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» за 2008 - 2012 роки.

ПП «Промсельхоз - Сервіс» поставляє продукцію підприємствам оптової і роздрібної торгівлі і компаніям-імпортерам у Канаді, США, Росії, Польщі, Естонії, Литві, Латвії, а так само має дозвіл на експорт у Румунію, Чехію, Швейцарію, Угорщину, Ізраїль і Болгарію.

В даний момент компанією ведеться активна робота, метою якої є проходження процедури атестації виробництва відповідно до вимог директив ЄС і одержання дозволу на постачання продукції ПП «Промсельхоз - Сервіс» у всі країни ЄС.

На внутрішньому ринку України ПП «Промсельхоз - Сервіс» самостійно не торгує, для продажу продукції в Україні була створена фірма "Бастіон плюс", яка має ексклюзивне право на продаж продукції ПП «Промсельхоз - Сервіс» на території України.

Щорічно компанія переробляє близько 1 9002 100 тонн судака (основного продукту), близько 200900 тонн окуня.

ПП «Промсельхоз - Сервіс» використовує прісноводну рибну сировину як українського походження, так і імпортує з Росії та Балтії через оптових посередників в Україні. Завдяки наявності різних джерел сировини, компанія має можливість пропонувати свіжого і свіжомороженого судака одинадцять місяців на рік.

На експорт поставляється вироблене філе судака та філе окуня, заморожене в вакуумній упаковці, що дозволяє його транспортувати та зберігати в рефрижераторах до 34 місяців, тобто експортувати його як в країни Європи, так і Америки, де прісноводна риба Східної Європи, виготовлена в Україні, дуже цінується та має великий попит.

Зовнішньоекономічна діяльність підприємства характеризується тенденцією постійного росту імпорту в матеріальних витратах від рівня 0,55% у 2009 році до рівня 5,62% у 2012 році за рахунок переорієнтації виробництва підприємства на переробку імпортної риби для внутрішнього ринку України.

Економічна діагностика ефективності та результативності діяльності підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» у 2008-2012 роках показала:

підприємство у 2009-2010 роках значно підвищило рівень загальної та строкової ліквідності до рівня, в 2 рази перевищуючого нормативні значення, у 2011 році показники загальної та строкової ліквідності ще додатково зросли, створюючи великий запас загальної платоспроможні та стійкості по забезпеченню запасів та оборотного капіталу власними коштами, але у 2012 році показник строкової ліквідності знизився нижче нормативного рівня;

в той же час у 2008-2012 роках підприємство хронічно має проблеми з негайною платоспроможністю, оскільки рівень абсолютної ліквідності за рахунок готівкових коштів в 5 20 разів нижче нормативних показників, що створює проблеми з терміновими розрахунками підприємства з кредиторами;

ця проблема виникає за рахунок значного рівня дебіторської заборгованості, особливо у 2011-2012 роках, коли рівень дебіторської заборгованості різко зріс, а обсяг виручки від реалізації суттєво знизився;

підприємство має ризиковано низький рівень автономії за рахунок надто високого рівня використання позикових коштів банківських та комерційних кредитів, при цьому досягнутого рівня 0,317 у 2011 році за рахунок проведення 2-ї емісії акцій та зростання власного капіталу явно не достає для виконання нормативу автономії не менше 0,5. Безприбутковість діяльності підприємства у 2012 році додатково значно погіршує стан з рівнем автономії та підвищує ризик банкрутства підприємства зовнішніми кредиторами;

ресурсо - віддача активів та основних засобів підприємства поступово знижується, що свідчить про необхідність суттєвого оновлення основних засобів на нових технологічних принципах та суттєвого підняття частки активних основних фондів нового покоління;

Таким чином, підприємство знаходиться в сегменті стагнації життєвого циклу розвитку товарно-реалізаційної політики підприємства.

Рис. 2.1 Динаміка відносних часток експортних і імпортних операцій в грошових потоках ПП «Промсельхоз - Сервіс» у 2009-2012 роках

Аналіз динаміку доходів від експорту в валових доходах підприємства показує (рис.2.1), що частка експорту знизилась з рівня 58,8% у 2009 році до рівня 5,6% у 2010 році за відсутністю джерел рибного виробництва та знов зросла до рівня 20,15% у 2011-2012 роках за рахунок нетипового експорту металу, отриманого при бартерних операціях з рибною продукцією.

Аналіз динаміки питомої ваги планованих грошових потоків доходів (дебіторська заборгованість) та планованих грошових потоків витрат (кредиторська заборгованість та аванси за продукцію) в валовій виручці від реалізації продукції ПП «Промсельхоз - Сервіс» у 2009-2012 роках показує, що обсяги дебіторської заборгованості з рівня 1720% від валової виручки при прибутковій роботі підприємства зросли до рівня 33-43% у 2011-2012 роках, що викликало нестаток валової виручки та збиткову роботу підприємства. Одночасно у 2012 року різко зросла відносна частка кредиторської заборгованості та отриманих авансів з рівня 10,1 % від валової виручки у 2011 році до рівня 62,0% у 2012 році. Таким чином планований дефіцит грошових потоків в поточних розрахунках у підприємства на кінець 2012 року досяг -19,0% від валової виручки за 2012 рік, що може бути перекрито тільки при додатковому залученні банківських кредитів, або додаткових інвестиціях засновників в статутний фонд підприємства.

Тобто залишки в касі 16,0 тис. грн. за результатами діяльності у 2011 році та 5,3 тис. грн. за результатами діяльності у 2012 році свідчать про ведення збиткової роботи на «проїдання» статутного фонду підприємства відсотками банку, який замінюється позиковим банківським капіталом та авансами, отриманими підприємством за майбутній продаж продукції.

При цьому слід відмітити повню відсутність вексельних розрахунків за відпущену продукцію, що приводить до різкого зростання дебіторської заборгованості у 2011-2012 роках при різкому зниженні валового доходу від продажу продукції (до рівня 5060% від валового доходу у 2010 році).

Тобто, підприємство знаходиться в сегменті стагнації життєвого циклу розвитку товарно-реалізаційної політики підприємства та практично вичерпало можливість зовнішніх банківських та комерційних позик, як фінансових джерел для забезпечення зростання обсягів виробництва продукції, враховуючи зростання нереалізованого результату продаж у вигляді дебіторської заборгованості. Станом на кінець 2012 року за показником Альтмана ПП «Промсельхоз - Сервіс» наблизилось до кризисної зони небезпеки банкрутства за вимогами кредиторів та потребує провадження програми антикризових заходів.

Як показали результати економічної діагностики фінансового стану та результатів діяльності ПП «Промсельхоз - Сервіс» на початок 2008 року, у підприємства накопичився ряд проблем з ліквідністю, автономією та підвищенням рівня загроз банкрутства, що потребує проведення спеціальних видів аналізів, серед яких в передипломній роботі проведені SWOT та PEST аналізи, результати яких покладені в основу пропозицій по формуванню стратегії розвитку підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс»

У Додатку Б представлені результати SWOT аналізу для підприємства, що досліджується ПП «Промсельхоз - Сервіс». У Додатку В, на основі SWOT-матриці представлені результати розробки матриці стратегій для досліджуємого підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс».

Для реалізації стратегій, наведених в Додатку В, необхідно:

а) для стратегій SO та WO - вступ України в СОТ та кординальна перебудова технологічних та санітарно-гігієнічних умов виробництва по переробці риби в Україні для виконання вимог Європейського Союзу [73];

б) для стратегій ST та WT - детальний прогноз на основі PEST-аналізу поточної та планової купівельної спроможності населення України та ємності українського ринку споживання рибної продукції на 25 років.

Як показує PEST-аналіз:

- реальний ВВП України у порівняльних цінах 1990 року за результатами 2012 року становить тільки 75% рівня 1990 року з врахуванням інфляційного дефлятора на рівні 1015% на рік [5];

- на кожного працюючого в Україні приходиться 1 пенсіонер та 1 непрацюючий (діти та студенти);

- рівень доходів населення до 2010 року неприпустимо низький для придбання рибної продукції вартістю вище 6 доларів США за 1 кг (30 грн./кг);

- зростання рівня місячної заробітної плати у 2012 році до 1350 грн./міс. (250 доларів США) у працюючих жителів та до 750800 грн./міс (120140 доларів США) у пенсіонерів все одно не робить експортну рибну продукцію ПП «Промсельхоз - Сервіс» (філе судака та філе окуня) вартістю більше 43 грн./кг (8,5 доларів США за 1 кг) доступною для масових покупців;

Таким чином, український покупець орієнтується на більш дешеві сорти морської та океанської риби не дуже якісного споживчо-харчового складу (хек, мінтай, мерлуза) за ціною не вище 25 грн./кг (3,5 долара США).

Тобто, різкого підняття попиту на відносно дорогу експортну рибну продукцію ПП «Промсельхоз - Сервіс» на внутрішньому ринку України очікувати на найближчі роки не має сенсу. Практичний аналіз стану роздрібного ринку рибної продукції в супермаркетах м. Києва підтверджує наведені результати, оскільки експортної продукції ПП «Промсельхоз - Сервіс» (філе судака та філе окуня) в продажу немає, хоча у 2008 - 2009 роках вона пропонувалась жителям України від дилера - компанії „Бастіон Плюс” (роздрібна марка «Наша фішка”).

2.2 Економічна ефективність управління персоналом в ПП «Промсельхоз - сервіс»

Обсяги персоналу підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» та невеликий асортимент виробляємої продукції і його стабільність дозволили використати найбільш просту функціональну структуру управління підприємством, наведену на рис. 2.3.

В табл. 2.1 та в Додатку Г наведені структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промсельхоз - Сервіс» у 2010 2012 роках

Таблиця 2.1. Структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промсельхоз - Сервіс» у 2010 2012 роках

Найменування показників

Роки

2009

2010

2011

2012

Середньооблікова чисельність персоналу підприємства, чол.

48

65

65

49

Середньооблікова чисельність промислового персоналу, чол., у т.ч.

Робітники

Керівники

Фахівці

Службовці

42

32

6

2

2

59

47

6

4

2

59

47

6

4

2

44

34

6

2

2

Середньооблікова чисельність непромислового персоналу (бухгалтерія, відділ кадрів, охорона)

6

6

6

5

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

- дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг медичного страхування, страхування життя тощо сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 2030річним стаже

Викладені теоретичні положення, як показав аналіз, на жаль не впроваджені в достатньому ступеню на ПП «Промсельхоз - Сервіс», оскільки на підприємстві немає повноцінної економічної служби, а бухгалтерія та відділ кадрів за малочисленністю не проводять необхідний аналіз та розробку пропозицій.

Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промсельхоз - Сервіс» за 2010 - 2012 роки наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промсельхоз - Сервіс» за 2009-2012 роки

Найменування показників

Роки

2009

2010

2011

2012

Середньооблікова чисельність персоналу підприємства, чол.

48

65

65

49

Продуктивність праці (тис. грн../прац.)

133,81

193,46

263,63

183,71

Річні витрати фонду заробітної плати на 1 працівника ППП (тис. грн./прац.)

9,76

11,16

15,32

18,81

Середньомісячна зарплата 1 працівника ППП, грн.

2048

2065

2065

2049

Витрати робочого часу з поважних причин (працівн./дн)

Прогули

Хвороби

Цілоденні простої

Відпустки з ініціативи адміністрації

Відпустки з дозволу адміністрації

673

13

464

190

6

768

14

490

240

24

845

21

513

270

41

969

17

516

369

67

Середньооблікова чисельність непромислового персоналу (бухгалтерія, відділ кадрів, охорона)

6

6

6

5

Як показує аналіз даних, наведених в табл. 2.2 - оплата праці в ПП «Промсельхоз - Сервіс» знаходиться на рівні середньостатистичних показників в Україні, тобто підприємство не використовує методи активного використання персоналу, оскільки в виробничих цехах первинної переробки риби дуже тяжка ручна праця і відділ кадрів працює тільки на зменшення плинності кадрів та їх своєчасному поповненні для забезпечення виробничого процесу. Сучасний підхід до менеджменту персоналу використовується тільки в „елітному” підрозділі - відділі маркетингу та організації ЗЕД, від зусиль якого залежить реалізація виробленого товару підприємства та стратегічні і поточні плани організації імпортних поставок океанської риби та експортних поставок прісноводної риби.

Аналіз стратегії мотивації персоналу в ПП «Промсельхоз - Сервіс» показав, що у 2011-2012 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці” за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в області, зв'язаної з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.

Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).

Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).

Значно піднята роль старших і змінних майстрів убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загально-корпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.

За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: «А» 20% кращих співробітників, «В» 60% середніх працівників і «С» 20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2012 році ранжирування працівників проводилося двічі - у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2011 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2012 році.

Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві “Політики перемінної винагороди” у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією “Виробництво” встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний 75%.

Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.

Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству(цеху), у якості індивідуальних виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.

Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.

У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника “Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству (цеху)”, введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підприємства в цілому.

Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу, що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1-3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс».

Так, начальник відділу ЗЕД підпорядковується безпосередньо директору ПП «Промсельхоз - Сервіс», здійснює керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв'язків, співробітництв із закордонними країнами. Кваліфікаційні вимоги: вища економічна освіта й досвід роботи в галузі не менш десяти років.

На підприємстві ПП «Промсельхоз - Сервіс» начальник відділу ЗЕД виконує наступні посадові обов'язки:

1. Організує встановлення міцних виробничих і економічних зв'язків з підприємствами й фірмами інших країн.

2. Здійснює підготовку й бере участь у переговорах з інофірмами.

3. Розробляє рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.

4. Організує роботу зі збільшення обсягу експортних поставок.

5. Контролює виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставками продукції по імпорту.

6. Виконує роботи з митного оформлення й пред'явлення до митного оформлення товарів, переміщуваних через митний кордон.

7. Перевіряє вірогідність товаросупроводжувальних документів і відповідність переміщуваних товарів відомостям про них.

8. Розробляє і заповнює митні декларації; визначає код товару по ТН ВЭД, митний режим, надання товарів до митного контролю; організує взаємозаліки між власниками переміщуваних товарів і митними органами; консультує власників (власників) з питань митного оформлення товарів.

9. Веде діловодство й звітність із всіх питань зовнішньоекономічних зв'язків і митного оформлення документів.

10. Бере участь у реалізації Політики підприємства в області якості.

11. Бере участь у реалізації вимог документів СМЯ (системи менеджменту якості).

12. Бере участь у розробці коригувальних і попереджуючих дій за результатами перевірок і сприяє їх реалізації.

Начальник відділу ЗЕД ПП «Промсельхоз - Сервіс» відповідає за:

1. Порядок і умови заключення й виконання договорів.

2. Впровадження досвіду передових вітчизняних і закордонних підприємств в області організації й удосконалювання зовнішньоекономічної діяльності.

3. Методи ведення переговорів і спілкування з людьми, основи етики й психології.

4. Якість і своєчасність виконання покладених на нього посадовою інструкцією обов'язків.

5. Виконання вимог документів системи менеджменту якості.

На посаду менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв'язках призначається особа, що має вище економічну або інженерно-економічну освіту й стаж роботи в області зовнішньоекономічної діяльності не менш 5 років.

Менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв'язках в ПП «Промсельхоз - Сервіс» повинен виконувати наступні посадові обов'язки:

1. Здійснювати керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв'язків, науково-технічного й економічного співробітництва із закордонними країнами.

2. Організовувати встановлення прямих виробничих і економічних зв'язків, рішення питань виробничо-технічної кооперації з підприємствами й фірмами інших країн.

3. Розробляти техніко-економічне обґрунтування по встановленню прямих виробничих зв'язків, створенню спільних підприємств.

4. Здійснювати підготовку й брати участь у переговорах з інофірмами.

5. Організовувати у встановленому порядку прийом представників закордонних і вітчизняних підприємств (фірм), що прибули для рішення питань по зовнішньоекономічній діяльності.

6. Розробляти рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.

7. Організовувати збір, систематизацію, вивчення й узагальнення інформаційних матеріалів по маркетингу; про економічну, збутову й іншу діяльність підприємств (фірм), з якими укладені договори про співробітництво; складання рефератів і анотацій, тематичних оглядів про конкурентоспроможність випускаємої підприємством продукції й вимогам до аналогічної продукції на світовому ринку.

8. Організовувати роботу зі збільшення обсягу експортних поставок, залученню в експорт інших видів товарів і ресурсів.

9. Контролювати виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставках інофірмами продукції по імпорті.

10. Здійснювати узгодження роботи підприємства в області зовнішньоекономічної діяльності з відповідними державними відомствами.

2.3 Аналіз організації оцінювання персоналу за основними компетенціями ПП «Промсельхоз - Сервіс»

Аналізуючи тенденції й фактори розвитку бізнесу, необхідно виділити основні тенденції сучасної зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) це глобалізація й інтернаціоналізація. Ці процеси розглядаються у взаємодії.

Сучасному етапу розвитку світового співтовариства властиві нові принципові якісні ознаки процесу глобалізації, що дають підстави для виділення її як закономірного, але особливої ланки в розвитку цивілізації. Глобалізація означає істотне збільшення безпосереднього простору, поля виникнення, здійснення, впливу наслідків окремих акцій у різних галузях життєдіяльності.

Серед факторів зовнішнього середовища, що впливають на ЗЕД, найбільш характерними є наступні [8]:

1. Протиріччя між стандартизацією форм організації діяльності фірм і використовуваних ними технологій, з одного боку, і прихильністю до власних культурних традицій, з іншої сторони.

2. Великий вплив духовних і матеріальних факторів культурного середовища ведення бізнесу.

3. Орієнтація на країну -- партнера (тобто соціальні групи), інтереси яких найбільш близькі бізнесу в даній країні.

4. При створенні полікультурних колективів зі своєю корпоративною культурою облік безлічі варіацій культурного середовища бізнесу.

5. Необхідність адаптації до стилю менеджменту й культурного середовища країн-партнерів.

Таким чином, підприємства, що здійснюють ЗЕД в умовах глобалізації й інтернаціоналізації, виявилися в такій ситуації, коли прагнення до ефективності, постійне відновлення виробництва й разом з тим постійна орієнтація на світовий ринок стали необхідними вимогами. Крім того, глобалізація веде до перерозподілу пріоритетів національних культурних цінностей і перегляду цілого ряду звичок і переконань

Про особливу роль персоналу фірми, що здійснює ЗЕД, пише В.Ф. Уколов [57]: «Мети діяльності компаній, форми їхньої організації й використовувані ними технології в усьому світі усе більше стандартизуються. Однак люди в цих організаціях продовжують дотримуватися власних культурних традицій. Інакше кажучи, деякі матеріальні фактори бізнесу стають усе більше універсальними, але способи, за допомогою яких підприємці співробітничають, вирішують проблеми й мотивуються, ніколи не зможуть стати абсолютно універсальними». Звідси треба, що для забезпечення ефективності ЗЕД необхідно орієнтуватися не тільки на економічну стратегію фірми, але й на специфіку роботи персоналу в полікультурному колективі, тому що безліч варіацій культурного середовища бізнесу породжує специфічне відношення до роботи. Вищесказане можна вважати підставою для більше докладного вивчення ролі персоналу в організації, що здійснює ЗЕД.

Зовнішньоекономічна діяльність, маючи свою специфіку, висуває особливі вимоги до ділових якостей управлінського персоналу і його професійній підготовці. На підставі вивчених підходів до питань керування персоналом і, зокрема, у зовнішньоекономічній сфері, можна виділити наступні вимоги до управлінського персоналу організації з ЗЕД:

- дотримання партнерами міжнародних і національних морально-етичних принципів ділової практики;

- облік соціально-економічної доцільності співробітництва;

- вивчення й аналіз зовнішнього середовища міжнародного бізнесу;

- аналіз культурного тла країн-партнерів і використання його можливостей при виробленні стратегічних, тактичних і оперативних рішень;

- формування й розвиток полікультурного колективу.

Відомі п'ять варіантів підходів керівників організацій з ЗЕД до керування персоналом [1]:

- домінуючий стиль штаб-квартири, і перенесення його елементів на філії;

- пристосування до умов країни перебування (домінують так звані «домашні» підходи);

- «сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири й філій);

- універсалізм (установлюється якийсь нейтральний стиль, прийнятий різними культурами);

- комбінований підхід (являє собою сполучення всіх перерахованих вище підходів стосовно до регіональних або глобальних умов діяльності міжнародної фірми).

Майже всі сфери діяльності менеджера ЗЕД регламентовані правилами; стиль його керівництва складається в процесі взаємопогоджених дій, в основу яких покладено професійне спілкування.

Ефективність професійної діяльності менеджера даної галузі тісно пов'язана із комунікативною компетентністю, яка включає мовну та риторичну, і є основою культури спілкування. Перепоною успішному виконанню функціональних обов'язків можуть бути бар'єри спілкування, серед яких виділяють: семантичні, організаційні, фізичні, невербальні, перцептивні, мотиваційні, емоційні, культурологічні, лінгвістичні.

Формування особистісно-професійної комунікативної компетентності відбувається в ситуаціях міжособистісного спілкування, а тому адекватне сприйняття ситуації, об'єктивний вибір способів реагування, здатність прогнозувати очікуваний результат і спрямовано досягати його, засвідчує професіоналізм менеджера.

На формування професійних якостей суттєво впливатимуть мотиви вибору професії, здатність успішно адаптуватись у постійно змінюваних умовах ринкової економіки, сформованість комунікативних умінь, вільне володіння рідною та ІМ. Сукупність професійних якостей менеджера розкривається через обґрунтування специфіки діяльності, її змісту, умов реалізації цілей і завдань, методів, засобів і функцій управління.

На основі аналізу функцій, особливостей професійної діяльності менеджерів ЗЕД було виділено такі групи професійних якостей [51]:

- комунікативні (комунікативна обізнаність, впливовість, толерантність, винахідливість, злагідливість, лаконічність, переконливість),

- управлінські (діловитість, ініціативність, організованість, гнучкість, здатність виправдано ризикувати та класифікувати фахову інформацію),

- фахові (аналітичність, прогностичність, конкурентоспроможність, координаційна здатність, комп`ютерна грамотність, вільне володіння рідною та ІМ),

- особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).

Компетенції підприємства набули певного окреслення та залишаються дискусійними, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

Термін "компетенції підприємства" доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

Компетенції підприємства (організації) -- це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні -- індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, "що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності" [45], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом.

Cтратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).

Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства на різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [45].

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

В табл. 2.3 наведена оцінка компетенцій підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс»

Таблиця 2.3. Ідентифікація фактично розвинених компетенцій ПП «Промсельхоз - Сервіс»

Група компетенцій

Вид компетенції в групі

Результати ідентифікації компетенцій в ПП «Промсельхоз - Сервіс»

Компетенції організації

Ключові компетенції

1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки рибної прісноводної продукції

Стратегічні компетенції

1. Стратегія підприємства (стратегія концентрації по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок прісноводної рибної продукції і України

Функціональні компетенції

1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва прісноводної рибної продукції

Особисті компетенції

Рольові компетенції

1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій.

2. Створений професійний колектив виконавців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи

Професійні компетенції

1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробництву рибної продукції

2. Керівні працівники фірми накопичили базу маркетингових досліджень та стали компетентними консультантами ринку прісноводної рибної продукції

Таким чином ПП «Промсельхоз - Сервіс», накопичивши великий обсяг особистих компетенцій, має перспективну можливість реалізації їх у розвитку компетенцій підприємства, тобто формування нового підходу до управління персоналом на базі моделей компетентності, які досліджені в 3 розділі дипломної роботи. Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены