Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Майже всі сфери діяльності менеджера ЗЕД регламентовані правилами; стиль його керівництва складається в процесі взаємопогоджених дій, в основу яких покладено професійне спілкування.

Ефективність професійної діяльності менеджера даної галузі тісно пов'язана із комунікативною компетентністю, яка включає мовну та риторичну, і є основою культури спілкування. Перепоною успішному виконанню функціональних обов'язків можуть бути бар'єри спілкування, серед яких виділяють: семантичні, організаційні, фізичні, невербальні, перцептивні, мотиваційні, емоційні, культурологічні, лінгвістичні.

Формування особистісно-професійної комунікативної компетентності відбувається в ситуаціях міжособистісного спілкування, а тому адекватне сприйняття ситуації, об'єктивний вибір способів реагування, здатність прогнозувати очікуваний результат і спрямовано досягати його, засвідчує професіоналізм менеджера.

На формування професійних якостей суттєво впливатимуть мотиви вибору професії, здатність успішно адаптуватись у постійно змінюваних умовах ринкової економіки, сформованість комунікативних умінь, вільне володіння рідною та ІМ. Сукупність професійних якостей менеджера розкривається через обґрунтування специфіки діяльності, її змісту, умов реалізації цілей і завдань, методів, засобів і функцій управління.

На основі аналізу функцій, особливостей професійної діяльності менеджерів ЗЕД було виділено такі групи професійних якостей:

- комунікативні (комунікативна обізнаність, впливовість, толерантність, винахідливість, злагідливість, лаконічність, переконливість),

- управлінські (діловитість, ініціативність, організованість, гнучкість, здатність виправдано ризикувати та класифікувати фахову інформацію),

- фахові (аналітичність, прогностичність, конкурентоспроможність, координаційна здатність, комп`ютерна грамотність, вільне володіння рідною та ІМ),

- особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).

Професійні якості персоналу на сучасному етапі визнаються в якості апарату компетенцій особистостей та компетенцій підприємств.

Друга частина є аналітичною. Але у Вашому випадку вона мість мало розрахунків та відсутній аналіз показників з персоналу. Додайте розрахунки плинності та стабільності кадрів. Також, якщо в дипломній роботі йде мова про використання потенціалу працівників та їх заробітну плату, доцільно зробити аналіз продуктивності праці порівнюючи до виплати заробітної плати (через коефіцієнт випередження) та зробити відповідні висновки.

Розділ 3. Шляхи формування стратегії підвищення ефективності менеджменту персоналом в пп «Промсельхоз - Сервіс»

3.1 Напрями підвищення ефективності менеджменту персоналу промислового підприємства «Промсельхоз - Сервіс»

Реалізація цілей і задач управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників [41].

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До чотирьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінки.

Іспити. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів.

Анкети. Хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплату, характер освіти і про закінчений навчальний заклад, хобі і т.д., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом підбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже гарно. Є у тих хто проводить інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.

Центри оцінки - оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата.

На сьогоднішній день в Україні центри оцінювання персоналу запроваджені, в основному, іноземними фірмами - розробниками доволі складного програмного забезпечення (ORACLE, WINDOWS SERVER та інші).

Оцінювання з видачею сертифіката, дійсного як на території України, так і за кордоном, можна пройти як в сертифікованих центрах навчання та сертифікації, так і по глобальній Інтернет-мережі в діалоговому режимі на швидкість і повноту відповідей (сертифікат надходить поштою).

Єдиним органом сертифікації персоналу в Україні є Українська асоціація якості (ОСП УАЯ) професійна організація, яка отримала визнання компетентності в Національному агентстві з акредитації (Атестат акредитації № 60010 от 07.05.07), з 29 березня 2012 року призначена органом сертифікації персоналу в Системі УкрСЕПРО (реєстраційгний номер в Реєстрі Системи УкрСЕПРО №UА07.001.034) та з 2008 року має ексклюзивні повноваження в Україні сертифікувати фахівців у Європейській системі сертифікації і реєстрації персоналу EOQ (Європейської організації з якості).

EOQ у масштабі усього світу вирішує питання гармонізації менеджменту освіти і підготовки персоналу різних країн, формування сучасного бачення якості і компетентності.

За дорученням Європейської Комісії EOQ розробила Схему реєстрації персоналу і веде загальноєвропейський реєстр фахівців, авторитет яких визнається в міжнародних колах професіоналів якості.

На сьогодні ОСП УАЯ видав сотні сертифікатів фахівцям з України та інших країн. Серед власників сертифікатів EOQ є керівники і провідні спеціалістти підприємств і організацій різних галузей економіки, органів сертифікації продукції і систем якості, навчальних установ.

Вступ у Всесвітню торгову організацію та реалізація мети щодо вступу нашої країни у Європейський Союз та інші міжнародні організації веде до розширення міжнародних контактів, необхідності гармонізації бізнес практики в межах Європейського Союзу і за його межами, потреби у фахівцях, рівень кваліфікації яких відповідає міжнародним вимогам.

Сьогодні УАЯ об'єднує понад 450 провідних підприємств з усіх регіонів України та близько 1000 фахівців з якості із різних країн. УАЯ має регіональні відділення, галузеві технічні комітети, союзи, клуби, професійні організації з якості. Серед громадських структур УАЯ найбільшого звучання досягнув Клуб лідерів якості України, у близько 10 років тому об`єдналися найкращі підприємства України переможці і призери Українського національного конкурсу якості. УАЯ має широке міжнародне визнання.

Ділова гра в широкому значенні слова -- це метод імітації прийняття управлінських рішень у різних виробничих ситуаціях за допомогою гри за заданими правилами групи людей або людини з ЕОМ у діалоговому режимі. Комп'ютеризація ділових ігор (КДІ) дає можливість істотно зменшити навчальний час, збільшити кількість імітацій циклів керування і безпосередньо «відчути» динаміку процесу взаємодії основних суб'єктів ринку. КДІ можна поділити на два типи: колективні й індивідуальні. У колективних КДІ беруть участь кілька гравців або груп, які приймають рішення [40].

Відомі такі ігри: «Менеджер», «Попит», «Конкуренція», «Ринок цінних паперів», «Аукціон», «Інвестор», «Ринкова рівновага», «Підприємець».

Як переконує досвід, результатом застосування КДІ в навчальному процесі задоволені центри тестування. Слухачі:

- задоволені такими «не нудними» заняттями;

- намагаються застосувати на практиці свої знання і навички;

- під час гри засвоюють нові (або недоучені) знання, з'ясовують прогалини в окремих розділах знань, що стимулює їх до самовдосконалення;

- закріплюють здобуті на інших заняттях знання і реально бачать результат своєї праці [40].

Спершу проводять «розминку», для якої обраний мозковий штурм. Слухачі згадують матеріал по логістиці ЗЕД, вивчений упродовж терміну навчання та практичної роботи.

На основному етапі слухачі працюють у малих групах. Вони ознайомлюються з кейсом, обговорюють його та розробляють презентації результатів. Ситуативне завдання у кожної групи своє і воно розроблене викладачем на підставі проблеми, запропонованої заздалегідь слухачам. Це робить кейс не тільки корисним, але й цікавим.

Під час цього етапу слухачі групи аналізують інформаційні потоки в конкретній ситуації, визначаючи впливові фактори та створюючи модель. Для можливих способів розв'язання задачі вони роблять порівняльну характеристику, на основі якої обґрунтовано обирають оптимальний спосіб. Після цього відбувається розробка алгоритму вирішення поставленого завдання, проектування програмного комплексу, який дає змогу організувати інформаційні потоки, описані в кейсі, розробити презентацію проекту.

Таке спільне обговорення проблеми сприяє вільному обміну думками, уможливлює її бачення з різних сторін, дає змогу виробити спільний погляд на неї і колективне рішення, розвиває культуру спілкування: вміння сперечатись, вислуховувати співрозмовників та аргументовано доводити свою позицію.

На заключному етапі представник кожної групи презентує проект із використанням ілюстративних засобів (таблиць, схем, малюнків), після чого відбувається обговорення проекту з членами інших груп (у вигляді мінідискусії). Наприкінці викладач резюмує проведений аналіз кейсу та розроблений проект, як тестову оцінку слухача.

Така структура підсумкового заняття дає змогу у формі гри, в дружній і творчій атмосфері досягнути основної мети: систематизації та інтеграції знань, одночасно з проведенням висновків тестування слухачів викладачем. Утім, слід зазначити, що проведення такого заняття можливе лише в групах, які відповідають вимогам високого рівня знань, цілісності, зацікавленості та здатності творчо мислити [10].

Оцінювання виробничого персоналу є складовою оцінки трудового потенціалу підприємства. Роль і значення трудового потенціалу в економічних відносинах - це новий підхід в оцінюванні сумарного потенціалу підприємства.

Перед тим як визначити поняття «трудовий потенціал» слід його відокремити від загальновживаних економічних категорій «трудові ресурси» і «персонал» [39].

Трудові ресурси - це економічно активна, працездатна частина населення регіону, яка володіє фізичними і культурно-освітніми можливостями для участі в економічній діяльності підприємства (організації).

Персонал - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та(або) мають досвід практичної діяльності.

Трудовий потенціал - це існуючі сьогодні та передбачувані трудові можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства.

Спільними для всіх цих економічних термінів е такі риси [39]:

1) обов'язкова участь чи спроможність до участі у господарській діяльності (включення до системи економічних відносин); 2) прогнозованість корисного результату від цієї участі; 3) виключне значення якісних характеристик.

На відміну від трудових ресурсів трудовий потенціал - це конкретні працівники, ступінь можливого використання яких у виробництві залежить від якості управління.

Процес перетворення трудових ресурсів організації в робочу силу складається з таких стадій.

На першій стадії трудові ресурси існують у вигляді потенційної робочої сили (деякої безлічі працездатних працівників, що володіють сукупністю фізичних і духовних здібностей), що поза трудовим процесом, тобто поза предметами і знаряддями праці не виявляється.

На другій стадії трудові ресурси займають робочі місця. Починається процес витрати фізичних і розумових здібностей, і трудові ресурси стають робочою силою,

На третій стадії робоча сила, витрачаючись у часі і реалізуючись у трудовому процесі, створює споживні вартості.

З моменту припинення трудової діяльності через вивільнення робоча сила знову стає трудовими ресурсами підприємства (якщо залишається на ньому) чи регіону (вивільняючись з нього).

Відмінність поняття «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» і «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал це персоніфікована робоча сила, розглянута в сукупності своїх якісних характеристик.

У загальній структурі трудового потенціалу підприємства залежно від критерію аналізу можна виокремити такі його видові прояви:

1. За рівнем агрегованості оцінок:

1.1. Трудовий потенціал працівника - це індивідуальні інтелектуальні, психологічні, фізіологічні, освітньо-кваліфікаційні та інші можливості особистості, які використовуються чи можуть бути використані для трудової діяльності.

1.2. Груповий (бригадний) трудовий потенціал крім трудового потенціалу окремих працівників включає додаткові можливості їх колективної діяльності на основі сумісності психофізіологічних і кваліфікаційно-професійних особливостей колективу.

1.3. Трудовий потенціал підприємства (організації) - це сукупні можливості працівників підприємства активно чи пасивно брати участь у виробничому процесі в рамках конкретної організаційної структури виходячи з матеріально-технічних, технологічних та інших параметрів.

2. За спектром охоплення можливостей:

2.1. Індивідуальний трудовий потенціал враховує індивідуальні можливості працівника.

2.2. Колективний (груповий) трудовий потенціал враховує не тільки індивідуальні можливості членів колективу, а й можливості їхньої співпраці для досягнення суспільних цільових орієнтирів.

3. За характером участі у виробничо-господарському процесі:

3.1. Потенціал технологічного персоналу - це сукупні можливості працівників підприємства, задіяних у профільному та суміжних виробничо-господарських процесах для виробництва продукції (роботи, послуг) встановленої якості та визначеної кількості, а також працівників, виконуючих технічні функції апарату управління.

3.2. Управлінський потенціал - це можливості окремих категорій персоналу підприємства щодо ефективної організації та управління виробничо-комерційними процесами підприємства (організації).

4. За місцем у соціально-економічній системі підприємства:

4.1. Структуро-формуючий трудовий потенціал - це можливості частини працівників підприємства щодо раціональної та високоефективної організації виробничих процесів і побудови найбільш гнучкої, чіткої, простої структури організації.

4.2. Підприємницький трудовий потенціал-- це наявність та розвиток підприємницьких здібностей певної частини працівників як передумови для досягнення економічного успіху за рахунок формування ініціативної й інноваційної моделі діяльності.

4.3. Продуктивний трудовий потенціал - це можливості працівника підприємства генерувати економічні й неекономічні результати виходячи з існуючих умов діяльності у рамках певної організації.

Традиційно використовують чотири типи одиниць виміру розміру трудового потенціалу підприємства - часові, натуральні, вартісні та умовні. Часові одиниці виміру базуються на використанні часових проміжків для характеристики рівня трудового потенціалу працівника чи підприємства. Часова оцінка трудового потенціалу працівника може свідчити, скільки часу йому потрібно на виконання звичайних професійних обов'язків (функцій) та вирішення екстраординарних завдань у рамках конкретної організації виходячи з наявних умов. Натуральні одиниці виміру (кількість виробів, обсяг виконаних робіт, чисельність обслужених клієнтів тощо) визначають трудовий потенціал на основі кількості генерованих і передбачуваних матеріальних економічних благ. Як приклад можна навести кількість виробів, які може виготовити працівник на своєму робочому місці (враховуючи його можливий професійний розвиток). Вартісний вимір трудового потенціалу дає змогу інтегрувати на цій основі всі фінансові витрати та результати від діяльності підприємства (організації), але разом з цим передбачає врахування спектра обмежень. Найбільшими проблемами під час використання вартісних оцінок трудового потенціалу є уникнення зміни вартості грошей у часі, а також адекватний вираз вартості не фінансових складових. Умовні одиниці виміру трудового потенціалу по своїй суті відображають суб'єктивні судження щодо природи та чинників, що визначають розмір трудового потенціалу. До них відносять різноманітні синтетичні коефіцієнти, рейтинги, бальні оцінки тощо.

Методологія оцінки трудового потенціалу підприємства.

Відстоюючи позиції вартісної оцінки трудового потенціалу підприємства, треба враховувати зміну вартості самих грошей, так само як і при дисконтуванні чистих потоків економічного прибутку від експлуатації підприємства. Тому загальна методика такої оцінки відтворена у такій формулі:

ПВТП = (Вуп + Вптп) * kd, (3.1)

де, ПВТП - приведена вартість трудового потенціалу;

Вуп - вартість управлінського потенціалу;

Вптп - вартість потенціалу технічного персоналу;

kd - темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт поступового зростання величини трудового потенціалу.

Уведення в формулу (3.1) кумулятивного коефіцієнта зумовлене необхідністю врахування об'єктивних тенденцій, виявлених на основі соціологічних досліджень.

Витратні методики оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнюють розмір трудового потенціалу підприємства (працівника) до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток.

Порівняно з попередньою методикою оцінка потенціалу на основі одиниці живої праці дає змогу краще врахувати ефективність використання трудового потенціалу підприємства.

Застосування моделі та профілів компетентності для управління персоналом має продемонструвати, що зміни у системі визначення посадових обов'язків, ефективне використання встановлених меж компетенції для оцінки кандидатів під час відбору і прийняття на роботу на конкурсній основі сприяють зміцненню інституційної спроможності та покращують показники діяльності працівників [8].

Запровадження оцінювання персоналу при відборі, призначенні та просуванні службовців вирішальних відділів організації виробництва, маркетингу та збуту підприємства на основі компетентності - новий сучасний підхід кадрового менеджмента. Компетентність - це вимірюване вміння, здатність, знання або поведінкова характеристика, необхідна для успішного виконання певної роботи. Сукупність цих характеристик, необхідних для роботи на конкретній посаді (у групі посад), називають профілем компетентності.

Компетентність - головна цінність, на якій базується сучасне управління персоналом на державній службі в розвинутих країнах. Зокрема, на засадах компетентності базується управління персоналом на державній службі в Німеччині, Австрії, Канаді, США та інших країнах євроатлантичного регіону, Нідерландах [18].

Модель компетентності у порівнянні з типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад службовців є нова ступінь досконалості в оцінюванні трудового потенціалу працівників розумових професій. Типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад службовців ЗЕД підприємства виявляються в сучасному управлінні недостатньо придатними для того, щоб бути використаними для оцінювання службовців ЗЕД саме з точки зору специфіки їхньої діяльності на конкретних посадах. ТПКХ посад зараз мають надто загальний характер. при викладі вимог до посад різного рівня відповідальності дублюються описи діяльності та одноманітно повторюється певний набір функцій без диференціації між посадами. Крім того, для всіх рівнів посад від директора до спеціаліста-менеджера встановлюється однаковий освітньо-кваліфікаційний рівень післядипломної освіти - магістр економіки чи зовнішньоекономічного менеджменту. При цьому не йдеться про специфічні знання, вміння та якості, необхідні для кожної посади в службі ЗЕД (наприклад, обов'язкове знання ділової англійської мови для митних операцій).

Певною мірою це є наслідком традиційних вітчизняних підходів до професіографії, відсутності чітких вимог до якості та критеріїв результативності роботи службовця ЗЕД.

Сутність ефективного кадрового забезпечення служби ЗЕД підприємства полягає не в тому, щоб визначити, які знання, вміння та якості необхідні для виконання роботи в службі ЗЕД, а в тому, які знання, уміння та професійно важливі особистісні якості мусять мати успішні та результативні службовці.

На відміну від цього, вітчизняна традиція (на яку спирається більшість радянських публікацій 60-80х років ХХ століття щодо побудови механізму оцінки ділових і професійних якостей працівників [12]) відзначається посиланням лише на окремі якості особистості, особливості темпераменту тощо, які властиві тією чи іншою мірою всім людям. Про професійну поведінку працівника як індикатор його успішності та основу для оцінки його досягнень в роботі та персонального розвитку не йдеться, або ж за основу для оцінки або відбору пропонується простий перелік певних рис. Раціональним можна вважати те, що в ряді досліджень цього питання у сфері служби ЗЕД досить конкретно описуються загальні знання, які необхідні службовцю будь-якого рівня чи посади. Такі знання можна вважати складовою моделі компетентності, яка має бути доповнена відповідними вимогами до поведінкових проявів та особистісних професійно важливих якостей.

Підхід до відбору та оцінки працівників на основі створення моделі компетентності для певної посади видається більш прагматичним та таким, що дає змогу підвищити прозорість процедур відбору та просування по службі, реально оцінити потреби у навчанні та професійний розвиток персоналу, завдяки можливості спостерігати та певним чином вимірювати на підставі встановлених критеріїв необхідні для успішної роботи прояви поведінки.

Таким чином, критерії оцінювання при застосування моделі або профілю компетентності для певної посади враховують, або краще сказати поєднують в собі: особливості професії менеджера ЗЕД, специфіку підприємства, особливості роботи на певній посаді, професійно важливі знання, вміння та особистісні якості, необхідні для успішної і результативної роботи працівника.

Поєднання певних компетентностей у профілі компетентності та застосування такого профілю як основи для кваліфікаційних вимог при відборі на певну посаду забезпечує найбільш повну відповідність індивідуальних здібностей та досвіду кандидата потребам органу відповідно до цілей його діяльності. Іншими словами, цей інструмент дозволяє вирішувати кадрові питання таким чином, що керівництво органу може бути впевненим у тому, що працівник, якого було відібрано на основі його відповідності профілю компетентності для посади, буде відповідати своїй посаді та виконувати свої професійні обов'язки на належному рівні, не потребуючи невідкладного додаткового навчання або тривалої адаптації.

3.2 Визначення ефективності від впроваджених заходів щодо менеджменту персоналу

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності - це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності - це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання - це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів.

Основним принципом такого підходу до розроблення професійно-кваліфікаційних вимог є визначення та категорізація поведінки, яка асоціюється з високою успішністю та результативністю діяльності на певній посаді.

Результати дослідження нормативного та фактичного профілю компетентності прийняття рішень в сфері ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» в дипломному проекті представлено для наступних посад службовців ЗЕД підприємства (Додаток Б):

- директор підприємства;

- заступник головного бухгалтера з операцій ЗЕД;

- начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД;

- начальник сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

- начальник сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

- менеджер-маркетолог сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

- менеджер - митний декларант сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

В Додатках Д - К наведені розроблені нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» в сфері ЗЕД на основі оцінювання орієнтації в сегментах ЗЕД, виявляємих при тестуванні в 8 сегментах по 4-12 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Оцінка компетентності проведена групою експертів служби управління персоналом ПП «Промсельхоз - Сервіс» при обробці результатів тестування.

В Додатках Д - К наведені графічні результати розрахунків компетентностей працівників:

- Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД) - Додаток Д;

- Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД) - Додаток Ж;

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності директора підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс»в питаннях ЗЕД - Додаток З;

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс»в питаннях ЗЕД (Додаток К);

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс»в питаннях ЗЕД (Додаток Л);

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс»в питаннях ЗЕД (Додаток М).

В Додатку Н - П наведені вихідні дані проведеного оцінювання нормативного та фактичного профілів компетентності з представленням отриманих даних у формі рівней ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД ПП „ Промсельхоз - Сервіс ”:

- Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» керівним складом підприємства (Додаток Н);

- Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства (Додаток О);

- Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства (Додаток П);

Як показує проведений аналіз (Додаток О):

- найбільший рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД на рівні 19,1% у заступника головного бухгалтера по операціям ЗЕД;

- рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується з рівня 13,2% у директора підприємства до рівня 7,3% у начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД;

- подальше зниження рівню ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД фіксується на рівні 2,76% 2,01% у начальників профільних секторів відділу ЗЕД та на рівні 4,5% 4,0% у виконавчих менеджерів профільних секторів.

Таким чином, на підприємстві ПП «Промсельхоз - Сервіс»рівень ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується зворотньо пропорційно займаємій посаді, оскільки знижується обсяг функціональних обов'язків та підвищується рівень їх спеціалізації.

Аналіз детальних посегментних профілів ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „ Промсельхоз - Сервіс”, наведених в Додатку Н - О, ідентифікує напрямки в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД - служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані та наведені в Додатку Н - О посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП «Промсельхоз - Сервіс» обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

Так, директору та начальнику відділу ЗЕД необхідно підвищення компетенції в наступних сегментах:

- міжособистісні стосунки (уміння будувати зв'язки та відносини з людьми; дієвість та вплив; уміння вести переговори, володіння технікою ведення переговорів; уміння зберігати контроль над емоціями у складних ситуаціях; здатність будувати такі робочі відносини, що сприяють запобіганню та/або вирішенню конфліктів у середині організації; застосування принципів рівноправності та демонстрація поваги до колег та підлеглих);

- бачення майбутнього (стратегічна перспектива та цілеспрямованість; здатність до прогнозування; здатність формулювати бачення);

- управління діяльністю (орієнтація на результат; ініціатива; делегування; встановлення власних пріоритетів; здатність до саморегуляції; планування власного професійного розвитку та кар'єрного зростання; випереджувальне планування роботи; управління ресурсами (організація інших людей для виконання певних завдань));

- аналітичне мислення (уміння логічно міркувати, знаходити аргументи, докази, давати пояснення; уміння аналізувати та інтегрувати великі обсяги інформації; уміння розв'язувати проблеми);

- креативне (творче) мислення (новаторство (інноваційний підхід); творчий підхід в управлінні процесом прийняття рішень).

На підставі отриманих ризиків моделей компетентності в управлінні персоналом ЗЕД підприємства ПП „ Промсельхоз - Сервіс ”:

- керівник може вимагати певної поведінки від своїх підлеглих, маючи для цього обґрунтовані та фіксовані підстави у вигляді профілю компетентності та поведінкових показників до кожної посади в своєму підрозділі;

- кожен керівник може використовувати профіль компетентності для розроблення кваліфікаційних вимог, відбору та оцінювання персоналу для вирішення кадрових питань свого підрозділу;

- кожен працівник визначить особисту відповідальність за власний рівень професіоналізму та отримає орієнтир для постійного професійного самовдосконалення;

- нові працівники в організації отримають можливість усвідомити, які їхні дії забезпечують ефективне виконання професійних обов'язків;

- система оплати праці та інші засоби заохочення працівників стають прозорими та підкріплюють внесок кожного працівника в результати роботи;

- навчання працівників відбувається на підставі чітко визначених потреб органу у рівні підготовки персоналу, а його результати можуть бути прогнозовані та контрольовані;

- індивідуальний досвід та вміння кожного працівника спрямовуються на результативну роботу органу в цілому.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної культури інноваційного типу.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності - це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності - це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання - це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів.

Розділ 4. Система охорони праці промислового підприємства

4.1 Охорона праці в ПП «Промсельхоз - Сервіс»

Організація проведення інструктажів з питань охорони праці на підприємстві проводиться для працівників, під час прийняття на роботу та періодично, повинні проходити на підприємстві інструктажі з питань охорони праці, надання першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків, а також з правил поведінки та дій при виникненні аварійних ситуацій, пожеж і стихійних лих.

За характером і часом проведення інструктажі з питань охорони праці (інструктажі) поділяються на вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий. Вступний інструктаж проводиться з усіма працівниками, які приймаються на постійну або тимчасову роботу, незалежно від їх освіти, стажу роботи та посади; з працівниками інших організацій, які прибули на підприємство і беруть безпосередню участь у виробничому процесі або виконують інші роботи для підприємства; з учнями та студентами, які прибули на підприємство для проходження трудового або професійного навчання; з екскурсантами у разі екскурсії на підприємство.

Вступний інструктаж проводиться спеціалістом служби охорони праці підприємства або іншим фахівцем відповідно до наказу (розпорядження) по підприємству, який в установленому Типовим положенням порядку пройшов навчання і перевірку знань з питань охорони праці.

Вступний інструктаж проводиться в кабінеті охорони праці або в приміщенні, що спеціально для цього обладнано, з використанням сучасних технічних засобів навчання, навчальних та наочних посібників за програмою, розробленою службою охорони праці з урахуванням особливостей виробництва. Програма та тривалість інструктажу затверджуються керівником підприємства.

Запис про проведення вступного інструктажу робиться в журналі реєстрації вступного інструктажу з питань охорони праці, який зберігається службою охорони праці або працівником, що відповідає за проведення вступного інструктажу, а також у наказі про прийняття працівника на роботу.

Первинний інструктаж проводиться до початку роботи безпосередньо на робочому місці з працівником: новоприйнятим (постійно чи тимчасово) на підприємство або до фізичної особи, яка використовує найману працю; який переводиться з одного структурного підрозділу підприємства до іншого; який виконуватиме нову для нього роботу; відрядженим працівником іншого підприємства, який бере безпосередню участь у виробничому процесі на підприємстві. Первинний інструктаж на робочому місці проводиться індивідуально або з групою осіб одного фаху за діючими на підприємстві інструкціями з охорони праці відповідно до виконуваних робіт.

Повторний інструктаж проводиться на робочому місці індивідуально з окремим працівником або групою працівників, які виконують однотипні роботи, за обсягом і змістом переліку питань первинного інструктажу. Повторний інструктаж проводиться в терміни, визначені нормативно-правовими актами з охорони праці, які діють у галузі з урахуванням конкретних умов праці, але не рідше: на роботах з підвищеною небезпекою - 1 раз на 3 місяці; для решти робіт - 1 раз на 6 місяців.

Позаплановий інструктаж на підприємстві проводиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці: при введенні в дію нових або переглянутих нормативно-правових актів з охорони праці, а також при внесенні змін та доповнень до них; при зміні технологічного процесу, заміні або модернізації устаткування, приладів та інструментів, вихідної сировини, матеріалів та інших факторів, що впливають на стан охорони праці; при порушеннях працівниками вимог нормативно-правових актів з охорони праці, що призвели до травм, аварій, пожеж тощо; при перерві в роботі виконавця робіт більш ніж на 30 календарних днів - для робіт з підвищеною небезпекою, а для решти робіт - понад 60 днів. Позаплановий інструктаж може проводитись індивідуально з окремим працівником або з групою працівників одного фаху. Обсяг і зміст позапланового інструктажу визначаються в кожному окремому випадку залежно від причин і обставин, що спричинили потребу його проведення.

Первинний, повторний, позаплановий і цільовий інструктажі проводить безпосередній керівник робіт (начальник структурного підрозділу, майстер) або фізична особа, яка використовує найману працю.

Первинний, повторний, позаплановий і цільовий інструктажі завершуються перевіркою знань у вигляді усного опитування або за допомогою технічних засобів, а також перевіркою набутих навичок безпечних методів праці, особою, яка проводила інструктаж.

При незадовільних результатах перевірки знань, умінь і навичок щодо безпечного виконання робіт після первинного, повторного чи позапланового інструктажів протягом 10 днів додатково проводяться інструктаж і повторна перевірка знань. При незадовільних результатах перевірки знань після цільового інструктажу допуск до виконання робіт не надається. Повторна перевірка знань при цьому не дозволяється.

Про проведення первинного, повторного, позапланового та цільового інструктажів та їх допуск до роботи особа, яка проводила інструктаж, уносить запис до журналу реєстрації інструктажів з питань охорони праці на робочому місці. Сторінки журналу реєстрації інструктажів пронумеровані, прошнуровані і скріплені печаткою підприємства.

У разі виконання робіт, що потребують оформлення наряду-допуску, цільовий інструктаж реєструється в цьому наряді-допуску, а в журналі реєстрації інструктажів - не обов'язково.

Перелік професій та посад працівників, які звільняються від повторного інструктажу, затверджується керівником. До цього переліку можуть бути зараховані працівники, участь у виробничому процесі яких не пов'язана з безпосереднім обслуговуванням об'єктів, машин, механізмів, устаткування, застосуванням приладів та інструментів, збереженням або переробкою сировини, матеріалів тощо.

На підприємстві створена служба охорони праці. Керівники та спеціалісти служби охорони праці за своїми посадами та заробітною платою прирівнюються до керівників і спеціалістів основних виробничо-технічних служб. Професії працівників, які є загальними для всіх видів економічної діяльності, повинні відповідати кваліфікаційним вимогам, зазначеним у Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників, затвердженому наказом Міністерства праці та соціальної політики від 16 лютого 1998 року N 24 (із змінами).

Навчання та перевірка знань з питань охорони праці працівників служби охорони праці підприємстві проводяться в установленому законодавством порядку під час прийняття на роботу та періодично один раз на три роки.

Висновки

Оцінка персоналу--це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей працівника--це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Основні цілі оцінки персоналу:

-- оцінка потенційних здібностей і можливостей працівників;

-- оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні працівників; -- оцінка результатів трудової діяльності;

Оцінка персоналу виконує такі основні функції:

-- адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці),

-- інформаційну -- забезпечення керівників необхідними даними про роботу їхніх підлеглих;

-- мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення трудової діяльності в необхідному для керівництва підприємства напрямку.

Основним питанням будь-якої дійової оцінки є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:

- результативність праці;

- професійна поведінка;

- особисті якості.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

...