Управление развитием предприятия в строительной отрасли

РП₂ = [(59,8(1+0,25) - 51) / (1- 0,35)] + 54,5 = 91,0 тыс. грн.

В этом случае объем реализованной продукции - 87,7 тыс. грн. (табл. 3.1.), а по расчету должен быть 91,0 тыс. грн. (87,7/91,0 = 96,4%).

Таким образом, вывод по объему реализованной продукции будет следующим:

а) фактические данные предприятия более низкие, чем плановые;

б) предприятие Б имеет более низкие показатели, чем предприятие А.

Определим рентабельность продаж R_п = ЧП / РП. (значение ЧП см. табл. 4.1)

План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
Rп = 21 / 85,3 = 0,246 (24,6%)	Rп = 21,6 / 87,7 = 0,246 (24,6%)

Посмотрим на этот показатель со стороны достаточности объема реализованной продукции, используя формулу (4.3.):

R_п^'₁ = (РП - PV)*(1-N_р) / РП(4.3)

R_п^'₁ = (86,5 - 53)*(1 - 0,35) / 86,5 = 0,252 или 25,2%

R_п^'₂ = (91 - 54,5)*(1 - 0,35) / 91 = 0,261 или 26,1 %

Нормативное значение:

R_пн= (1,342 - 0,8)*(1 - 0,35) / 1,342 = 0,26

или 26%, т.е. в первом случае картина лучше:

(24,6/25,2)*100% = 97,6% (24,6/26,1)*100% = 94,3%



Вывод: Сравнивая значения достигнутого уровня R_п с плановым (или предприятие А с предприятием Б), можно сказать, что во втором случае объем продаж отстает от нормативного, а в первом случае он ближе к нормативному.

Проанализируем оборачиваемость активов О = РП /А.

Наименование показателя	Нормативное значение	План (предприятие А), тыс. грн.	Факт (предприятие Б), тыс. грн.
А	0,945	60	69
СА	0,851	54	62
ЗС	0,094	6	7
О	Он=1,342/0,945 = =1,420	85,3/60=1,422	87,7/69=1,27

Вывод: оборачиваемость активов во втором случае на 10,6% (1,27/1,42=89,4%) ниже, чем в первом, т. е. и здесь второй вариант отстает.

Рентабельность активов

R_а = ЧП/А или R_а = R_п*О

Нормативное значение	План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
Rан= (1,342-0,8)*(1- 0,35)/ /0,945 = 0,372	Rа1=21/60 = 0,35 или 35% Rа1'= 25,2*1,42 = 35,8%	Rа2= 21,6/69 = 0,313 или 31,3% Rа2'= 26,1*1,42 = 37,1%

Рентабельность активов во втором случае ниже на 14% [(31,3/37,1) / 35/35,8)], что значительно.

Финансовый рычаг

ФР = А/СА

Нормативное значение	План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
ФРн= 0,945/0,851=1,11	ФР1= 60/54 = 1,11	ФР2 = 69/62 = 1,11

Т.е., привлечение кредитных средств соответствует нормативному по отрасли (в общем случае нежелательно, чтобы значение финансового рычага превышало 2, т.е.собственные и заемные средства в активах предприятия должны быть в пропорции 50/50). Но могли ли они привлекаться в каждом конкретном случае?

Выполним анализ работы предприятий с учетом привлеченных средств (таблица 4.3).

Таблица 4.3

Анализ работы предприятий с учетом привлеченных средств, тыс. грн.

Показатель	Нормативное значение	План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
		с учетом собственных средств	с учетом собственных и заемных средств	с учетом собственных средств	с учетом собственных и заемных средств
1. Прибыль при условии работы только собственными средствами	1,342 - 0,8 = = 0,542	85,3 - 50 = 35,3	85,3 - 50 = 35,3	87,7 - 51= 36,7	87,7 - 51= 36,7
2. Финансирование процентов на заемные средства (ЗС) из себестоимости					3,5
3. Прибыль с учетом финансирования процентов на ЗС из себестоимости	0,542	35,3	35,3 - 3 = 32,3	36,7	36,7 - 3,5 = 33,2
4. Налог на прибыль	0,542*0,35 = =0,19	35,3*0,35= =12,4	32,3*0,35= 11,3	36,7*0,35= =12,8	33,2*0,35= 11,6
5. Чистая прибыль (3-4)	0,352	22,8	21,0	23,9	21,6
6. Финансирование процентов на ЗС из прибыли					0,5
7. Чистая прибыль без процентов за ЗС из прибыли	0,352	22,8	21,0	23,9	21,1
8. А СА ЗС	0,945 0,851 0,945-0,851= =0,094	60 60 -	60 54 6	69 69 -	69 62 7
9. Rса=ЧП/СА	0,414 41,4%	0,380 38,0%	0,389 38,9%	0,346 34,6%	0,340 34,0%
10. Изменение Rса при привлечении заемных средств		Rса1=38,9-38,0=0,9 (хорошо)	Rса2=34,0-34,6= -0,6 (плохо)

ВЫВОД: Имеем дальнейшее снижение показателей во втором случае по сравнению с первым, так как нельзя привлекать такое количество кредитных средств, и R_са составляет:

R_са = ЧП/СА = R_п*О*ФР = R_а*ФР

Нормативное значение	План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
Rсан = 0,352/0,851 = 0,41	Rса1=21/54=24,6*1,42* *1,11= 35*1,11=38,9% Rса1'=35,8*1,11 = 39,7	Rса2 =21,6/62=24,6*1,27* *1,11= 31,3*1,11= 34,7% Rса2'= 37,1*1,11 = 41,2

Таким образом, привлечение заемных средств в случае Б ухудшило рентабельность собственных активов. Распределение прибыли в таблице 4.4.

Таблица 4.4

Распределение прибыли, тыс. грн.*

Показатель	Нормативное значение	Формула	План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
Чистая прибыль, всего В том числе: прирост оборотных средств соцкультбыт	0,352 0,122 0,020	FV - PV 1,5% от РП	21 57,4-50=7,4 0,015*85,3=1,28	21,6 59,8-51=8,8 0,015*87,7=1,32
фонд потребления дивиденды капитальные затраты прочие	0,030 0,040 0,050 0,020	15% от PV2 10% от ЧП 15% от ЧП 5% от ЧП	0,15*15=2,3 0,1*21=2,1 0,15*21=3,1 0,05*21=1,1	0,15*15=2,3 0,1*21,6=2,2 0,15*21,6=3,2 0,05*21,6=1,1
на обновление	0,070		21-7,4-1,28 - 2,3 - 2,1 - 3,1-1,1 = 3,7	21,6-8,8-1,32 - 2,3-2,2 - 3,2 -1,1=2,7
Нпо	(0,07/0,352)* *100%= 19,9%		(3,7/21)*100% = 17,6%	(2,7/21,6)*100% = 12,5%

Во втором случае направление средств на обновление на 27% ниже (2,7/3,7 или 12,5/17,6)¹

¹⁾ 3,7 - 100%

(3,7-2,7) - Х%

Х = 100/3,7 = 27%

*Примечание. Предприятие негосударственной формы собственности может изменить схему распределения прибыли (например, пересмотреть % от чистой прибыли, который выделяется на капитальные затраты, фонд потребления или соцкультбыт).

Экономическая устойчивость

У_об = R_п*О*ФР*Н = R_са*Н

Нормативное значение	План (предприятие А)	Факт (предприятие Б)
Уобн = 0,41*0,2=0,082, Или 8,2%	Уоб =Rп'*Он*ФР*Н = = 0,252 * 1,42 * 1,11 * 0,2= 0,079 или 7,9% Уоб =Rп*О*ФР*Нпо = 0,246 * 1,422 * 1,11 * 0,176 = 0,068 или 6,8%	Уоб =Rп'*Он*ФР*Н = 0,261 * 1,42 * 1,11 * 0,2= 0,082 = 8,2% Уоб =Rп*О*ФР*Нпо = 0,246 * 1,27 *1,11*0,125= =0,043 или 4,3%

Таким образом, степень устойчивости У_об:

к нормативу А:

(6,8/8,2)*100% = 83%; Б: (4,3/8,2)/100% = 52%

реальное значение показателя к желаемому

А: (6,8/7,9)*100%=86%;

Б: (4,3/8,2)*100%=52%

Вывод: степень экономической устойчивости предприятия Б по сравнению с предприятием А ниже на 100% - (52/86)*100%=39,5%.

Методика расчета длительностей прохождения денежных потоков (к таблице 4.2, исходные данные - форма 1,2 финансовой отчетности предприятия)

1) Для определения длительности периода поступления денежных средств на расчетный счет определим период оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Коб.д.з_. показывает, сколько раз в среднем на протяжении одного периода дебиторская задолженность превращается в денежные средства, то есть, гасится. Рассчитывается следующим образом:

Коб.д.з_. = Выручка от реализации продукции / Среднегодовая

стоимость чистой дебиторской задолженности = р.035 ф.2 / 0,5*(гр.3

р.160 ф.1. + гр.4 р.160 ф.1)

Период оборачиваемости дебиторской задолженности tоб.д.з_. (срок кредитования) - расчетное количество дней для погашения кредита, взятого дебиторами:

tоб.д.з = Количество дней в периоде / Коб.д.з_.

2) Для определения длительности производственного цикла определяем период оборачиваемости запасов.

Коэффициент оборачиваемости запасов Коб.з_. = Себестоимость

реализованной продукции / Среднегодовая стоимость запасов = р.040

ф.2 / 0,5*(гр.3 р.100 -140 ф.1 + гр.4 р.100-140 ф.1).

Коэффициент показывает, сколько оборотов за год совершили запасы, то есть сколько раз они перенесли свою стоимость на готовые изделия.

Показатель длительности оборота запасов tоб.з_. характеризует период времени, за которое запасы превращаются в реализованные товары:

tоб.з = Количество дней в периоде / Коб.з.

3) Для определения длительности обращения материалов и комплектующих определим длительность оборачиваемости оборотного капитала.

Для этого необходимо знать коэффициент и период оборачиваемости кредиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности Коб.к.з_. показывает, сколько оборотов необходимо компании для оплаты имеющейся задолженности:

Коб.к.з_. = Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовая

стоимость чистой кредиторской задолженности = р. 040 ф.2 / 0,5*(гр.3

р.530 ф.1 + гр.4 р.530 ф.1)

Период оборачиваемости кредиторской задолженности tоб.к.з - количество дней для погашения кредита, полученного от поставщиков компании.

tоб.к.з = Количество дней в периоде / Коб.к.з

Теперь можем рассчитать длительность оборачиваемости оборотного капитала. В отличие от длительности оборота дебиторской задолженности, которая должна быть как можно меньше, каждое предприятие заинтересовано в том, чтобы длительность оборота кредиторской задолженности была больше. Если показатель длительности оборачиваемости оборотного капитала имеет положительное значение, то предприятие нуждается в денежных средствах. Отрицательное значение этого показателя говорит о том, что предприятие имеет в бесплатном пользовании чужие деньги (предоплата).

Tоб.об.к_.. = tоб.з + tоб.д.з - tоб.к.з



Лекция 5. Специфика управления строительным производством

1. Особенности управления строительством

неподвижность и территориальная разбросанность строительной продукции;

мобильность исполнителей и орудий труда;

большая продолжительность производственного цикла;

разнообразие возводимых объектов и, следовательно, многовариантность технологических, организационных и управленческих решений, необходимость их проработки и сопоставления;

большое влияние природных факторов, что увеличивает вероятностный характер системы, необходимость специфических управленческих решений.

2. Основные участники строительства

К основным участникам строительства относятся:

Заказчик (субъект инвестиционной деятельности) - юридическое или физическое лицо, имеющее финансовые средства и представившее по требованию подрядчика поручительство о своей платежеспособности.

Проектные организации разрабатывают по договору с заказчиком проектную и сметную документацию на новое строительство, реконструкцию и техническое перевооружение, а также проводят инженерно-геологические, геодезические и другие изыскания для строительства.

Строительные организации - осуществляют возведение, реконструкцию, капитальный ремонт зданий и сооружений, монтаж оборудования. Они могут выступать в качестве генерального подрядчика или субподрядчика. Генподрядчик заключает договор с заказчиком на возведение строительного объекта и принимает на себя всю ответственность за организацию и проведение работ, достижение требуемого уровня качества и исполнение установленных сроков.

Предприятия стройиндустрии - промышленные предприятия, предназначенные для обслуживания строительных организаций, иногда входящие в их состав. Подразделяются на две группы: 1) предприятия строительных материалов, производящие продукцию на склад или в магазин, где она приобретается строительными организациями; 2) предприятия строительных изделий, конструкций и заготовок, которые выпускают продукцию ограниченными партиями под заказ, поступивший от конкретных строительных организаций.

Транспортные организации - осуществляют по договорам с подрядчиками и субподрядчиками внешние и внутрипостроечные перевозки материально-технических ресурсов всеми видами транспорта.

Застройщик - юридическое или физическое лицо, имеющее право собственности на землю и осуществляющее финансирование строительства жилых домов, фермерских хозяйств и других объектов.

Инвесторы - субъекты инвестиционной деятельности, принимающие решение о вложении собственных и заемных имущественных и интеллектуальных ценностей. К инвесторам относятся заказчики, подрядчики, поставщики, банки, страховые общества, проектировщики, посредники, научно-консультативные фирмы, иностранные организации, которые по законодательству своей страны имеют право на участие в инвестиционной деятельности в качестве собственников (распорядителей) инвестиций.

3. Организация строительного производства

Способ строительства может быть подрядным (приоритетный), хозяйственным и смешанным.

Проектирование объектов ведется либо в две стадии: технический проект и рабочие чертежи, либо в одну стадию: техно-рабочий проект (технический проект, совмещенный с рабочими чертежами) по объектам, строительство которых предполагается вести по типовым проектам и по повторно применяемым экономичным индивидуальным проектам, а также по технически не сложным объектам.

Проект - комплект технической документации, полностью характеризующей намеченное к строительству здание, сооружение, их комплекс.

Проект на строительство (реконструкцию) промышленного предприятия состоит из следующих частей:

общая пояснительная записка и материалы согласований;

технико-экономическое обоснование;

генеральный план;

материалы по обеспечению транспортом;

технологическая часть: архитектурные и конструкторские чертежи;

основные решения по санитарной технике, электроснабжению и связи;

заказная спецификация основного оборудования;

заявочные ведомости на аппаратуру, приборы, кабельную продукцию;

проект организации строительства (ПОС);

локальные, объектная и сводная сметы.

Проект организации строительства (ПОС) при двустадийном проектировании разрабатывается в составе технического проекта организацией, которая выполняет данный проект в целом или специализированной организацией по договору с генпроектировщиком. ПОС - обязательный документ для заказчика, подрядчиков, а также для организаций, осуществляющих финансирование и материально-техническое обеспечение.

Исходные материалы ПОС:

технико-экономическое обоснование (ТЭО), а для коммерческого дела бизнес-план;

инженерные изыскания;

решения по применению материалов и оборудования;

разбивка объектов строительства на пусковые комплексы (для крупных объектов);

сведения об источниках снабжения строительства электроэнергией, водой;

прочие требования заказчика и подрядчика (необходимость проектирования временного жилья, производственных зданий и сооружений и т.д.);

директивные сроки строительства.

ПОС должен содержать:

стройгенпланы на подготовительный и основной периоды строительства;

календарный план строительства и, отдельно, план подготовительного периода (для сложных объектов сводный план выполняется в виде комплексного укрупненного сетевого графика).

Проект производства работ (ППР) разрабатывают по заказу строительной организации на основании рабочих чертежей с учетом решений ПОС и конкретных условий строительной площадки. Его можно разрабатывать на возведение пусковых комплексов, отдельных объектов, а также на отдельные виды работ. ППР - руководство для оперативного управления строительным производством.

ППР содержит:

календарный план производства работ по объекту или комплексный сетевой график;

стройгенплан;

технологические карты на выполнение отдельных видов работ и строительных процессов;

графики движения рабочих кадров и основных строительных машин по объекту;

решения по производству геодезических работ;

решения по технике безопасности.

Технологические карты - основа научной организации строительных процессов. Их разрабатывают на основе действующих нормативов. Структура технологической карты состоит из 8-ми разделов:

"Область применения" содержит характеристику конструктивных элементов зданий и сооружений, виды процессов и их состав, характеристику условий производства.

"Организация и технология выполнения работ" является основным и включает: требования законченности подготовительных работ; рекомендуемый состав машин и оборудования; схемы конструктивных элементов, схемы комплексной механизации с расстановкой машин и оборудования, технологические схемы по устройству элементов конструктивной части, схемы складирования материалов и конструкций; рекомендации по производству работ и составу бригад.

"Требования к качеству и приемке работ" содержат схемы контроля или указания по осуществлению контроля и оценке качества работ.

"Калькуляция затрат труда, машинного времени и заработной платы".

"График производства работ" составляют с использованием данных калькуляции затрат труда.

"Материально-технические ресурсы" - потребность в инструменте, инвентаре и приспособлениях, а также материалах, полуфабрикатах и конструкциях для выполнения объема работ, предусмотренных калькуляцией.

"Техника безопасности" - решения по технике безопасности, конкретные мероприятия и правила, относящиеся к процессам данной технологической карты со ссылкой на нормативные документы.

"Технико-экономические показатели". К основным показателям, характеризующим уровень проектирования организации строительных работ, относят:

продолжительность строительства;

уровень механизации основных видов работ;

удельные затраты труда и машинного времени;

выработку;

удельные затраты энергетических ресурсов, отнесенные к единице строительной продукции (например, трудоемкость в человеко-днях на 1м² площади здания, затраты электроэнергии в кВт·ч на 1м³ бетонной конструкции, средняя выработка в денежном или натуральном выражении и др.).

строительный рыночный планирование прогнозирование



Лекция 6. Анализ и прогнозирование спроса

1. Зависимый и независимый спрос

Цель управления спросом состоит в координации и контроле всех источников спроса для эффективного использования производственной системы и своевременной поставки продукции.

Существует два основных вида спроса - зависимый и независимый.

Зависимый спрос - это спрос на изделие или услугу, вызванный спросом на другие изделия или услуги. Например, спрос на ж/б стеновые панели для жилых домов будет зависеть от количества м² возводимого жилья из сборного ж/б. Что касается возможного объема продаж квартир в этих домах, то это будет независимый спрос так как в этом случае спрос на квартиры не зависит от спроса на другую продукцию.

При зависимом спросе у фирмы мало возможностей, чтобы предпринять какие-либо действия. При независимом спросе фирма может сделать многое, чтобы повлиять на спрос.

Возможна активная и пассивная позиция фирмы при независимом спросе на ее продукцию.

Активная позиция: различные виды поощрения клиентов и собственного торгового персонала; рекламные кампании, акции и распродажи при снижении цен. Можно уменьшить спрос, подняв цены и /или ослабив усилия по продвижению товара.

Пассивная позиция: принимать происходящие события, не пытаясь изменить спрос, пассивная реакция на существующий спрос. Существует несколько причин пассивного поведения фирмы:

Мероприятия по повышению спроса не проводятся, когда фирма работает на полную мощность;

Для изменения спроса требуется слишком дорогая рекламная кампания;

Рынок статический и фиксированный по объему;

Наличие соглашений с конкурентами;

Правовые, этические, экологические причины.

2. Методы прогнозирования

Существуют качественные и количественные методы прогнозирования.

Качественные методы основаны на субъективных оценках и мнениях. К основным количественным методам относятся: анализ временных рядов, причинно-следственный (каузальный) анализ, моделирование с использованием подхода "А что, если…".

В основе анализа временных рядов лежит идея, что данные, относящиеся к спросу в прошлом, можно использовать для прогнозирования будущего спроса. Данные по спросу в прошлом включают тренды, сезонные или циклические колебания.

Причинно-следственное прогнозирование предполагает, что спрос связан с определенными факторами окружающей среды.

Моделирование с использованием подхода "А что, если…" позволяет бегло просмотреть ряд допущений, касающихся условия прогноза.

Ниже в таблице представлена краткая характеристика основных видов и методов прогнозирования.

Характеристика основных видов и методов прогнозирования:

1. Качественные методы "Корни травы" Исследование рынка - Групповое согласие (мозговой штурм) - Историческая аналогия - Метод Дельфи	Субъективные, основанные на оценках и суждениях Составляется прогноз методом сбора исходных данных у лиц, находящихся внизу иерархической лестницы, т.е. у тех, кто непосредственно связан с объектом прогноза. Например, полный прогноз рынка сбыта квартир можно дать, объединив исходные данные, полученные от каждого риэлтора, обслуживающего определенную территорию. Заключается в сборе данных различными методами (опросы, интервью, наблюдение и т.п.) для проверки гипотезы о рынке. Обычно этот метод используют при долгосрочном прогнозировании и прогнозе продаж новых видов товара. Прогноз основан на свободном открытом обмене мнениями на совещаниях. Идея состоит в том, что групповое обсуждение приводит к лучшему прогнозу, чем индивидуальное составление прогноза. Участниками обсуждения могут быть исполнительные директора, продавцы и клиенты. Метод связан с анализом жизненного цикла аналогичного товара. Используется при планировании нового вида продукции, когда прогноз можно получить на основе исследования истории продвижения аналогичного товара (Например, история реконструкции "хрущевок" в Москве для проведения аналогичной реконструкции в городах Украины). Группа экспертов отвечает на вопросы. Руководитель компилирует результаты и формулирует новый вопрос, который ставит на рассмотрение группы. Таким образом, в процессе изучения проблемы не наблюдается влияния группового давления или доминирования мнения отдельного лица.
2. Анализ временных рядов - Простое скользящее среднее Взвешенное скользящее среднее Экспоненциальное сглаживание Регрессионный анализ Временные ряды Шискина Метод Бокса Дженкинса (Box Jenkins) - Трендовое проецирование	Основан на идее, что прошлую статистическую информацию в динамике можно использовать для прогнозирования будущего. Проводится усреднение за конечный период времени путем деления суммы значений точек на число точек. Каждая точка оказывает одинаковое влияние на результат. Аналогичен предыдущему методу, но определенным точкам, исходя из опыта, можно присвоить большую или меньшую значимость по отношению к другим точкам. Самым "старым" точкам присваивают экспоненциально уменьшенный вес, т.е. эти данные считаются менее значимыми. Устанавливает прямую зависимость между значениями данных и временем. Самый распространенный метод наименьших квадратов. (Другое название - Х-11). Разработан Джулиусом Шискиным (Julius Shiskin) из Census Bureau. Эффективен при разложении временных рядов на сезонные, трендовые компоненты. Требует данных за последних три года. Очень хорош для определения коридора прогноза, например при прогнозировании продаж компании. Очень сложный, но, вероятно, наиболее точный статистический метод анализа. Связывает класс статистических моделей с данными и приспосабливает модель к временному ряду, используя байесово апостериорное распределение. Устанавливает математическую линию тренда по точкам данных о прошлом и проецирует их на будущее.
3. Причинные (каузальные методы) Регрессионный анализ Эконометрические модели Модели вход-выход Упреждающие индикаторы	Основаны на выделении основных и второстепенных факторов, влияющих на прогнозируемый объект. Например, на продажи может оказывать влияние реклама, качество и конкуренция. Аналогичен методу наименьших квадратов, но может содержать множество переменных. Основан на том, что прогноз - это событие, зависящее от других событий. Модели описывают определенный сектор экономики с помощью системы независимых уравнений. Определяют взаимосвязь изменения объема продаж производителя с изменениями в закупках потребителей. Используется статистика развития процессов, влияющих на прогнозируемый процесс, но опережающая его. Например, увеличение цены на бензин сигнализирует о будущем падении спроса на легковые автомобили.
4. Моделирование с использованием подхода "А что, если…"	Динамические модели, обычно компьютерные, которые позволяют определить влияние внешних и внутренних факторов. В зависимости от переменных в модели, можно задавать, например, такие вопросы: что случится с прогнозом, если цена возрастет на 10%? Какое влияние на прогноз окажет умеренный экономический спад в стране?

3. Линейный регрессионный анализ

Регрессия - это зависимость между двумя или несколькими коррелированными переменными. Ее используют для предсказания значения одной переменной на основе значения другой. Взаимосвязь обычно устанавливают на основе наблюдаемых данных.

График линейной регрессии выражается уравнением

Y = a + bX,

где Y - значение зависимой переменной, относительно которой решается уравнение; а - отрезок, отсекаемый на координатной оси Y;

b - угол наклона прямой;

Х - независимая переменная (в анализе временных рядов Х обозначает текущее время).

Линейную регрессию используют для прогнозирования как в моделях временных рядов, так и в причинно-следственных моделях. Когда зависимая переменная (на графике обычно откладывается по вертикальной оси) изменяется в зависимости от времени (откладываемого на графике по горизонтальной оси), имеют дело с анализом временных рядов. Если одна переменная изменяется при изменении другой переменной, это называется причинной связью (например, количество проданных квартир зависит от числа рекламных объявлений в периодических изданиях).

При анализе временных рядов необходимо определять сезонный индекс. Сезонный индекс - это корректирующий коэффициент, который необходимо ввести во временной ряд для учета колебаний спроса по сезонам года.

Обычно термин сезонный ассоциируется со временем года, в то время как термин циклический используют для определения не годовых, а любых других повторяющихся процессов.

4. Пример составление прогноза с учетом сезонности с помощью линейной регрессии

Предположим, что данные предыдущего периода были такими:

Квартал	Продажи, шт.
1- 2008 2- 2008 3- 2008 4- 2008 2009 2009 2009 2009	300 200 220 530 520 420 400 700

Построим график продаж и определим уравнение линейного тренда, используя электронные таблицы. График и уравнение тренда представлены на рисунке ниже.



Определим сезонный индекс, сравнивая текущие данные с трендовой линией, что приведено в таблице:

Квартал	Текущее значение спроса	Значения из уравнения тренда Y = 176,07+52,26Х	Отношение текущего значения к тренду (сезонный индекс текущего года)	Сезонный индекс (среднее значение сезонных индексов одинаковых кварталов в двух годах)
2008 1 2 3 4 2009 1 2 3 4	300 200 220 530 520 420 400 700	228,33 280,59 332,85 385,10 437,37 489,63 541,89 594,19	1,31 0,71 0,66 1,38 1,19 0,86 0,74 1,18	1-1,25* 2-0,79 3-0,70 4-1,28

*Сезонный индекс определяется усреднением сезонных индексов одинаковых кварталов каждого года.

Теперь можно вычислить прогноз на 2010 год с учетом тренда и сезонных факторов:

Прогноз = Тренд Сезонный коэффициент

1-й квартал 2010 года: Y₉ = (176,07+52,26*9)* 1,25 = 808 шт.;

2-й квартал 2010 года: Y₁₀ = (176,07+52,26*10)*0,79 = 552 шт.;

3-й квартал 2010 года: Y₁₁ = (176,07+52,26*11)*0,70 = 525,65 шт.;

4-й квартал 2010 года: Y₁₂ = (176,07+52,26*12)*1,28 = 1028,10 шт..



Лекция 7. Производственное планирование и измерение производительности

1. Совокупное планирование производства

Совокупное планирование (Aggregate Planning) предусматривает преобразование годовых и квартальных планов в подробные производственные планы, определяющие объем продукции и использование трудовых ресурсов для среднесрочного периода (от 6 до 18 месяцев). Задача совокупного планирования заключается в минимизации издержек на необходимые ресурсы для удовлетворения спроса на продукцию в планируемом периоде. Главная цель совокупного плана состоит в установлении оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема наличных материальных запасов. Наличные материальные запасы - это остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

Формализованное представление задачи совокупного планирования: прогнозируемый спрос F_t на каждый период t временного горизонта планирования, равного Т периодов, определяет объем выпуска продукции Р_t, уровень материальных запасов I_t и численность рабочих W_t таким образом, чтобы соответствующие издержки для периодов t=1, 2, …, T в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Способы составления планов производства различны для различных фирм. Общий подход заключается в том, что план составляют, исходя из корпоративного ежегодного плана. Типичный корпоративный план содержит раздел, посвященный производству, который конкретизирует для каждой производственной линии такой объем выпуска продукции на 12-месячный период, который сможет удовлетворить прогнозируемые продажи. Производственный менеджер берет эту информацию и пытается определить, как наилучшим образом решить эту задачу с имеющимися ресурсами. При необходимости целесообразно объединять потребности в выпуске большой номенклатуры продукции в эквивалентные условные единицы продукции и использовать их как основу совокупного планирования. Тогда подробности плана, касающегося отдельных типов выпускаемой продукции, будут отражены в краткосрочных производственных планах.

При разработке совокупного плана можно моделировать разные варианты основного плана производства и рассчитывать соответствующие потребности в производственных мощностях. Это позволит определить, хватит ли наличных трудовых ресурсов и оборудования для выполнения прогнозируемых заказов. Если ресурсы неадекватны необходимой мощности, то для каждой производственной линии определяют потребности в сверхурочных работах, субподрядах, дополнительной рабочей силе и т.д. Все это вводится в предварительный вариант плана. Этот план затем модифицируют, используя интуитивный метод (проб и ошибок) или математические методы, и получают окончательный вариант плана, в котором минимизированы все издержки.

2. Стратегии производственного планирования

Существует три стратегии производственного планирования, в которых используется три переменные величины: рабочая сила, рабочее время, объем материальных запасов.

Стратегия отслеживания спроса. Предусматривает согласование темпа производства с объемом заказов путем найма или увольнения рабочей силы в зависимости от изменения объемов заказов.

Стратегия гибкого использования рабочего времени. При этой стратегии переменной величиной, компенсирующей колебания спроса, является рабочее время при неизменной численности работающих. Темп производства варьируется с помощью гибкого рабочего графика, предусматривающего как простои при малом спросе, так и сверхурочные работы - при повышенном.

Стратегия постоянного уровня производства. Основывается на сохранении постоянной численности рабочей силы при неизменном уровне производства. Нехватки и излишки продукции сглаживаются изменением уровня материальных запасов, резервированием заказов и потерей объемов продаж. Персоналу выгодна устойчивая загрузка рабочего времени, несмотря на то, что она достигается ценой снижения уровня обслуживания клиентов и увеличения издержек на хранение материальных запасов. При этом нужно учитывать, что хранящиеся запасы могут устаревать.

Если для сглаживания колебаний спроса используют одну из вышеприведенных переменных, то соответствующую стратегию называют чистой, если используют больше - то смешанной. Чаще всего на практике используют смешанную стратегию.

Субподряд. В дополнение к этим стратегиям существует практика передачи части производственных заданий субподрядчикам на договорной основе. Эта стратегия аналогична стратегии отслеживания, но найм и увольнение рабочих переводится в русло заключения субподрядных контрактов. Недостаток субподряда - если связь с поставщиком не особенно сильна, производитель частично утрачивает контроль над сроками выполнения заказов и качеством, что повышает степень риска.

3. Издержки, учитываемые при совокупном планировании производства

Рассматривают 4- категории издержек:

Основные производственные издержки. Постоянные и переменные издержки, необходимые для изготовления определенного вида продукции в данном периоде времени.

Издержки, обусловленные колебанием темпа производства. Связаны с наймом, обучением и увольнением персонала.

Издержки хранения материальных запасов. Основным источником этих издержек является капитал, вложенный в материальные запасы, а также затраты на хранение и страхование материальных запасов, налогооблажение запасов, потери от порчи и устаревания материалов.

Потери от невыполнения заказов. Трудно поддаются измерению. Сюда могут входить расходы на проведенные работы по невыполненному заказу, потери из-за утраты репутации, недоимки в выручке от продаж в результате невыполнения заказа.

4. Измерение производительности

Производительность - это наиболее общий критерий эффективности использования предприятием своих ресурсов.

Производительность = суммарный выход / суммарный вход

Производительность - относительный показатель. Поэтому, для того, чтобы он был информативным для определенного предприятия его нужно сравнивать либо с аналогичными показателями по другим предприятиям в данной отрасли, либо по своему предприятию, но за разные периоды времени.

Производительность можно выразить в виде частных, многофакторных показателей и общего показателя.

Если определяется коэффициент соотношения "выхода" и какого-либо отдельного ресурса на "входе", мы получаем частный показатель производительности.

Если хотим узнать, как соотносятся "выход" и определенная группа ресурсов на "входе" (но не всех), то получим многофакторный показатель производительности.

При определении коэффициента соотношения суммарного "выхода" к сумме всех "входов", получается общий показатель производительности, который характеризует производительность в целом.

Примеры вычисления показателей производительности приведены в таблице:

Частные показатели	Многофакторные показатели	Общий показатель
Выход/ затраты труда; Выход/затраты капитала; Выход/затраты материалов; Выход/затраты энергии	Выход /(Затраты труда + Затраты капитала+ +Затраты энергии); Выход /(Затраты труда + Затраты капитала+ +Затраты материала);	Выход / Вход; Произведенные товары и услуги / Все использованные ресурсы

Числовой пример определения производительности:

"Выход":
1.	продукция	10000 д.е.
2.	Незавершенное производство	2500 д.е.
3.	Дивиденды	1000 д.е.
Итого:	13500 д.е.
"Вход":
1.	Труд	3000 д.е.
2.	Материалы	153 д.е.
3.	Капитал	10000 д.е.
4.	Энергия	540 д.е.
5.	Прочие затраты	1500 д.е.
Итого:	15193 д.е.

Производительность
Общий показатель	Многофакторные показатели	Частные показатели
Суммарный выход/суммарный вход = 13500/15193 = 0,89	Суммарный выход / Труд + Материалы = 13500 /3153 = 4,28; Готовая продукция / Труд + Материалы = 10000/3153 = 3,17	1) Суммарный выход / Затраты энергии = 13500 / 540 = 25; 2) Готовая продукция / Затраты энергии = 10000/540 = 18,52

Следует обратить внимание, что для получения частного и многофакторного показателей производительности в качестве числителя необязательно используется суммарный "выход" производства. Зачастую целью бывает определение таких показателей, которые отображали бы производительность в отношении какого-либо конкретного "выхода". Так, например, производственного менеджера может интересовать общий объем единиц продукции, выпущенный его компанией, а технического директора - общий объем производства. Такой анализ показателей производительности позволяет проанализировать достижение различных целей на любом уровне управления.

Выразить производительность можно также не в стоимостном выражении, а в каких-либо других единицах. В таких случаях можно воспользоваться только частными показателями производительности, поскольку объединить разные единицы измерения, не переходя к денежному выражению, невозможно.

Примеры наиболее типичных частных показателей производительности:

Сфера деятельности	Показатель производительности
Ресторан	Количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час
Предприятие розничной торговли	Объем продаж на один квадратный метр площади
Птицеферма	Килограмм птичьего мяса на килограмм корма
Электростанция	Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля
Бумажная фабрика	Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов
Строительная организация	1) Количество готовой строительной продукции (кубометров строительного объема) за год или количество сданных квадратных метров под ключ на бригаду рабочих 2) Количество шлакоблоков (или других стройматериалов), произведенных за рабочий час на технологической линии (для предприятий стройиндустрии)



Лекция 8. Особенности управления персоналом в период проведения изменений в организации

1. Способы снижения сопротивления изменениям, стили разрешения конструктивных конфликтов

Чтобы преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, нужно как минимум выполнить следующее:

спрогнозировать то, какое сопротивление может встретить запланированное изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового положения.

Отношение к изменениям можно описать как комбинацию двух состояний: 1) принятие или неприятие изменений; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям. В зависимости от вида этой комбинации выделяется четыре характеристики сотрудников (см. табл.).

Характеристика персонала в зависимости от силы сопротивления организационным изменениям

Отношение к изменению	Тип проявления отношения к изменению	Характеристика сотрудника
Принимается	Открытое	"Сторонник"
	Скрытое	"Пассивный сторонник"
Не принимается	Открытое	"Противник"
	Скрытое	"Опасный элемент"

Руководство организации во время проведения бесед, интервью, анкетирования должно попробовать выяснить, какой тип реакции на изменения будет иметь место в организации, спрогнозировать количественное соотношение работников, которые займут ту или другую позицию в отношении к изменениям из четырех возможных. Особенно нужны такие прогнозы на больших предприятиях, которые существовали без изменений достаточно долгий период времени. На современном этапе развития социально-экономических отношений в Украине результаты таких прогнозов нужно рассматривать в комплексе с анализом (качественным и количественным) кадрового состава организации и ситуации на рынке труда, чтобы разработать адекватную тактику преодоления сопротивления намеченным изменениям. На этом этапе руководство должно осознать, нужно ли сокращение, перестановка, переподготовка или набор новых специалистов и в каком количественном соотношении.

Дальше наступает этап преодоления сопротивления изменениям тех сотрудников, которые, попали под "статью" "перестановка" или "переподготовка". На этом этапе можно предложить следующие действия:

разъяснять необходимость неотложных преобразований для достижения стратегической цели деятельности организации, а пути внедрения этих преобразований разрабатывать при непосредственном участии сотрудников;

разъяснять работникам причины этих изменений, прививать ощущение собственности (личной ответственности) за успешное внедрение нововведений;

использовать тренировочные и образовательные программы в качестве "введения к делу";

использовать определенную нервозность в коллективе, как благоприятный случай для лидера "переломить ситуацию", умело и тонко уменьшить напряжение. Это может быть организация визитов в другие учреждения, которые удачно применяют подобные нововведения, можно заручиться гарантиями известных специалистов в определенной отрасли и др.;

преднамеренно создавать конструктивные конфликтные ситуации, которые указывают на то, что старыми методами и процедурами невозможно достичь поставленной цели (рекомендации относительно способов решения конфликтов см. ниже);

формировать престижные группировки, например, группы контроля за качеством, изменять названия должностей, что приводит к росту ощущения ответственности в условиях внедрения нововведений. Например, в одной большой компании, которая работает в оборонном комплексе, предложили называть людей, которые занимались снабжением "менеджерами продукции" (product managers). Это повысило их личную значимость, организационный статус, что способствовало росту ответственности и решению поставленных задач.

Относительно способов решения "запланированных" конструктивных конфликтов в период преобразований, можно предложить следующие подходы или стили:

стиль компромисса. Предполагает умеренное, но уверенное настаивание руководства на выполнении его подходов к решению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль сотрудничества. Характеризуется тем, что руководство стремится как к реализации своих подходов к проведению изменений, так и пытается убедить и "перетянуть" на свою сторону несогласных членов организации.

Но, следует иметь в виду, что тот или иной способ решения конфликта, вплоть до авторитарных, диктует сама ситуация (какие проводятся изменения, какие решаются задачи, какие силы вызывают сопротивление и т.д.).

На завершающей стадии (установление нового статус-кво) очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы новое положение дел в организации не только оказалось формально установленным, а было действительно принято персоналом и стало реальностью. На этой стадии необходимы действия по интеграции и уменьшению конфликтности, которые сплачивают организацию, снижают уровень напряженности в отношениях между работниками и структурными подразделениями, согласовывают соответствие новых интересов новому порядку. Такие действия просто необходимы после длительного и изнурительного процесса преобразований. Одобрение высших руководителей в адрес работников за их выносливость является одной из форм таких действий. Известна такая неписаная закономерность: если маленькие и большие победы, как личные, так и организационные отмечаются, абсолютное количество их в будущем увеличивается, - а это, по-видимому, и является социальной основой развития организации.

2. Ситуационные подходы к эффективному лидерству в условиях проведен...