Управление развитием предприятия в строительной отрасли

3. Базисные стратегии развития бизнеса в строительной отрасли

1) Концентрированный (интенсивный) рост бывает трех типов:

а) стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

б) стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта - производство и выведение на рынок нового продукта, который будет реализовываться уже на освоенном рынке.

2) Интегрированный рост - это:

а) регрессивная вертикальная интеграция - закупка (контроль) поставщиков;

б) прогрессивная вертикальная интеграция - это закупка (контроль) сети распределения;

в) горизонтальная интеграция - поглощение конкурентов или альянс с конкурентами.

3)Диверсификация - изменение направления деятельности. Бывает центрированная (концентрическая), горизонтальная и конгломеративная диверсификация:

а) центрированная диверсификация - новые товары с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие продукты, но привлекается новый класс клиентов. Т.о., центрированная диверсификация - это когда существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо других сильных сторонах деятельности фирмы. То есть не меняется отрасль;

б) Горизонтальная диверсификация - новый товар никоим образом (технологически) не связан с существующим, но может вызвать интерес существующих клиентов (например, сопутствующие продукты);

в) Конгломеративная диверсификация - совершенно не связанные с нынешней деятельностью товары и услуги. Т.е. сокращение бесперспективных направлений и вложение средств в новые направления деятельности.

4)Стратегии сокращения могут осуществляться в следующих формах:

а) ликвидация;

б) "сбор урожая" - максимизация доходов в краткосрочном периоде путем распродажи имеющегося продукта;

в) отсечение лишнего - продажа подразделений;

г) сокращение затрат за счет режима жесткой экономии, сокращения штатов, уменьшения зарплаты и т.д.

4. Конкурентные силы в строительной отрасли и позиция фирмы в конкурентной среде, как фактор, влияющий на выработку стратегии развития предприятия

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, разделяются на 5 групп (концепция стратегии конкуренции М. Портера):

производители аналогичной продукции

поставщики сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов

покупатели продукта

потенциальные производитель аналогичной продукции

производитель замещающих продуктов.

Для выработки конкурентоспособной продуктовой стратегии фирме нужно ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находится фирмы на поле конкуренции:

позиция лидера на рынке

позиция бросающего вызов рыночному окружению

позиция последователя

позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Находясь в разных конкурентных позициях, предприятие выбирает совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.

Лидер рынка

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста предприятия.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

Стратегия инновации. Предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Стратегия закрепления. Позволяет сохранить конкурентную силу за счет поддержания приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров.

Стратегия конфронтации. Предполагает быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов.

Доставить беспокойство конкуренту. Организация критики конкурента, перехват его поставщиков, воздействие на сеть распределения конкурента, переманивание ключевых сотрудников и т.п.

Фирма, бросающая вызов окружению

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

атака на лидера;

атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяются пять возможных подходов к проведению атаки на лидера.

Открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу».

Фланговая атака. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости.

Атака по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги.

Обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его (замещающие продукты, новые технологии производства продуктов, открытие новых географических рынков).

Партизанская война. Фирма (обычно небольшая) выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества.

Последователь

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках.

Позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Это позиция рыночной ниши. Характерна для небольших фирм, мощности и финансовые ресурсы которых не позволяют им занимать значительную долю рынка. В этом случае фирма специализируется на каком-либо узкоспециализированном товаре и соответствующем сегменте потребителей, то есть становится практически единственным продавцом данного товара.

Подходы к анализу конкуренции на основе методики картирования стратегических групп.

В случае чистой (совершенной) и монополистической (несовершенной) конкуренции для анализа конкуренции целесообразно применять так называемую "методику картирования стратегических групп".

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Методика наиболее эффективна тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно тщательно проанализировать каждую организацию отдельно.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

выделяются параметры, по которым различаются отраслевые организации, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

наносятся на карту с соответствующими осями точки, соответствующие организациям;

графически выделяются организации, расположенные относительно близко друг к другу, в определенные стратегические группы.

В процессе выбора осевых параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать. В тех случаях, когда могут быть выбраны несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между организациями, входящими в одну стратегическую группу.

При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером, обогнать отраслевого лидера, быть в числе 5 лидирующих, войти в десятку лидеров, обогнать конкретного конкурента, сохранить имеющуюся позицию, выжить.

Цели в отношении рыночной доли: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Для того чтобы оценивать перспективные позиции организации с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли.

Принципиальная схема карты стратегических групп приведена на рисунке ниже.

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Карта стратегических групп (пример)

Состояние портфеля продукции как фактор, влияющий на выработку стратегии развития предприятия

Не вызывает сомнений взаимовлияние понятий “стратегия” и “продукт”. В зависимости от того, в какой фазе ж.ц. находится продукт, справедливым оказывается одно из двух утверждений: “стратегия определяет продукт” либо “продукт определяет стратегию”. Например, приступая к разработке продукта, фирма предварительно оценивает свой внутренний потенциал, сопоставляет его с потребностями рынка, и ориентируется на удовлетворение тех потребностей, которые она в состоянии удовлетворить с точки зрения своих возможностей. Если продукт фирмы принят рынком (при соответствующих усилиях по продвижению), то наступает фаза роста, а затем зрелости, на которой прибыли фирмы от реализации этого продукта достигают максимума. Фаза роста объемов продаж и зрелости определяет выбор стратегии концентрированного роста с возможным дальнейшим подключением вертикальной и горизонтальной интеграции. Если же наступает фаза упадка, и все возможности модификации продукта использованы, то неизбежно применение стратегии диверсификации либо сокращения. Формы и методы управления созданием и реализацией продукта также разнятся. На стадии разработки продукта стиль управления должен быть творческим, проявляющим готовность к риску, формы организации труда - гибкими. На стадии зрелости управление должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта.

Для того, чтобы продлить фазу зрелости и предотвратить или отдалить наступление фазы упадка, могут быть использованы следующие cпособы реализации стратегии концентрированного роста:

продвижение марки продукта;

увеличение разнообразия и вариантности продукта (различное оформление, дизайн и размеры упаковки);

повышение престижности продукта (постепенное внедрение установки “ценность за деньги”);

повышение доступности продукта (расширение сети продаж, использование различных форм торговли, использование не престижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене, создание упрощенных моделей и т.п.).

Особую роль при принятии стратегических решений, связанных с прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, играют маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, каким должен быть маркетинг на различных фазах жизни продукта (дифференцированным, недифференцированным, предусматривающим полный охват рынка и др.). Эти стратегии подробно изложены в курсе маркетинга.

Состояние портфеля продукции.

Методика анализа портфеля фирмы (портфолио-анализа) предполагает изучение так называемых стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Однако, методы портфолио-анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегическое значение - основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. ХХ века. Этот метод основан прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта (при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%). Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях ж.ц., имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Формализованной моделью данного метода является матрица “Доля рынка - рост рынка”. Доля рынка (горизонтальная ось) измеряется в %% относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером (основным конкурентом). Вертикальная ось показывает темп роста продукта (значит и затрат денег) в % в данной отрасли за исследуемый период (обычно 1 год).

По позиции в матрице различают четыре основных типа СБЕ или групп продуктов. По терминологии портфолио-анализа они получили названия: “вопросительный знак”, “звезда”, “дойная корова”, “собака”.

“Вопросительный знак” - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду. (Начальная фаза ж.ц. - выведение на рынок).

“Звезда” - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. (Фаза роста ж.ц.).

“Дойная корова” - низкий темп роста, высокая лдоля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. (Фаза зрелости).

“Собака” - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания со стороны руководства: пока он приносит прибыль, рекомендуется инвестировать ее в “?” или в “звезды”. При наступлении опасности, что эти продукты попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и со временем исключить их из ассортимента предприятия.

Проведя анализ портфеля продукции с помощью матрицы БКГ, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства или же наоборот прекратить производство и т.п.) и, соответственно, о капиталовложениях по каждому продукту.

Существует модифицированный вариант матрицы БКГ, основанный на внутренней информации предприятия. Для построения классической матрицы БКГ необходима внешняя информация - данные о продажах основного конкурента и о темпах роста рынка. Если последние можно почерпнуть из специализированной периодики, то информация о продажах конкурентов труднодоступна и дорого стоит. В таком случае можно применить модифицированную модель БКГ, основанную на внутренней информации предприятия, которая всегда достоверна и доступна - это данные об объемах реализации предприятия по позициям, продуктовым группам или направлениям деятельности за прошедший период в ежемесячной разбивке. Подробнее о способе построения такой матрицы изложено в методических указаниях к курсовой работе и в практикуме по данной дисциплине.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица “Привлекательность отрасли - конкурентная позиция”, разработанная консультационной компанией Мак Кинзи для фирмы “Дженерал Электрик”. Как следует из названия, позиционирование СБЕ (продуктов) ведется в осях “привлекательность отрасли” (вертикальная ось), “конкурентная позиция” (горизонтальная ось). Привлекательность может быть высокой, средней, низкой, а конкурентная позиция - хорошей, средней, плохой. В результате образуется 9 квадратов, попадание в зону которых характеризует положение продуктов в вышеназванных координатах (“Успех”, “?”, “Доходный бизнес”, “Средний бизнес”, “Поражение”). Для анализа привлекательности отрасли и конкурентной позиции количественно оцениваются параметры (характеристики) отрасли и ключевые факторы успеха. В результате по 5-ти балльной шкале выводится обобщенная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции фирмы.

Матрица Мак Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах “Успех”, немного бизнесов, находящихся в квадрате “?”, и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате “Доходный бизнес”. Их количество должно быть достаточным, чтобы обеспечивать поддержание “успешных” бизнесов (продуктов) и “?”.

Еще одной матрицей, помогающей выбрать базисную стратегию фирмы в зависимости от темпов роста рынка и конкурентной позиции фирмы, является матрица Томпсона и Стрикланда. Эта матрица строится на заключительном этапе формирования стратегии фирмы. Стратегии в ней вписаны в возможном порядке предпочтения:

Матрица Томпсона и Стрикланда

Размещено на Allbest.ru