Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Сущность менеджмента. Этапы и школы в истории менеджмента

менеджмент содержательный мотивация

Управление- это целенаправленная деятельность человека для преобразования внешней среды.

Этапы.

1)7тыс. лет назад, древний Сократ дал характеристику.

2) индустриальный, 1800годы для улучшения жизни рабочих, Смит, Оуен.

3) 19век-промышленная революция. Период систематизации.

4)информационный с 1960г по н.в.

Школы: научного управления, классико-административная, человеческих отношений, поведенческая, прогностическая и количественная.

2.Природа и состав функций менеджмента. Нужно управлять

Менеджмент может быть административный, инновационный, инвестиционный, творческий, стратегический, производственный, этический, экологический, антикризисный,

Менеджмент как тип рыночного управления.

Менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Цель менеджмента: обеспечение прибыльности предприятия, эффективное использование кадрового потенциала и постоянное преодоление рисков на внешнем и внутреннем рынках. Задачи менеджмента: 1) организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителя; 2) обеспечение стабильного положения предприятия на рынке; 3) стимулирование работы персонала; 4) повышение квалификации кадров; 5) разработка стратегии развития организации; 6) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения. На предприятии выделяют три уровня менеджмента: 1) высший (председатель правления, совет директоров, президент); 2) средний (главный бухгалтер, руководители подразделений); низший (руководители творческих групп, производственных участков, отделов и секторов).

3.Оценка внешней и внутренней среды организации. Методы оценки

При оценке рассматриваются цели, структура, задачи организации, технологии и люди при внутренней среде, а при внешней- прямое и косвенное воздействие на работу орг.., также стратегическое и оперативное планирование об следование функций маркетинга.

SWOT -анализ рассматривает сильные(растущ. Рынок, возможность роста, приток капитала, снижение торговых барьеров) и слабые стороны (низкие технологии,отсутствие напр. нормативов, дефицит всего) организации.. Рассматриваются преимущества и недостатки.

PEST-анализ - это маркетинговый анализ для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды.

4.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегические-долгосрочные, тактические-краткосрочные.

Формы организации системы менеджмента

Формализованные и неформализованные системы для эффективного управления. выбирается модель управления . Организ. структуры: линейная, многолинейная, линейно-штабная. Выбор правил и стандартов.

Группы бывают формальные (созданные по приказу) и неформальные (референтные), т.е. спонтанно образовавшиеся. Референтная группа - непосредственное окружение человека, членов которой человек использует для сравнения своего собственного положения и поведения. Особенности референтных групп: 1) небольшое число людей от 3 до 10. 2) формирование общего интереса, симпатии, общих черт характера. 3) имеет лидеров. 4) в них возникают свои ритуалы, традиции, обязанности.

Схема управления неформальной группы:

1) Признать ее существование, работать с ней и не угрожать разрушением.

2) выслушивать мнения лидеров групп и поощрять их к достижению целей организации.

3) чтобы ослабить сопротивление со стороны группы, нужно разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся прямо или косвенно группы.

4) Быстро выдавать точную информацию во избежание слухов.

5.Мотивация деятельности

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения менеджменте.

Создание эффективной мотивационной политики. потребность, мотив, задачи. стадии процесса и факторы. Теория макгрегора о человеческой природе- люди ленивы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивация. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. В теории выделяют следующие главные методы мотивации: принуждение (основано на страхе подвергнуться наказанию); вознаграждение (материальное и нематериальное стимулирование труда); солидарность (развитие у работников ценностей и целей).

6.Регулирование и контроль в системе менеджмента

Контроль,планирование, система, процесс, частная прверка, дисциплина и трудовые отношения.

Динамика групп и лидерство в системе менеджмента. Формальные и неформальные группы.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Лидерство -- это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности

7.Руководство: власть, стили менеджмента. Конфликтность в менеджменте

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

o Власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;

o Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

o Тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

Рис.

Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять -- необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает

8.Факторы эффективности менеджмента

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. необходимо выполнить несколько условий:

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения -- в той или иной степени -- какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Важнейшую роль отводил администрации. Его взгляды развил Вебер. Он разработал серию рациональных идей о структуре организации

9.Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская и др.

Американская опирается на индивидуализм, японская на коллективизм. В мире в основном 2 модели. Остальные имеют много модификаций, изменений, вариативностей и т.д.

Американская организация: Малые вложения в обучение, обучение только конкретным навыкам, краткосрочный найм, лестница продвижени по службе, внешние стимулы, индивидуальные задания рабочим.

Японские организации: Крупные вложения на обучение, неформализованная оценка, долгосрочный найм, контракты, внутренние стимулы, групповая ориентация в работе.

.Характеристика японской модели менеджмента, ее отличительные черты.

Признана наиболее эффект во всем мире. Содержание япон менеджм включает в себя систему «Канбан» (точно во время), комплексное управление качеством. Ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленч контроля и др.

Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро.

На многих предприятиях получили распространение кружки качества. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуются соревнования с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей.

Для японских работников значимую роль играют не деньги, а соц-психолог факторы. Японские работники руковод понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива.

Существует система пожизненного найма работников. В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном п\п, а любой переход в другую организ рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста обычно носит горизонт характер (например, управленец среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонт связей между отделами и службами

10.Организация как система

Организация - сложная, кибернетическая система, ее элементы и сущность.

Организация - это форма объединения людей для совместной деятельности в рамках определенной структуры. Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Существуют закрытые системы (которые не имеют связи с внешней средой) и открытые (которые взаимодействуют с внешней средой и приспосабливаются к изменениям в них).

Характеристики организаций как системы:

1) состоит из взаимосвязанных элементов, которые являются объектами управления (производство, финансы, персонал);

2) имеет материальные и нематериальные ограничители;

3) обладает синергетическим эффектом, означающим, что целое всегда больше, чем просто сумма частей, составляющих это целое;

4) является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой через физические и материальные потоки;

5) обладает циклом жизни или динамическим развитием - стадии жизненного цикла организации (возникновение, становление, функционирование, кризис, банкротство).

Управление любой организацией происходит согласно кибернетической модели и представляет собой процесс преобразования информации, т.е. информация об объекте управления воспринимается системой управления, перерабатывается с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Система управления - это группа лиц, имеющих общие цели, владеющих материальными, трудовыми ресурсами

11.Теория организации и ее место в системе научных знаний

Структура управления организацией - это сложившееся выделение отдельных подразделений в единое целое. Выделяют два типа организаций структурного управления: бюрократический, адаптивный (органический). Исторически первым сложился бюрократический тип. Его основные характеристики: четкое разделение труда, иерархичность управления и наличие формальных правил и норм определенных должностных инструкций. Недостатки: неспособность роста потенциала у людей, эффективны только в крупных организациях. Органический тип сформировался в 80-е годы 20 века и заключается в использовании в качестве базы групповой организации труда. Характеристика органического типа: решение принимается на основе обсуждения, творческий подход и кооперация основываются на связи индивида и мысли, распределение работы между сотрудниками происходит не по должности, а в соответствии с характером решаемых мер.

12.Закономерности и механизмы построения организации

Принципы построения структуры управления:

1) единство управления означает, что независимо от структуры организации и ее масштабов ответственность в итоге должен нести один человек.

2) Норма управляемости или масштабы управления. Означает, что кол-во подчиненных у одного руководителя должно быть лицензировано и не должно превышать на высших уровнях 7 человек.

3) Делегирование полномочий означает, что руководитель имеет право передавать часть полномочий по линии руководства другим лицам. При этом, передавая работнику право решения проблемы, руководитель оставляет за собой право контроля.

4) Иерархический принцип управления означает, что право передачи полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к своему подчиненному, образует в систему делегирования полномочий. Распоряжения и приказы в этой системе передаются по цепочке, которую называют скалярной цепью или цепью команд.

5) Принцип единоначалия, означающий, что у каждого подчиненного должен быть только один руководитель, перед которым он отчитывается.

6) Коммуникация системы связи.

7) Доступность всех уровней организации.

13.Специфические законы социальной организации

В социальной организации как правило действуют отличные правила, применительно к тем условиям, к которым она предназначена.

14.Принципы статической и динамической организации.

Статическая организация имеет постоянные неизменяющиеся условия, традиции, правила и законы.

Динамическая организация находится в постоянном движении и измененном состоянии структуры, поведении и соответственно культуры исполнения решений администрации, обновлении персонала.

15.Принципы рационализации

Он заключается в создании рациональной оптимальной структуре организации, рациональном управлении.

16.Проектирование организационных систем

Проектирование заключается в надлежащем устройстве в будущем построенном объекте, проектирование условий производства, культуры , поведенческой культуры с максимальным получение дохода.

17.Организационная культура

Это культура выполнения производственного цикла: от начала проектирования продукта с поведенческой характеристикой персонала и до его готовности.

18.Субьекты организаторской деятельности

Виды организационных структур в системе менеджмента.

Существует 5 организационных структур: 3 из них относятся к бюрократическому типу и 2 к органическому. К бюрократическому: 1) линейная структура управления, образуется в результате построения аппарата управления.

Достоинства: соблюдается принцип единоначалия, четкое разграничение функций и ответственности. Недостатки: концентрация власти в управляющей верхушке, низкая эффективность управления. 2) линейно-функциональная структура, выделяет функциональные задачи, которые помогают в разработке производственных программ. Достоинства: освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем, увеличивается эффективность управления за счет привлечения потенциальных руководителей. Недостатки: негибкость, конкуренция и конфликты по ресурсам, трудности поддержания взаимосвязи между функциональными службами. 3) дивизиональная, сущность этой структуры состоит в деление организаций на элементы и блоки. Достоинства: высокая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, улучшение координации работ. Недостатки: слабый энергетический эффект, сложность осуществления единой политики, дублирование функций. К органическому: 1) проектная структура. Суть заключается в формировании проектной команды, работающей на временной основе, т.е. работающей в течение времени, необходимого для реализации проекта. В состав команды включают различных специалистов, назначается руководитель проекта, который несет ответственность за составление графика работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работников. После завершения проекта структура расходится. Достоинства: гибкость, вовлечение всех работников в творческую деятельность. Недостатки: возникновение конфликтов, трудности.

19.Теории поведения человека в организации. Управление поведением организации

Управление начинается с адаптации, формирования задач с учетом статуса, иерархии, роли группы и каждого в группе.

Люди обьединяются в группы сами по себе.

Группа может быть ролевой, при этом каждый может иметь свою роль.

Существуют методики влияния и управления группами. Набор техник, групповая терапия, ролевой тренинг и т.д.

В группе:

1.Член гр. Ищет свои интересы.цели.

2.Желание иметь связь с другими.

3.получить моральные или материальные выгоды.

4.защита безопасности.

5.потребность общения.

6.самоуважения, статуса,власти, социальные и экономич. Цели.

Группы формальные (на работе) и неформальные(коллекционеры).

20.Личность и организация. Лидерство в организации

Личность и организация. лидерств в менеджменте.

Лидер - это авторитетный член коллектива, обладающий высоким эффектом убеждения и внушения. Бывают формальные и неформальные лидеры. Неформальный лидер - это тот, кто обладает природными лидерскими данными и несет на себе черты, ожидаемые в группе. Неформальные лидеры бывают деловыми и эмоциональными. Деловой лидер - это рядовой работник, пользующийся признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт и мастерство. Эмоциональный лидер - это работник, вызывающий чувство симпатии и располагающий людей к доверительности. Неформальные лидеры бывают позитивные и негативные. Позитивные сплошают коллектив. Негативные - обостряют отношения, вызывают конфликты. Причины появления лидера: слабая позиция официального руководителя, плохое состояние оборудования и недостатки в организации труда, плохая система стимулирования персонала.

21.Коммуникативное поведение в организации

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность внутри предприятия и налаживать внешние контакты. Система коммуникаций позволяет доводить до сведения сотрудников решения руководства и влиять на слаженность их работы. От ее качества зависят оперативность и точность принимаемых решений и выполняемых заданий. Важное значение для предприятия имеют внешние коммуникации, которые представляют собой обмен информацией, происходящий между предприятием и внешней средой, позволяющий предприятию быть в курсе потребностей реальных и потенциальных покупателей, работы контрагентов и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии). Коммуникации внутри предприятия можно разделить на два вида: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные осуществляются между руководителем и подчиненными, а горизонтальные между сотрудниками одного уровня. Помимо этого, коммуникации могут быть вербальными и невербальными, и менеджер должен владеть ими обеими в совершенстве. Вербальные коммуникации представляют собой словесное общение, как устное, так и письменное, тогда как невербальное происходит посредством жестов и мимики. Невербальное общение является гораздо более сложным, чем вербальное, так как зачастую оно происходит на подсознательном уровне и менеджер должен уметь адекватно воспринять посылаемые ему сигналы. Данные виды коммуникации закладываются в основу делового общения, включающего в себя деловые совещания, переговоры, переписку, публичные выступления.

22.Мотивация и результативность организации

С учетом мотивации сотрудников, как правило, производительность труда повышается.



Рис.

Содержательные теории мотивации

Теория Маслоу - Иерархия потребностей. А.Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какая из 5-ти основных потребностей является на определенный момент времени доминирующей.

Пирамида потребностей:

Важное значение для менеджеров имеют следующие преимущества данной теории:

1. Потребности низших уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, затем - потребности высшего уровня.

2. Важное значение имеет замечание Маслоу о так называемой «движущей силе», согласно которой каждый человек прогрессирует в зависимости от удовлетворения потребностей более высших уровней.

3. В данной теории была предложена идея самодостаточности, т.е. человек никогда не испытывает полное удовлетворение своих потребностей.

Недостатки данной теории:

1. Человек не может одновременно находиться на нескольких уровнях потребностей.

2. Трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно заинтересовать работника.

3. Трудно измерять потребности человека, потому что человек не всегда знает свои собственные потребности и не может выявить свои приоритеты.

4. Люди значительно различаются в понимании

23.Формирование группового поведения в организации

Цель - те конечные рубежи, на достижение которых через выполнении конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы под-

разделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

* организация;

* нормирование;

* планирование;

* координация;

* мотивация;

контроль;

* регулирование

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процесс(функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

24.Анализ и конструирование организации

Цели, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусства воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть законы организации, а также фундаментальные основы управления - его принципы.

Организационные процессы

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития.

Функциональные процессы

Под функциональной можно понимать деятельность организаций непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и во внешней среде.

Процессы развития

В процессе развития путем преобразования организации и ее отдельных элементов, в соответствии с изменившимся требованием внутренней и внешней среды создаются необходимые условия. В процессе развития отмирают прежние элементы и связи, и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. Развитие может быть прогрессивным, нейтральным, пассивным.

Организационное развитие представляет собой систематическое, планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которая находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников (устав, расписание, распорядок), рационализации внутренней структуры, упорядочении в пространстве и во времени трудовых, производственных, социально-управленческих процессов и их взаимодействии.

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью», или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 6).

25.Персональное развитие в организации

Удовлетворение потребностей, повышение квалификации, разработка планов по повышению квалификации. Улучшение условий труда.

26.Управление изменениями и нововведениями в организации

Динамический подход.

При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный

Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данный период.

27.Поведенческий маркетинг

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:

* повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;

* экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;

* экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);

* применение системы менеджмента

28.Организационное поведение в системе международного бизнеса

У каждого народа свои традиции и обычаи общения и этики. Важно понимание разных культур.

Разные национальные культуры создают свои системы, законы, методы ведения бизнеса.

Международный бизнес- это межкультурный бизнес.

Влияют межличностные отношения.

Глобальный менеджер. Этнопсихология и национальный ментатитет.

Специальные дисциплины:

29.Стратегические проблемы развития производства и структуры промышленности

Понятие стратегического менеджмента. Разработка концепции и стратегии развития организации.

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия. Стратегическое управление - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. В процесс формирования стратегии включается 3 этапа: этап общей стратегии, определение деловой или конкурентной стратегии, формирование функциональной стратегии. 1) разрабатывается высшим руководством фирмы и сводится к выбору одного из 3 этапов общей стратегии (стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения, которая включает стратегию разворота и стратегию ликвидации). 2) нацелена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ каждому предприятию, входящему в корпорацию. Разновидности деловой стратегии: преимущество в издержках или «война цен», стратегия дифференциации, стратегия сегментации. 3) разрабатывается специально для каждого функционального подразделения организации. Бывает: а) стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) делится на инновационную и имитационную. б) производственная стратегия. в) маркетинговая стратегия. г) финансовая стратегия. д) стратегия управления персоналом.

30.Стратегия предприятия, стратегическое управление

Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения организации.

1) Стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) , которая имеет: а) инновационная, которая определяет разработку принципиально новых товаров и услуг, что требует больших затрат, и очень рискованно. б) имитационная.

2) Производственная стратегия, которая определяет контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций.

3) Маркетинговая стратегия, которая определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследования рынка, товарная и ценовая политика).

4) Финансовая стратегия включает прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, так же оценку эффективности инновационных проектов, планирование будущих продаж и распределение финансовых ресурсов.

5) Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда; мотивацию персонала; поддержание такого кол-ва занятых и рабочих мест, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.

31.Стратегический маркетинг

Современный маркетинг следует рассматривать как сложное социально-экономическое явление, включающее совокупность 4-х параметров:

· Философии взаимодействия и координации предпринимательской деятельности при ориентации на потребности на потребности конкретных групп конечных потребителей;

· Концепции управления;

· Средства обеспечения преимуществ в конкурентной среде;

· Метода поиска решений

Маркетинговая деятельность охватывает следующие сферы:

o Области рынка: товарная, денежная-финансовая, трудовая;

o Виды товаров: материальные блага и услуги (виды деятельности);

o Типы потребителей: конечные потребители, предприятия-потребители;

o Отрасли предпринимательства: промышленность, сельское хозяйство, торговля,

строительство, транспорт, банки, страхование, спорт, культура, образование и др.;

o Сферы рынка: внешняя, внутренняя;

o Некоммерческая сфера: маркетинг идей, маркетинг лиц, маркетинг организаций и др.;

Сущность маркетинга и его концептуальные положения обуславливают основные принципы:

-производить только то, что нужно потребителю;

-выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;

-организовывать производство товаров после исследования потребностей и спроса;

-концентрировать усилия на достижение конечного результата производственно-экспортной деятельности предприятия;

-использовать программно-целевой метод и комплексный подход для достижения поставленных целей, сто предполагает формирование маркетинговых программ на основе применения комплекса маркетинговых средств, их сочетания, а не отдельные маркетинговые действия, т.к. только взятые во взаимосвязи и взаимообусловленности средства могут обеспечить синергетический эффект;

-применять тактику и стратегию активного приспособления производства товаров к требованиям рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него, в целях охвата маркетингом всех звеньев в цепи продвижения товара к потребителю;

-ориентировать деятельность предприятия в целом и маркетинговой службы в частности не на сиюминутный результат, а на долговременную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования и прогнозирования поведения товаров на рынке;

-учитывать социальный и экономический факторы производства и распределения товаров на всех стадиях их жизненного цикла;

-помнить о первичности рынка по отношению к планам организаций и отраслей;

-придерживаться взаимодействия и межотраслевой координации планов в целях сбалансированности спроса и предложения;

-стремиться к активности и наступательности в процессе поиска и формирования конкурентных преимуществ и имиджа предприятия или товаров на рынке.

Совокупность приведенных выше принципов может расширяться или сужаться, но основополагающий принцип - т

32.Ситуационный анализ

Анализ работы предприятия на данный момент без учета стратегического планирования.

33.Стратегия и техническая политика предприятия

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения организации. 1) Стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) , которая имеет: а) инновационная, которая определяет разработку принципиально новых товаров и услуг, что требует больших затрат, и очень рискованно. б) имитационная. 2) Производственная стратегия, которая определяет контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций. 3) Маркетинговая стратегия, которая определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследования рынка, товарная и ценовая политика). 4) Финансовая стратегия включает прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, так же оценку эффективности инновационных проектов, планирование будущих продаж и распределение финансовых ресурсов. 5) Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда; мотивацию персонала; поддержание такого кол-ва занятых и рабочих мест, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.

34.Стратегии создания конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкуренция преимущественно реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу конкурентной стратегии предприятия. Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общей является (все стратегии)

· лидерство в издержках;

· дифференциация продукции;

· фокусирование (на издержках);

· ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления Портер М. называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов:

· сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция

· ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров

· стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров. Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

* частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

* общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые

35.Стратегия внешнеэкономической деятельности

Обязательное условие- это выживание фирмы.

Стратегия во внешней и внутренней деятельности фирмы.

Направления:

Выход на внешний рынок,

Экспортно-импортные поставки товаров, услуг,

Валютно-финансовые и кредитные операции,

Участие в совместных предприятиях,

Международный маркетинг,

Мониторинг национальной экономической политики и экономики.

Факторы рынка вытекают из политической и экономической и социальной ситуации в стране. Иначе -это детерминанты «национального ромба» этой страны.

Внутренние факторы:

Оргструктура фирмы,

Гибкость управления,

Межд. Маркетинг,

Менеджмент внешнеполитический,

Качество и быстрота получения информации,

Побудители персонала на работу.

Всемирная торговая организация (ВТО): позиции, последствия, усл-я и региональные аспекты присоединения.

ВТО служит институционным центром обеспечения наблюдения, пересмотра, имплементации соглашении, урегулирования разногласии и споров по всему "пакету" конвенционных правовых актов ВТО. Основными правовыми принципами, лежащие в основе системы ВТО: принципы наибольшего благоприятствования, не дискриминации, национального режима, "связанности" национального таможенно-тарифного режима, признаваемого принципиально важнейшим средством внешнеторговой политики. Принципы эти двоякого в целом прикладного правового значения, - обеспечивают интересы, как национальных экспортеров, так и иностранных импортеров в отношении доступа на внутренние рынки.

Цели и принципы. Всемирная торговая организация (ВТО), являющаяся преемницей действовавшего с 1947 г. Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ), начала свою деятельность с 1 января 1995 г. ВТО призвана регулировать торгово-политические отношения участников Организации на основе пакета соглашений Уругвайского раунда многосторонних торговых переговоров (1986-1994 гг.). Эти документы являются правовым базисом современной международной торговли.

Соглашение об учреждении ВТО предусматривает создание постоянно действующего форума стран-членов для урегулир проблем, оказыв влияние на их многосторонние торг отношения, и контроля за реализацией соглашений и договоренностей Уругвайского раунда. ВТО функционирует во многом так же, как и ГАТТ, но при этом осуществляет контроль за более широким спектром торг соглашений (включая торговлю услугами и вопросы торговых аспектов прав интеллектуальной

36.Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия

Под стратегией принято понимать генеральную программу действий, определяющую приоритеты проблем и ресурсы, необходимые для достижения главной цели. Стратегия формирует главные цели и основные пути их достижения, задавая тем самым единое направление действий.

Стратегия ВЭД предполагает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов, относящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия тех или иных стратегических решений. При этом следует учитывать действие целого ряда как внешних, так и внутренних факторов.

Процесс выбора стратегии проходит в несколько этапов: 1) Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы. 2) Анализ рынка на перспективу (анализ спроса и предложения). 3) Анализ возможностей фирмы. 4) Анализ бюджетно-налоговой политики. 5) Анализ влияния хозяйственных тенденций на экономику предприятия. 6) Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы.

Таким образом, выработка стратегии ВЭД фирмы - процесс изучения мирового рынка, определения глобальной и локальных целей ВЭД. Это также выбор предпочтительных сегментов, приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, определение предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям в целях предотвращения неэффективных международных рыночных операций. Деятельность фирм на мировом рынке обусловлена опредеенными трудностями при выборе внешнеэкономической стратегии.

В этом случае фирмы могут воспользоваться следующими альтернативными стратегиями.

1) Инновационная стратегия. На многих западных рынках проявляются тенденции к насыщению рынка, поэтому создание новых продуктов и привлечение потребителей приобретает все большее значение как один из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе. Новые продукты должны отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду, или по функциям. Однако их создание требует больших расходов и связано с риском.

2) Стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимается включение в производственную программу продуктов, которые не имеют непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия. При этом имеет смысл использовать накопленные опыт и связи.

3) Стратегия интернационализации. Предусматривает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков. Имеется целый ряд причин для использования этой стратегии, в том числе ужесточение конкуренции, стагнация внутреннего рынка, стремление к более полной загрузке производственных мощностей, необходимость распределения риска и наличие финансовых преимуществ. Однако работа на зарубежном рынке создает и дополнительные проблемы, связанные особыми требованиями к управлению, учету специфики рынка, необходимостью координации деятельности в различных странах.

4) Стратегия глобализации. Основная идея этой стратегии заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае - стандартизация продукции. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках. Необходимо учитывать, что стандартизированный подход не может дать одинаково хороших результатов применительно к разным странам, рынкам и товарам. На практике выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация там, где возможно, дифференцирование там, где необходимо.

5) Стратегия кооперации. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия искать взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами в целях более полного использования потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных торговых марок (брендов). Создавая стратегический альянс, компания подключает к своему бизнесу силу и возможности другой (нередко более крупной) компании. Вклад каждой из сторон может состоять из капитала, ноу-хау, патентов, земельных участков, производственных мощностей, имеющихся контактов с правительством, особых прав, рабочей силы. Стратегические альянсы могут создавать компании-производители со своими поставщиками и дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с конкурентами.

6) Технологические стратегии. Быстрота технологического развития многих отраслей (например, микроэлектроники, биохимии, генной инженерии) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Под этим понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

Сущ. следующие вар-ты осущ-я деят-ти п/п на мир. рынке: 1)передача права на исп-е собств. технологий п/п, на пр-во или сбыт его прод. ин. п/п; 2) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы; 3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране; 4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель - достижение низкого уровня издержек в сравннии с конкурентами в рамках мирового рынка; 5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; 6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Факторы выхода на м/н рынок: различия в уровне производства, издержек в разн. странах; колебания обменных курсов валют; торговая политика национальных правительств; характер м/н конкуренции.

Осн. причины выхода п/п на м/н рынок: желание найти и освоить нов. р., конкур. необх-ть - достижение более низких затрат; желание получить доступ к месторожд. прир. рес. Цели стратегии м/н развития: продление ЖЦ спроса на прод. п/п за счёт ненасыщ. р.; продление ЖЦ техн-й за счёт применения в местах с низким технол. развитием; исп-е сравнит. преимуществ

37.Управленческие решения. Функции решения в методологии и организации процесса управления

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. В процессе принятия управленческих решений различают два подхода:

- Интуитивный, для решения не сложных проблем. Субъект решения держит всю проблему в голове, по мере развития проблемы подходы к ее описанию могут радикально меняться, и возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов.

- Рациональный. Используется для решения сложных проблем и заключается в реструктуризации процесса принятия решения. Этапы принятия решения рациональным способом: а) постановка задачи, решение проблемы (восприятие и признание проблемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы); б) разработка вариантов решения (определение вариантов; оценка альтернатив; выбор альтернатив); в) выбор решения и его реализация (организация выполнения решения; контроль выполнения решения; обратная связь и корректировка).

В процедуре принятия управленческих решений различают два подхода: 1) интуитивный для решения не сложных проблем. Субъект решения держит всю проблему в голове, по мере развития проблемы подходы к ее описанию могут радикально меняться, и возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов. 2) Рациональный. Используется для решения сложных проблем и заключается в реструктуризации процесса принятия решения. Этапы принятия решения рациональным способом: а) постановка задачи, решение проблемы (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения проблемы). б) разработка вариантов решения (определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив). в) выбор решения и его реализация (организация и выполнение решения, контроль выполнения решения, обратная связь и корректировка).

Алгоритм принятия решения:

1. Определение проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от установленных планов, когда проблем накапливается много, важно выбрать приоритетную, которая связана и с решением других проблем. Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы, когда проблема обнаружена, здесь необходимо оценить степень серьезности проблемы и оценить средства для ее решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находиться вне организации (внешняя среда, которую менеджер не может изменить) и внутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощью установления возможного альтернативного решения для устранения этих появившихся проблем.

3. Принятие решения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общими последствиями.

...