Основы менеджмента

Внеш. ф-ры, влияющие на цен. политику:

1) Рыночная среда: свободные рыночные цены - цены формирующие под воздействием спроса и предложения; цены контролируются п/п - монополия олигополия или монополистическая конкуренция; цены контролируются гос-ом - коммунал. хоз-во, транспорт, службы соц. направленности.

2) Государство: гос-во само устанавливает цены - фиксированные цены; гос-во устанавливает правила, с помощь. кот п/п устанавливает цены - регулируемые цены (ЖКХ, транспорт); гос-во ограничивает п/п в установлении цены только путем антимоноп. закон-ва и закон-ва о недобросовестной конкуренции.

3) Посредники: обеспечивают физ. доставку товаров от мест произв-ва к местам потребления в необх. колич. и в нужное место. Методы ограничения посредников в установлении цены: монополизация системы товародвижения; открытие фирменных магазинов; торговая марка.

4) Покупатель: закон спроса - чем меньше цена, тем больше спроса; закон эластичности спроса по цене - чувствительность спроса к изменению цены. Основные задачи ценовой политики фирмы на выбранном рынке - это обеспечение устойчивой запланированной прибыли и устойчивой конкурентоспособности её продукции.

7.Способы законодательного регулирования конкуренции. Развитие антитрестовского законодательства.

8.Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.

При непредвиденных обстоятельствах есть антикризисный менеджмент - это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих

основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового состояния.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг.

4. Организационно-производственный менеджмент.

Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

АУ - 1) анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии п/п; 2) познание эк. мех-ма возник-я криз. сит-ий и создание сканирования внеш. и внутр. ср. п/п с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса; 3) страт. контроллинг деят-ти п/п и выработка стратегии предотвращения его несост-ти; 4) оперативная оценка, а. фин. сост-я и выявл-е возм-ти наступления банкр-ва; 5) разработка предпочтительной политики поведения в усл-х наступившего кризиса и вывода из него п/п; 6) пост. учёт риска предприн. деят-ти и выработка мер по его v.

Преодолен. криз. сост-я и ^ эфф-ти пр-ва - сложн. процесс разработки и реализации комплекса меропр. эк., правового, орг. и технич. хар-ра.

Цель АУ - обеспечение в теч. длит. вр. конкур. преимущ-в п/п, кот. позволят за счёт пр-ва и реализации прод. получить достаточно ден. ср-в для оплаты всех обяз-в, сохр. устойч. фин. равновесия и дальнейшего развития пр-ва.

Практика рег-я гос-ом криз. явл-й сводится к прямому или опосредованному рег-ю эк-ки с целью ликвидации негат. тенденций уже возникшего криз

9.Развитие антимонопольного законодательства РФ.

10.Модель 5 конкурентных сил.

11.Группировка приоритетных конкурентов и осуществляемые ими стратегии.

12.Типы рынков по конкурентной ситуации.

13.Методика проведения SWOT анализа.

14.Направления и виды конкуренции регионов.

Теория Портера: теория конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество страны на международном рынке определяет некий набор компонентов:

1.Факторные условия, те конкретные факторы, которые нужны для успешной конкуренции в данной отрасли (квалифицированная рабочая сила или инфраструктура).

2.Условия спроса (каков на внутреннем рынке спрос на продукцию, предлагаемые данной отраслью).

3.Родственные и поддерживающие отрасли (наличие или отсутствие в стране родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном рынке).

4.Стратегия фирмы, ее структура и конкуренты (каковы в стране условия, определяющие процесс создания управления фирм, и каков характер конкуренции на внутреннем рынке).

Существуют две дополнительные переменные, влияющие на обстановку в стране: случайные события, которые руководство фирмы не может контролировать и государственная политика.

По мнению Портера, государства при помощи своей политики может оказывать влияние на эти четыре компонента «национального ромба», как положительно, так и отрицательно. Поэтому чрезвычайно важно четко сформулировать приоритеты государственной политики (общие: поощрение всяческого развития, усиление конкуренции на внутреннем рынке, стимулирование производства инноваций).

В комплекс правительственных мер должны входить:

15.Конкурентные решения социальных проблем (по М.Портеру).

Он выделяет три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая из них выявляет пять конкурентных сил, способных помочь фирме в достижении целей найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя. Вот они:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Компьютерная отрасль является очень закрытой для входа новых фирм, что ослаблает в ней конкуренцию. В числе прочих вступлению мешают такие факторы как экономия за счет масштабов деятельности, дифференциация продуктов - фирмы, уже закрепившиеся на рынке, к каковым и относится Apple, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей, издержки переключения между продукцией конкурентов очень высоки.

2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Эта сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим, что крайне затруднено на рыке компьютеров и программного обеспечения. Портер также отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества, а этот факт уже играет не на руку Apple так как у ее продукции данное соотношение зачастую хуже чем у других фирм.

3. Способность покупателей добиваться снижения цен.

Это может происходить в условиях, которые не выполняются в случае Apple: когда они совершают закупки в больших объемах, когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения - Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов., когда они имеют низкие доходы.

4. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. Осуществляется:

Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей, когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

"Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину".Такими компаниями в рассматриваемой отрасли могут считаться Microsoft и Intel, с которыми Apple постоянно вынуждена бороться.

Вторая концепция Портера показывает типовые стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек. Думаю, компания Apple широко не использует эту стратегию.

2. Дифференциация. т.е. отличие продукта от остальных в отрасли. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более

3. Концентрация. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации

16.правило ромба Теория Портера: теория конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество страны на международном рынке определяет некий набор детерминантов, "национальный ромб", как называет его автор. Он включает в себя четыре компонента:

· Факторные условия, то есть те конкретные факторы (например, квалифицированная рабочая сила или инфраструктура), которые нужны для успешной конкуренции в данной отрасли.

· Условия спроса, то есть каков на внутреннем рынке спрос на продукцию или услуги, предлагаемые данной отраслью.

· Родственные и поддерживающие отрасли, т. е. наличие или отсутствие в стране родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном рынке.

· Стратегия фирмы, ее структура и конкуренты, то есть каковы в стране условия, определяющие процесс создания управления фирм, и каков характер конкуренции на внутреннем рынке.

Существуют две дополнительные переменные, в значительной степени влияющие на обстановку в стране:

· Случайные события, то есть те, которые руководство фирмы не может контролировать.

· Государственная политика.

По мнению Портера, государства должно играть роль своеобразного катализатора конкурентоспособности. Государство при помощи своей политики может оказывать влияние на все четыре компонента национального ромба, но это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Поэтому чрезвычайно важно четко сформулировать приоритеты государственной политики. Общими рекомендациями являются: поощрение всяческого развития, усиление конкуренции на внутреннем рынке, стимулирование производства инноваций.

В комплекс правительственных мер по поддержанию и повышению конкурентоспособности страны должны входить:

1) Воздействие правительства на факторные условия

акцент на создании факторов (инфраструктуры, квалифицированной рабочей силы, научно-конструкторских разработок и т. д.);

грамотные политические решения в отношении рынков факторов и валютных рынков (налоговая и денежная политика, регулирование рынка энергоносителей и регламентирование процесса заключения

17.Методика проведения PEST анализа.

18.Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

19.Сущность конкуренции регионов в условиях глобализации современного мира.

20.Методика оценки конкурентоспособности персонала.

21.Методы определения конкурентоспособной цены.

Методы определения конкурентной цены

22.Многоугольник конкурентоспособности и сравнительный анализ деятельности конкурентов.

Одна из методик оценки конкурентоспособности товара -»многоугольник конкурентоспособности» (рис. 2).

«Многоугольник конкурентоспособности» предоставляет фирме возможность установить достоинства и недостатки, как свои собственные, так и конкурентов, на основе определенного круга показателей. Число этих показателей, равно как и число самих фирм, может быть существенно расширено, чтобы более детально раскрыть состояние конкурентоспособности возросшего числа фирм-конкурентов. При этом показатели могут быть отражены как в баллах, так и в определенных единицах измерения.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-

-конкурентов можно использовать следующие критерии, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам маркетинга:

23.Модель конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность товара - это совокупность качественных и стоимостных (ценовых) характеристик товара, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя. Конкурентоспособность товара - это синтетический показатель, отражающий степень эффективности конструкторского бюро, производственной деятельности фирмы, ее смежников, работы службы маркетинга, посреднического звена и др.

Конкурентоспособность - понятие относительное, четко соотносящееся с конкретным (целевым) рынком и временем продажи, ее изучение должно вестись непрерывно и систематически с использованием различных методик, с обязательным учетом жизненного цикла товара, что позволит своевременно выявить момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения

.-товар: марка, разнообразие ассортимента, интегральный показатель уровня качества, качество упаковки, уровень предпродажной подготовки, уровень послепродажного обслуживания, рыночная доля, скорость изменения объема продаж;

цена: уровень цен, гибкость ценовой политики, назначение Цен на новые продукты;

доведение продукта до потребителя: объем реализации по разным каналам сбыта, численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов, уровень их квалификации, эффективность работы каналов сбыта, использование инструментов пря-маркетинга;

* продвижение продукта: рекламная деятельность, методы стимулирования сбыта, личная продажи, связи с общественностью.

Бенчмаркинг - совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения.

67.Конкурентоспособность личности .Основные типы стратегий конкурентной борьбы

Функциональные маркетинговые стратегии

Функциональные стратегии маркетинга -- представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегия комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Маркетинговые усилия предприятия должны сосредоточиваться на определенном сегменте рынка.

Целевой рынок - это точка приложения маркетинга, привлекательный участок рынка, на котором предприятие сосредоточивает свою деятельность с целью наиболее полной реализации маркетинговых возможностей. Выделение целевых рынков представляет собой одну из ключевых задач маркетинга. Целевой рынок позволяет целенаправленно осуществлять маркетинговые усилия предприятия.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

Стратегия роста:

1.Стратегия наступления (атака)- стратегия завоевания и расширения рыночной доли

2.Стратегия обороны- стратегия удержания рыночной доли

3.Стратегия отступления- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

1.расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка

2.выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки

3.выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки

4.диверсификации

5.приобретение новых предприятий

6.выход с новыми продуктами на новые рынки

Стратегия конкуренции:

1.Стратегия лидерства по издержкам. Предусматривает снижение полных издержек товара или услуги, что привлекает покупателей.

2.Стратегия широкой дифференциации. Направлена на предание товару компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

На каких рынках применять:

*Там, где существует много способов изменения товара/услуги и большинство покупателей осознает эти различия, как имеющие ценность.

*Потребности покупателей или способы использования товара/услуги различны;

*Небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Стратегия адаптации:

1.Опережающая. Prospector Strategy. Агрессивная стратегия быстрого роста, поиск новых рыночных возможностей. Постоянные нововведения. Высокий риск.

2.Оборонительная. Defender Strategy. Сохранение позиций. Удержание доли рынка. Допущение сокращения деятельности.

3.Анализирующая. Analyzer Strategy. Удержание своего рынка. Умеренные нововведения и изменения.

4.Реагирующая. Reactor Strategy. Отсутствие ясно сформулированной стратегии. Реакция на возникающую ситуацию. Дрейф по течению бизнеса.

Типы:

1.отрицание любых норм и ценностей

2.конформизм (пассивное принятие существующего порядка вещей)

3.микрия (хамелеоны)

4.адаптивный индивидуализм

68.Цепочка ценностей (М.Портер), как основа формирования конкурентной стратегии

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости

В результате анализа конкурентной ситуации может быть определена стратегия конкуренции, которую будет реализовывать фирма для получения ключевых конкурентных преимуществ: снижения себестоимости; дифференциации; сегментирования рынка; внедрения новшеств; своевременного реагирования на потребности рынка.

Ниже приведены другие возможные способы получения информации о фирмах-конкурентах:

закупка товаров конкурента;

присутствие на ярмарках, выставках, конференциях и т.п., этом собирается вся доступная или оставленная по недосмотру документация и информация, фотографируется все, что возможно;

посещение предприятий;

финансирование контрактов на выполнение научно- исследовательских работ за рубежом с целью проникновения в некоторые лаборатории;

отправка за рубеж студентов и стажеров;

бесконечные безрезультатные переговоры, в процессе которых постоянно запрашивается дополнительная информация;

нелегальные методы (похищение чертежей и технической информации; вербовка персонала изучаемого объекта; прослушивание телефонных переговоров; взлом информационной сети предприятия).

69.Матрица БКГ: методика построения и сферы использования

б)Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы

В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста рынка и доле на нем компании. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка - позиции SBU на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре комбинации выбранных показателей.

Темп роста рынка рассчитывается по данным продаж. Доля рынка определяется по отношению к наиболее сильным конкурентам или к лидерам рынка. Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Возможны стратегии:

* «Звезды» -- сохранение лидерства;

* «Дойные коровы» -- получение максимальной прибыли;

* «Трудные дети» -- инвестирование и избирательное развитие;

* «Собаки» -- уход с рынка или малая активность.

Звездой называется подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. Звезды - лидеры рынка (высокая доля рынка и растут на быстро растущем рынке), предполагаются вложения инвестиций в бизнес. Звезда весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

Денежные дойные коровы «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, коровы характеризуются положительными денежными потоками. Дойные коровы - получение max прибыли.

Трудные дети (вопросительные знаки) - избирательное развитие. Вопросительные знаки оперируют в новых, быстро растущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в звезду, и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в вопросительные знаки средства, полученные от дойных коров.

Собаки не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. Собака приносит корпорации небольшую прибыль, и, если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан. Собаки - уход с рынка или малая активность.

Матрица используется для определения стратегических хозяйственных зон (продукты, подразделение, рынок) развития и в определении потребностей в инвестициях.

70.Методы анализа конкурентоспособности отрасли

Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней:

1) основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

2) уровень конкурентов в отрасли и влияние конкурентных сил;

3) что вызывает изменения в отрнасли;

4) какие компании в отрасли имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции;

5) какие стратегические шаги предпримут в ближайшее время;

6) какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе;

7) является ли данная отрасль привлекательной с точки зрения получения прибыли выше средней.

Анализ ситуации внутри компании:

1) хороша ли действующая стратегия;

2) каковы сильные, слабые стороны компании; ее возможности и угрозы из внешней среды;

3) конкурентоспособность по издержкам;

4) насколько сильна конкурентная позиция компании;

5) какие стратегические проблемы должны быть изучены.

Факторы, определяющие основные показатели отрасли:

1) размеры рынка, масштабы конкуренции (местная, региональная, национальная, мировая)

2) стадии (начало подъема; быстрый рост и взлет; начало зрелости; конец зрелости и насыщение; застой, спад.

3) Число конкурентов и их относительные размеры;

4) Количество покупателей (потребителей) и их финансовые возможности;

5) Идет ли интеграция на рынке;

6) Направление и темпы технологических изменений в процессе производства новых продуктов;

7) Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

8) Степень дифференциации продуктов или услуг конкурентов, их одинаковость;

9) Имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства на транспортных операциях, маркетинге, рекламных операциях;

10) Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

11) Имеет ли кривая «обучение/опыт» в трасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась по мере того, как суммарный выпуск одной стороны и опыт, приобретенный другой стороной растут; кривая «опыт/обучение» - графическое отображение закона опыта, который гласит: издержки на единицу продукции при получение добавленной стоимости, применительно к стандартному продукту, измеряются в стандартных единицах, снижаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпускаемой продукции;

12) Имеет ли отрасль показатели доходности выше или ниже среднего уровня;

13) Осуществляется ли в отрасли необходимое капиталовложение (идет ли процесс финансовых инвестиций).

Состояние конкуренции в отрасли:

5 конкурентных сил:

1) соперничество между продавцами внутри отрасли;

2) попытки компании из других отраслей завоевать покупателя своими товарами-субститутами;

3) возможность выявления новых конкурентов внутри отрасли;

4) способность поставщиков сырья и комплектующих диктовать свои условия;

5) способность потребителей диктовать свои условия.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции:

1) увеличение размеров соперников;

2) спрос, растущий медленно; увеличивающаяся конкуренция;

3) снижение цен - растет конкуренция;

4) затраты покупателей при переходе от 1-ой марки ко 2-ой низки;

5) неудовлетворенность рынком;

6) рост прибыли;

7) затраты на «покидание» рынка выше, чем на то, чтобы остаться и принять участие в борьбе;

8) конкуренты приобретают мелкую фирму и превращают ее в крупную компанию.

Барьеры на пути проникновения на рынок:

1) экономия на масштабах производства;

2) невозможность доступа к «ноу-хау»;

3) эффект кривой («обучение/опыт»);

4) приверженность, потребность в определенных марках;

5) необходимый размер капитальных вложений;

6) неравенство в издержках, не зависящих от размера предприятия;

7) доступ к каналам сбыта;

8) действия контролирующих органов;

9) тарифы и не тарифные ограничения.

Анализ движущих сил (=силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяющие характер перемен в отрасли). Наибольшая часть встречающихся Д.С. и их группы:

1) изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

2) изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

3) внедрение новых продуктов;

4) технологические изменения;

5) изменения в системе маркетинга;

6) выход на рынок или уход с него крупных фирм;

7) распространение «ноу-хау»;

8) подрастающая глобализация.

71.Информационная безопасность, как элемент конкурентоспособности организации

Роль информационно-компьютерной поддержки логистического менеджмента трудно переоценить. Современное состояние логистики во многом определяется бурным развитием и внедрением во все сферы бизнеса информационно-компьютерных технологий. Реализация большинства логистических концепций (систем) была бы невозможна без использования быстродействующих компьютеров, локальных вычислительных сетей, телекоммуникационных систем и информационно-программного обеспечения. Значение информационного обеспечения логистического процесса настолько важно, что многие специалисты выделяют особую информационную логистику, имеющую самостоятельное значение в бизнесе и управлении информационными потоками и ресурсами.

Назовем информационным потоком поток сообщений в речевой, документной (бумажной и электронной) и другой форме, генерируемый исходным материальным потоком в рассматриваемой логистической системе, между звеном логистической системы или логистической системой и внешней средой и предназначенный для реализации управляющих функций.

Логистика разрабатывает новые, более эффективные методы управления материальными и информационными потоками в сферах производства и обращения и обеспечивает применение этих методов.

Экономический эффект от применения логистики рассматривают в следующих слагаемых:

снижение запасов на всем пути движения материального потока;

сокращение времени прохождения товаров по логистической цени;

снижение транспортных расходов;

сокращение затрат ручного труда и соответствующих расходов на операции с грузом.

В результате анализа конкурентной ситуации может быть определена стратегия конкуренции, которую будет реализовывать фирма для получения ключевых конкурентных преимуществ: снижения себестоимости; дифференциации; сегментирования рынка; внедрения новшеств; своевременного реагирования на потребности рынка.

Ниже приведены другие возможные способы получения информации о фирмах-конкурентах:

закупка товаров конкурента;

присутствие на ярмарках, выставках, конференциях и т.п., этом собирается вся доступная или оставленная по недосмотру документация и информация, фотографируется все, что возможно;

посещение предприятий;

финансирование контрактов на выполнение научно- исследовательских работ за рубежом с целью проникновения в некоторые лаборатории;

отправка за рубеж студентов и стажеров;

бесконечные безрезультатные переговоры, в процессе которых постоянно запрашивается дополнительная информация;

нелегальные методы (похищение чертежей и технической информации; вербовка персонала изучаемого объекта; прослушивание телефонных переговоров; взлом информационной сети предприятия).

72.Факторы повышения конкурентоспособности. Базовые стратегии.

Конкурентные маркетинговые стратегии

Конкуренция - это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентное преимущество -- это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом осуществляется с помощью:

* матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

* матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»);

* новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка:

Потенциальный объем продаж = емкость рынка (величина рассчитывается экспертным путем)

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения:

* стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.);

* увеличение доли рынка;

* привлечение покупателей от конкурентов;

* привлечение новых потребителей;

* поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

* выход на новые потребительские сегменты;

* выход на новые территориальные рынки;

* выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

* инновации;

* новая марка;

* модификация ассортимента;

* совершенствование параметров продукции, развитие Стратегии создания конкурентных преимуществ предприятия.

Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкуренция преимущественно реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу конкурентной стратегии предприятия. Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общей является (все стратегии)

· лидерство в издержках;

· дифференциация продукции;

· фокусирование (на издержках);

· ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления Портер М. называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов:

· сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция

· ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров

· стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров. Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

* частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

* общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

С наиболее меньшими рисками связано фокусированное лидерство по издержкам. Снижение издержек по всей цепочке происходит на ограниченном наборе товаров, удовлетворяющих специальные требования покупателя, следовательно, устраняются издержки, связанные с большим количеством модификаций товара, т.е. используется узкая рыночная ниша, повышается уровень обслуживания, минимизируется количество конкурентов, т.к. товар рассчитан на определенного потребителя, изготовление товара - по специальному проектированию; снижению издержек способствует весь производственный процесс: отсутствие дополнительных затрат, снижение операционных издержек, накопление опыта в производстве определенного продукта, срабатывает экономика масштаба.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, жесткого контроля всех видов расходов. Это агрессивная стратегия.

Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:

· спрос эластичен по цене;

· отсутствие возможности для дифференцированных продаж;

· продажа стандартизирована;

· доступ к источнику дешевого сырья.

Стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, т. к. клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Основная идея стратегии дифференциации заключается в том, что бизнес стремится достичь лидерства в той области, которая может быть оценена значительной частью потенциальных потребителей его продукции. Как правило, фирмы, применяющие стратегию дифференциации, стремятся достичь лидерства в области качества, сервиса, надежности, стиля.

Стратегия дифференциации одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся. Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия может применяться банками в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы:

· признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

· имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

· особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым.

Размещено на Allbest.ru

...