Совершенствование процесса адаптации молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении

109

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный педагогический университет»

Институт кадрового развития и менеджмента

Кафедра теории и практики управления организацией

Выпускная квалификационная работа

Совершенствование процесса адаптации молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении

Исполнитель: Козлова М.М.

студент М41z группы

заочное отделение направление

«080500.62 - Менеджмент»

Научный руководитель:

К.п.н., доц. Толстых О.А.

Екатеринбург 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса адаптации молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении

1.1 Сущность и типология адаптации

1.2 Основные понятия и концепции профессионального обучения

1.3 Особенности процесса адаптации молодого сотрудника

Вывод по 1 главе

Глава 2. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации молодых сотрудников в ДОУ

2.1 Характеристика ДОУ

2.2 Анализ процесса адаптации молодых сотрудников

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию процессов адаптации молодых сотрудников в ДОУ и их экономическое обоснование

Вывод по 2 главе

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в ДОУ

3.1 Проектирование системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников ДОУ

3.2 Разработка программа адаптации молодых сотрудников ДОУ

Вывод по 3 главе

Глава 4. Анализ хозяйственной деятельности дошкольного образовательного учреждения

4.1 Анализ источников финансирования ДОУ

4.2 Анализ кадрового потенциала ДОУ

Вывод по 4 главе

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

детский образовательный профессиональный сотрудник

В начале XXI века начался рост рождаемости в России, и главной проблемой, с которой столкнулось большинство руководителей дошкольных образовательных учреждений, стала проблема кадрового кризиса. Основной составляющей кризиса в области персонала стала нехватка квалифицированных кадров. Стали проявляться негативные тенденции: рост текучести кадров, ухудшение социально-психологического климата, ослабление управляемости. Демографическая проблема начала 90-х годов XX века вывела большое количество педагогов и воспитателей дошкольных образовательных учреждений из отрасли. Привести их обратно оказалось большой проблемой. Это справедливо и для муниципального дошкольного образовательного учреждения детского сада № 43 города Асбеста (далее ДОУ), выбранного для анализа и проектирования.

Дошкольное образование является первой ступенью общей педагогической системы. Являясь государственным или государственно-общественным институтом, детский сад создаётся обществом для выполнения конкретных целей и поэтому выполняет его социальный заказ. Целям детского сада соответствует его организационная структура - матрично-рефлексивная модель управления. Она расширяет границы профессионально-творческой самоорганизации специалистов и их профессиональной ответственности за свою деятельность, наиболее полно обеспечивает реальное пространство самоуправления и профессиональной свободы каждому сотруднику детского сада. [19, с. 14-22]

В последние годы система дошкольного образования в России претерпевает существенные изменения. Поэтому общая ситуация в дошкольном образовательном учреждении характеризуется противоречием между количеством, качеством труда и его вознаграждением. Наиболее болезненной проблемой кадрового обеспечения системы дошкольного образования является сохранение устойчивой тенденции старения педагогического состава вследствие низких ставок оплаты труда и падения социальной престижности профессии педагога дошкольного образовательного учреждения. Таким образом, предотвращение утечки опытных, квалифицированных кадров в другие отрасли деятельности, привлечение наиболее талантливых и образованных молодых педагогов становится одной из основных задач любого руководителя ДОУ. Всё это требует актуализации основных ресурсов управления дошкольными образовательными организациями.

В качестве составляющих таких ресурсов в частности выступает адаптация персонала на рабочем месте. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. В современной России также не уделяется достаточно внимания данному вопросу и связанными с ним проблемами. А ведь правильно выстроенные процессы адаптации и профессионального обучения с одной стороны снимают многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой - являются хорошими мотивационными инструментами.

Сегодня, в условиях жёсткой конкуренции возросло значение адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников для организации. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, молодые сотрудники становятся более конкурентно способными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Не случайно, возможность получения адаптации и профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. [56, с. 240]

Несомненно, одной из главных проблем всякой организации является несоответствие квалификации молодых сотрудников потребностям организации, что отрицательно сказывается на результатах её деятельности. Следовательно, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.

Сказанное обусловило выбор темы дипломной работы «Совершенствование системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении». В рамках данной проблематики мы рассматриваем процесс профессионального обучения молодых сотрудников детского сада в качестве одной из важных составляющих процесса адаптации. Это обусловлено спецификой деятельности дошкольного учреждения в целом и профессиональной деятельности воспитателей ДОУ. Молодой воспитатель или педагог дошкольного учреждения не может успешно и быстро адаптироваться (войти в должность) без мероприятий профессионального обучения. Профессиональное обучение молодых сотрудников на рабочем месте осуществляется в рамках методической работы, которая, в свою очередь, является целенаправленно организованным, планомерно и систематически осуществляемым процессом овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Данное направление работы особо актуально в настоящее время.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать и оценить сложившуюся практику адаптации молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении детском саду № 43.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть понятия и основные концепции адаптации и профессионального обучения.

2. Охарактеризовать сущность и основные виды адаптации и профессионального обучения.

3. Проанализировать состояние системы управления персоналом, адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении детском саду № 43.

4. Описать методы и технологию адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в ДОУ.

5. Выработать практические рекомендации по созданию более эффективной системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников детского сада.

Объектом исследования является муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 43 города Асбеста.

Предметом исследования - система профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в ДОУ.

В рамках нашей дипломной работы мы исходим из гипотезы, что процесс адаптации и профессионального обучения помогает молодым сотрудникам быстрее достичь профессионализма и освоится на новой работе.

Научную базу исследования составили теоретические работы (монографии, научные статьи, обзоры и др.), методическая литература, журнальные публикации. К наиболее полным и интересным работам по нашей проблематике можно отнести следующие труды:

- Шекшня С.В. «Управление персоналом в современной организации», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом». Данные учебники посвящёны анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации, даются практические рекомендации.

- в работах Колодяжной Т.П. «Управление современным дошкольным образовательным учреждением», Третьяковой П.И. и Белой К.Ю. «Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам», Данилиной Т.А. и Зуйковой М.Б. «Совершенствование управления ДОУ», представлены общие и частные аспекты управления дошкольным образовательным учреждением. Авторы рассматривают теоретические основы управления, факторы, влияющие на его эффективность, пути повышения качества. В пособиях даны практические советы по организации различных форм управления ДОУ, средства диагностики личности воспитателей и руководителей, алгоритмы и модели управленческой деятельности.

- в журналах «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Управление ДОУ» и др. рассматривается опыт работы по управлению персоналом в российских фирмах, проводятся опросы, анкетирования, поднимаются вопросы по обучению и адаптации персонала и пр..

- Лосев П.Н. «Управление методической работой в современном ДОУ», Волобуева Л.М. «Работа старшего воспитателя ДОУ с педагогами». проводят исследования структурных моделей методической работы в ДОУ по данному процессу. В пособиях разработаны практические и описаны доминирующие компоненты целостной методической системы повышения профессионального мастерства педагогов и руководителей.

Информационной базой дипломной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе, научно-популярных изданиях и периодической печати.

Методологическую основу дипломной работы составляют важнейшие положения системного подхода к управлению персоналом (Л. фон Берталанфи, В.П. Половинко, И. Пригожин, В.П. Симонов), которые рассматривают профессиональное обучение и адаптацию как объективные элементы системы, взаимодействующие с другими элементами в динамике их развития.

При изучении системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в ДОУ использовались следующие методы:

· основной метод - анализ документов. Документальной в социологии называют любую информацию, фиксированную в печатном или рукописном тексте. В качестве документов использовались: отчёты дошкольного отдела управления образованием г.Асбеста; аналитические отчёты аттестационного отдела управления образованием г.Асбеста; аналитические записки и годовые отчёты старшего воспитателя детского сада № 43 и руководителей ДОУ города; Устав и коллективный договор МДОУ детского сада № 43; локальные акты и нормативные документы ДОУ д/с № 43

· метод опроса. Существует несколько разновидностей опроса - тестирование, анкетирование или интервьюирование. В данной дипломной работе применялся метод анкетирования и интервьюирования;

· наблюдение за трудовым поведением молодых сотрудников.

База исследования - муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад г. Асбеста.

С нашей точки зрения результаты исследования и предложенные мероприятия по решению данной проблемы, будут иметь практическую значимость. Они могут быть использованы для создания целостной системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников не только данного дошкольного учреждения, но и всех аналогичных дошкольных образовательных учреждений.

Глава 1. Теоретические основы организации адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении

1.1 Сущность и типология адаптации

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому она заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент новых сотрудников покидает место работы именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям организации. [24, с. 8]

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». [30] Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделения». [35]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [50, c.237 - 242]

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

· По отношениям субъект-объект:

- активная адаптация -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная адаптация -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

· По воздействию на работника:

- прогрессивная адаптация -- благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная адаптация -- пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

· По уровню:

- первичная адаптация -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная адаптация -- при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности.

В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний -- около 60% -- не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

· По направлениям:

- производственная адаптация;

- непроизводственная адаптация.

Различают, кроме того, общую и частную адаптацию⁶ Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: 1998. С. 206 - 224

Рогожин М.Ю. Справочник кадровика. М.: Проспект, 2005 . При этом необходимость в общей адаптации работника возникает в случае, когда имеет место существенное и, как правило, оперативное (резкое) изменение привычных для него условий осуществления профессиональной деятельности и коммуникации. Наиболее показательный пример в этом смысле - поступление работника на работу к другому работодателю. В свою очередь, необходимость в частной адаптации возникает после того, как работником пройден этап общей адаптации. Подобная адаптация, к примеру, может иметь место при перемещении работника на другое место работы внутри организации.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности ⁶ (рис. 1.1).

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: 1999. С. 169 - 177

Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала. М.: 1998. С.206 - 224.. Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина В.Р.

Рис. 1.1 - Профессиональная адаптация

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

Есть ли связь между понятиями «адаптация» и «профориентация»? Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин В.Р. рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров -- «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность автор определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224..

Введение в должность Веснин В.Р. разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998.

Наконец, собственно адаптацию Веснин В.Р. рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов А.Я., также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям» Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. . Т.е., согласно Кибанову А.Я., профориентация -- процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым А.Я. в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» -- это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: 1998., как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом.

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением -- определением ориентации как этапа адаптации.

Этапы, методы и программы адаптации. Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова. М.: 2002.:

· Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации.

· Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

· Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

· Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально - психологическим издержками.

Таблица 1.1 - Факторы адаптации

Личностные	Производственные
Социально - демографические (стаж, образование, квалификация, социальное происхождение)	Профессиональные (содержание трудовой деятельности)
	Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)
Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя)	Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений)
Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив)	Виды, способы и продолжительность передвижения на работу
	Экономические (система оплаты труда и материального стимулирования)
	Социально - психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений)

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса (табл. 1.1). Карастелин С.А. и Поляк Г.Б. делят их на две группы: личностные и производственные.

Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы:

· Экономические методы обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения:

- норм выработки для рабочих;

- требований для специалистов и управленческих работников.

· Организационно - административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.

· Социально - психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

Под программой адаптации следует понимать комплекс мероприятий по вовлечению нового работника в профессионально-социальную среду организации. Кроме того, программа адаптации, это ещё и документ, определяющий содержание, методы, сроки и иные показатели адаптационных мероприятий.

А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив.

Применяемые в организациях адаптационные программы делятся на:

Общие программы адаптации, касающиеся в целом всей организации. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова Т.Ю. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

· Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; разнообразие видов деятельности; организация, структура; информация о руководителях.

· Политика организации: направления профессиональной подготовки, профессионального обучения и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри учреждения; правила использования рабочего времени.

· Оплата труда: нормы и формы оплаты труда.

· Дополнительные льготы: учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; возможности обучения на работе; наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

· Охрана труда и соблюдение техники безопасности: предупреждение о возможных опасностях; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

· Работник и его отношения с профсоюзом: испытательный срок; руководство работой; права и обязанности работника; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Специализированные программы адаптации Кибанов А.Я. Основы управления персоналом., М.: 2005., охватывающие вопросы, связанные с конкретным рабочим местом и формирует представления о функциях, обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях. В нее должны быть включены следующие вопросы:

· Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения.

· Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

· Требуемая отчетность.

· Процедуры, правила, предписания: поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; правила поведения на рабочем месте; перерывы (перекуры, обед); контроль и оценка исполнения.

· Представление сотрудников подразделения. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: 1998

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особенности управления системой адаптации. Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации. Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям:

· закрепление структурных функций управления адаптацией - подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса. Возможные варианты:

- создание соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом;

- распределение специалистов, осуществляющих адаптацию;

- осуществление наставничества;

· разработка технологии процесса управления адаптацией - определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса;

· информационное обеспечение управления адаптацией - включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации. К таким показателям относятся:

- объективные - характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника;

- субъективные - определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом.

Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.) и результаты опросов адаптантов и их непосредственных руководителей (об удовлетворенности работой, выполнении норм, качестве труда, дисциплине и т.д.).

Очевидно, что функции управления адаптацией в организации распределяются между линейным руководителем, наставником и службой управления персоналом. При этом значительная часть обязанностей и полномочий лежит на руководителе и наставнике. За службой управления персоналом остается функция администрирования и контроля процесса адаптации. Адаптация персонала. // Организация работы службы персонала: Методическое пособие // Приложение к журналу «Справочник кадровика»., 2006, № 4.

1.2 Основные понятия и концепции профессионального обучения

Процесс обучения человека протекает всю сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, техникумах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и пр.. Целью обучения является получение образования.

Профессиональным образованием по С.В.Шекшня является одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определённому виду трудовой деятельности, профессии.

Одним из основных путей получения профессионального образования является обучение персонала. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и пр.¹⁶ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: 1998, с. 298

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новых программ, курсы для высшего управленческого аппарата, и т д. Существует утверждение, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, и поэтому оно служит одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ними задач.

Профессиональное обучение персонала ДОУ носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности. Непрерывность образования обеспечивается путём рационального сочетания систематического самообразования, профессионального обучения в учебных заведениях или непосредственно в учреждении.

Генеральная цель профессионального обучения работников ДОУ - это постоянное приведение уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися внешними условиями, формирование высокого профессионализма, современного экономического мышления, присвоения сотрудникам квалификационных разрядов, а также умение работать в условиях рыночных отношений.

В соответствии с целью для педагогов и воспитателей дошкольных учреждений создана гибкая учебно-курсовая сеть с необходимой материальной базой, которая включает:

- образовательные учреждения, учебные центры;

- Институт Развития Образования, предназначенные для приобретения квалификационных навыков сотрудниками учреждения (г. Екатеринбург);

- методические и информационно-образовательные центры города Асбеста;

- методическую базу образовательных учреждений.

Руководство процессом подготовки и повышения квалификации персонала возлагается на руководителя детского сада (заведующего детским садом).

Планирование, организация и контроль работ по обучению сотрудников осуществляется старшим воспитателем детского сада под руководством специалиста управления образованием. Планирование производится на основании анализа фактического состояния кадрового потенциала (профессионально-квалификационный состав, оценка работников и т.д.). Кроме того, учитывается внедрение новой техники и технологий. В образовательном учреждении план обучения составляется на один год, на основании результатов аттестации, индивидуальных планов сотрудников (педагогов) и утверждается учредителем. Потребности в профессиональном обучении, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе заявок руководителей учреждений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Ещё один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития.

Стратегия развития организации, зафиксированная в специальных документах также является важным источником сведений о потребностях профессионального обучения.

В настоящее время действует правило, согласно которому каждый работник должен повышать квалификацию не реже, чем через пять лет - это длительное периодическое обучение. Повышать квалификацию можно через разные формы, их выбор определяется как самим работником, так и потребностью учреждения, а также рекомендацией руководителя.

Деятельность учреждений, осуществляющих повышение квалификации работников ДОУ, регулируют Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного образования (1995 г.), Типовое положение об образовательном учреждении высшего профессионального и послевузовского образования, а также Положение о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов (2000 г.).

109

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 - Процесс профессионального обучения

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 1.2), который осуществляется и в дошкольных учреждениях.

К.Ю.Белая в своей работе «Технологии управления образованием» процесс профессионального обучения представляет по следующей технологии Белая. К.Ю. Методическая работа в дошкольном учреждении. М.: «Творческий центр». 1991.:

I этап - Определение потребностей организации в профессиональном обучении персонала. Управление процессом профессионального обучения персонала начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих обязанностей.

Целью этого этапа является создание условий для успешного выполнения стоящих перед работниками задач и повышения конкурентоспособности организации.

Для этого административному составу необходимо провести ряд мероприятий, таких как:

- анализ фактического состояния кадрового потенциала (профессионально-квалификационный состав, оценка сотрудников, проводится тестирование сотрудников учреждения, изучаются нормативные документы и локальные акты и т.д.);

- кроме того, учитывается внедрение новой техники и технологий;

- на основании заявок, поступивших от сотрудников, которые обрабатываются руководителями, составляется единая заявка на обучение персонала на год;

- руководитель издаёт приказ о проведении мероприятий по подготовке и переподготовке персонала.

II этап - Бюджет профессионального обучения, целью которого является удовлетворение организации в профессиональном обучении кадров. Профессиональное обучение, связанное со значительными материальными издержками. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности организации в обучении и её финансовое состояние. Руководитель и главный бухгалтер учреждения определяют, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. При расчёте бюджета профессионального обучения учитываются все компоненты издержек (прямые издержки - расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов, оборудование и пр., и затраты, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на командировки, питание и пр.).

III этап - Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Цель этого этапа заключается в следующем: определить цели профессионального обучения, значимые для различных групп персонала.

На основе анализа выявленных потребностей сформулированы цели каждой программы обучения.

Проводится оценка эффективности программ обучения. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удаётся определить её влияние на конечные результаты деятельности организации. В этом случае эффективность оценивается по степени достижения стоявших перед программой целей. Также используются косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения, и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за проведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью самих обучающихся, с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Определив потребности в профессиональном обучении, сформировав бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым, с различными методами обучения, вступает в силу следующий этап - подготовка самих программ.

IV этап - Разработка и реализация программ профессионального обучения. Целью этапа является: переход работника из состояния носителя мыследеятельности (т.е. специалиста, владеющего в полном объёме нормативными знаниями и обладающего навыками, необходимыми для успешной деятельности) в её источник (в специалиста с развитыми профессиональными интересами, способного к поисково-творческой деятельности, основанной на глубоком знании своего дела).

Разработка программ предполагает определение их содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программ определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного ДОУ.

При выборе методов обучения дошкольное учреждение должно руководствоваться следующими принципами обучения: актуальность, участие, повторение.

Необходимо мотивировать сотрудников на эффективное участие в программе профессионального обучения: Для этого в учреждениях разрабатываются различные положения о доплатах и надбавках стимулирующего характера.

Как показывают исследования, успех программ профессионального обучения на 80 % зависит от её подготовки и на 20 % от желания и способностей обучающихся. Поэтому следующие факторы могут мотивировать сотрудников на эффективное участие в программе профессионального обучения:

· стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

· желание получить повышение или занять другую должность;

· заинтересованность в увеличении заработной платы;

· интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

· желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать работника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

V этап - Обучение. Цель данного этапа заключается в следующем - повысить уровень профессиональной компетентности персонала: членов администрации, педагогов, воспитателей.

Образовательное учреждение использует обучение в разных формах, которые можно объединить в две большие группы:

· Обучение вне рабочего места:

- курсы повышения квалификации;

- самообразование.

· Обучение на рабочем месте:

- инструктаж;

- наставничество;

- методическая работа с педагогами и воспитателями.

VI этап - Оценка эффективности обучения - целью которого является, анализ эффективности реальной системы обучения, и корректировка желаемых результатов.

Для реализации данного этапа необходимы следующие процедуры:

- разработка критериев оценки эффективности;

- анализ результатов деятельности;

- анализ затрат;

- корректировка программ (целей, содержания программ и методов обучения).

Методы профессионального обучения. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте (табл. 1.2) являются:

- инструктаж;

- методическая работа с педагогами и воспитателями;

- ученичество и наставничество (коачинг).

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организациях.

Методическая работа может существенно влиять на качество и эффективность обучения и воспитания, на конечные результаты работы дошкольного учреждения, поэтому вполне правомерно рассматривать ее как важный фактор управления учебно-воспитательным процессом. Методическая работа занимает особое место в системе управления персоналом, тесно связана с его основными задачами и функциями. Функции методической работы в ДОУ по отношению к конкретному педагогу и воспитателю можно сформулировать и в более обобщенном виде -- формирование и развитие индивидуально-неповторимой и эффективной системы педагогической деятельности конкретного педагога Волобуева Л.М. Работа старшего воспитателя ДОУ с педагогами., М.,2003.

...