Совершенствование процесса адаптации молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении

При разработке и внедрении системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников необходимо учесть ряд существенных моментов:

- обязательно формально закрепить руководителя, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры адаптации и профессионального обучения новых сотрудников в организации;

- успешность внедрения системы во многом зависит от степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей;

- важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри организации, чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы адаптации.

Специфика проекта - одна из главных характеристик в формировании команды. Поэтому, при подборе членов команды, учитывается перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды. Это управленцы из разных сфер деятельности и соответствующим образованием: менеджеры, педагоги, психологи.

В состав команды (рис. 3.1) предполагается включить:

1. Заведующий ДОУ.

2 Инспектор по кадрам, а так же:

· Профорг

3. Старший воспитатель, а так же:

· Наставники

4. Педагог - психолог

5. Главный бухгалтер.

На должность руководителя проекта предполагается назначить руководителя ДОУ - заведующую детским садом. Система взаимоотношений участников проекта определяется организационной структурой.



109

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 - Команда проекта

Наглядно систему управления адаптацией молодых сотрудников ДОУ можно показать в виде организационной схемы, представленной на рисунке 3.2.

109

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 - Система управления адаптацией молодых сотрудников ДОУ

Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть представлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Коммуникации и сопутствующая им информация является фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта: передачу управленческой и отчётной информации, направленной на обеспечении достижения целей проекта.

Информационный обмен в коммуникациях происходит в формальном (отчёты, совещания), так и неформальном (обсуждения), письменном и устном видах.

Учитывая благоприятные технические возможности ДОУ по обеспеченности материальными и информационными ресурсами системы сбора и распределения информации осуществляется как автоматизированными методами с использованием компьютерных технологий и современных средств связи, так и неавтоматизированным методом - на бумажных носителях, проведением совещаний.

Взаимодействия участников проекта разработаны с учётом специфики выполнения работ каждым членом команды и закреплены внутренним локальным актом ДОУ.

Заведующий ДОУ - проект-менеджер управляет коммуникациями, обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, направленной на достижение целей проекта; определяет роль каждого члена команды в коммуникациях, назначает сроки передачи каждого документа или отчётности; распределение и перераспределение ресурсов.

Старший воспитатель - мониторинг, анализ реализации программ, прогноз, разработка предложений, контроль, отчётность; обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с планом, программой.

Наставники - обучение на рабочем месте, формирования новых поведенческих и профессиональных компетенций, развитие и проверка профессиональных навыков, знаний и умений, анализ.

Педагог - психолог - применение методов и средств углублённого изучения личности сотрудника, проведение тестов и собеседований с участием его наставника или социального педагога, анализ результатов.

Инспектор по кадрам - анализ движения кадров, разработка мероприятий по адаптации, потребности, заключение контрактов, подготовка отчётности, заключение договоров.

Профорг - привлечение сотрудника к участию в жизни коллектива, вовлечение в систему социального партнёрства и пр.

Главный бухгалтер - планирование финансовых ресурсов, составление и корректировка сметы.

Коммуникативная структура проекта (структура связи участников проекта между собой и с внешней средой) представлена на рисунке 3.3.

109

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.3 - Коммуникативная структура проекта

Реальные действия по реализации проекта начинаются с назначения руководителя.

Руководитель проекта в течение месяца занимается сбором и анализом информации по проблеме. По результатам анализа определяются основные направления работы, и начинается формирование команды.

Следующим шагом реализации проекта является налаживание связей с внешней средой:

- руководитель группы профессионального общения воспитателей детских садов города - «Школа молодого воспитателя»;

- Методический центр УО г. Асбеста;

- Центр психологической помощи «Ковчег».

Анализ ресурсов. Ресурс - в методологии управления проектами трактуется широко: всё, чем располагает проект и чего не хватает для достижения цели. Реализация проекта требует привлечения ресурсов - то есть определённой совокупности средств, возможностей и способностей, которые могут быть использованы для достижения желаемых целей.

Ресурсное планирование:

· Интеллектуальные ресурсы. Для реализации проекта требуется привлечение как работающих в организации специалистов, имеющих высшее профессиональное образование по специальности и опыт работы не менее 5 лет, то есть это - руководители служб, хорошо знающие структуру, состав и специфику трудового коллектива; педагог-психолог, имеющий опыт психологического сопровождения сотрудников образовательного учреждения, так и вновь принятого инспектора по кадрам - имеющего среднее или высшее образование по профилю (предпочтительнее «менеджмент») и стаж работы не менее 3 лет.

· Материальные ресурсы. Требуемые для реализации проекта материальные ресурсы:

- помещения;

- вычислительная и оргтехника образовательного учреждения;

- оборудование помещений для проведения тренингов;

- канцелярские принадлежности.

· Финансовые ресурсы. Финансирование проекта предусматривается за счёт собственных средств ДОУ с привлечением внебюджетных средств (часть родительской платы). Средства расходуются на оборудование помещений, приобретения методологического инструментария (методического и программного обеспечения), оплату труда наставников, членов команды.

· Правовые ресурсы. Основными правовыми ресурсами для проекта будут являться нормативно-правовые документы и внутренние локальные акты, регламентирующие деятельность МДОУ детский сад и его кадровой службы.

· Организационные ресурсы. Для реализации проекта предполагается создание команды проекта во главе с руководителем проекта и привлечением следующих специалистов: старший воспитатель, педагог - психолог, инспектор по кадрам, главный бухгалтер; с привлечением учреждений и служб города (внешняя среда).

· Управленческие ресурсы. Руководство разработкой и осуществлением проекта может быть возложено на проект-менеджера в лице руководителя (заведующей) дошкольного учреждения.

· Информационные ресурсы. Для реализации проекта предполагается использование существующих адаптационных программ для вновь принятых педагогов, баз данных инспе5тора по кадрам, материалы методической службы по профессиональному обучению персонала (в том числе и молодых сотрудников), инструкции ДОУ, должностные инструкции, а также информационных материалов педагога-психолога ДОУ и ведущих российских психологических агентств.

· Технологические ресурсы.

Для реализации проекта требуется разработка адаптационных программ и программ профессионального обучения, приобретение обучающего инструментария (технологий, тестов, методик, компьютерных программ, учебных курсов и пр.).

Риски проекта. Общая причина возникновения рисков - это развёртывание проектов в условиях той или иной неопределённости. Факторы неопределённости:

· Недостаток информации о ситуации, невозможность учёта всех факторов.

· Факторы случайности

· Субъективный фактор противодействия проекту.

К рискам проекта (возможным негативным последствиям) по совершенствованию системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников можно отнести следующие:

· Неполнота и не точность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта)

· Недостаток квалификации проектантов

· Увеличение расходов, не предусмотренных данным проектом (оплата за обучение, увеличение стоимости материальных запасов, ОС)

· Низкий культурный, социальный и педагогический уровень молодых сотрудников

· Недостаточный авторитет педагога - наставника у адаптантов

· Неразработанность программ адаптации и профессионального обучения, мониторинга проекта.

Способы коррекции, компенсации негативных последствий:

· Проводить контроль затрат проекта, то есть сравнение с ранее запланированными в смете и выработка мероприятий корректирующего и предупреждающего характера

· Провести количественную и качественную оценку потребности проекта в персонале

· Назначение ответственного за успешное проведение процесса адаптации молодых сотрудников

· Организация обучения членов команды проекта - повышение квалификации

· Повышение квалификации молодых педагогических кадров через курсы повышения квалификации (ИРРО), заочное и дистанционное обучение в ВУЗах страны, области.

Мониторинг проекта. На основании результатов исследований предполагается разработка ряда программ для более успешной и лёгкой адаптации молодых сотрудников ДОУ: программы адаптации и профессионального обучения; программы проведения индивидуальных и групповых консультаций; создание системы мотивации и стимулирования персонала.

Обучение адаптантов предполагается проводить систематически (один раз в неделю в течение года) в форме лекций, консультаций (индивидуальных или групповых), семинаров, тренингов, деловых игр; становление в должность ежедневно в течение 3 месяцев. Обучение проводится старшим воспитателем, педагогом-психологом ДОУ и наставником. Предусмотрено проведение целого блока мероприятий, направленных на повышение интеллектуального уровня молодых сотрудников учреждения: разработка программ содействия интеллектуальному и творческому развитию сотрудников ДОУ, а также содействия сотрудникам, продолжающим обучение.

Мониторинг предполагается осуществлять ежемесячно старшим воспитателем данного образовательного учреждения. Для проведения мониторинга условий адаптации предполагается привлечение инспектора по кадрам и главного бухгалтера.

По результатам мониторинга (3 составляющих: потенциально-личностный потенциал, профессионализм, продуктивность деятельности) предполагается создание базы данных психологических портретов молодых работников, позволяющих находить индивидуальный подход к работнику и наиболее полно использовать его профессионально - личностный потенциал.

Результаты реализации проекта предполагается ежемесячно рассматривать на административном совещании у руководителя ДОУ. Подведение окончательных результатов проекта будет проведено по окончании учебного года.

Результатом реализации проекта должна стать успешная сдача квалификационных испытаний и прохождение процедуры аттестации с последующим повышением разряда педагога и присвоением квалификационной категории. В случае неудовлетворительного результата или при отрицательном «Отзыве» (приложение 4) наставника новому сотруднику предлагается перейти на не квалифицированную работу (например, младший воспитатель) или уволиться по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.

Особое внимание при создании системы эффективного управления процессом адаптации молодых сотрудников дошкольного учреждения уделяется таким направлениям работы как оптимизация условий труда и социально-психологического климата в коллективе, внедрение системы мотивирования и стимулирования персонала. Достижение заявленного результата будет способствовать росту продуктивности труда.

К результатам проекта также следует отнести активизацию деятельности творческих групп детского сада, повышение внимания руководителей к вопросам интеллектуального развития молодых кадров.

В качестве косвенного результата может выступить снижение потерь дошкольного учреждения, связанных с текучестью кадров. Созданный в результате проекта банк психологических портретов работников, будет содействовать оптимальной расстановке кадров и подбора кадрового резерва.

Таким образом, реализация проекта будет иметь для организации выраженный положительный эффект, как экономический, так и социальный.

Контроль за реализацией проекта совершенствования системы адаптации и профессионального обучения осуществляется членами команды проекта, а его результаты рассматриваются ежемесячно на очередном совещании у руководителя проекта. К очередному совещанию членами команды проекта подготавливаются отчёты о выполнении мероприятий по реализации проекта.

В конце учебного года предполагается выработка документа, отражающего итоги реализации проекта, его возможные перспективы и корректировка.

Наращивание потенциала проекта - это действие направлено на управление изменениями, если таковые появляются. Самое главное - это постоянная фиксация наличного состояния системы по всем подсистемам (финансовым, временным). Методы управления:

- сравнение с плановыми показателями;

- принятие мер для исправления положения (разработать комплекс мероприятий, которые помогут вернуться к плановым).

- разработка предупредительных (превентивных) мероприятий для предотвращения наступления рисковых событий.

Если отклонения от плана неизбежны, то необходима перепланировка (внесение изменений в план). Все изменения документируются и доводятся до всех членов команды, вносятся в программу.

Экспертиза проекта может проводиться методом экспертной оценки:

- выбор субъекта;

- отбор критериев;

- измерение эффективности проекта;

- проведение мониторинга;

- анализ полученных результатов;

- экспертные выводы и рекомендации.

Эффективность социального проекта определяется его пригодностью для его пользователей.

С низким сроком окупаемости (1 год) и незначительных затратах можно:

- оптимизировать условия адаптации молодых сотрудников (разработка программы адаптации, планов индивидуального и группового профессионального обучения);

- изменить систему мотивирования и стимулирования молодых сотрудников.

Смета проекта. Смета проекта - это документ, содержащий обоснование и расчёт стоимости проекта на основе объема работ, требуемых ресурсов для этих работ и цен Стоимость - это совокупность всех затрат по проекту. Стоимость затрат определяется ресурсами, необходимыми для проведения работ.

Источником финансирования проекта предполагаются собственные средства ДОУ (с привлечением внебюджетных средств образовательного учреждения).

Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год составит 56 020 рублей. Это объясняется тем, что в проекте предложены наиболее экономичные способы внедрения процесса молодых сотрудников в ДОУ.

Вместо введения специалиста по адаптации мы предлагаем вести инспектора по кадрам и расширить его функции, назначив ему доплату 500 рублей в месяц.

Доплаты за наставничество будут производиться наставникам в размере от 5 до 30 % ежемесячно, что составит от 200 до 800 рублей от средней заработной платы работников за 2012 год.

На разработку и изготовление методических материалов, приобретение технологического инструментария выделяется 3000 рублей один раз в год.

Расходы на совершенствование системы материального стимулирования определены оценочно, так как этот процесс связан с системой премирования.

На обучение отпущено 1920 рублей в год (перемещение свободных денежных средств со статей). Из них 420 рублей - разовая выплата за разработку программы обучения и 1500 рублей на само обучение, которое будет проводиться в ДОУ. Смета расходов на внедрение системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Смета проекта

№ п/п	Категории планирования	Удельный вес статьи затрат (%)	Сумма затрат, тыс. руб в год.
1	Денежное вознаграждение руководителя проекта за руководство проектом	17,85	10 000
2	Денежное вознаграждение членов команды проекта	35,7	20 000
3	Оплата наставников	17,13	9 600
3	Приобретение технологического инструментария	5,35	3 000
4	Приобретение расходных материалов, канцелярских принадлежностей	2,67	1 500
5	Совершенствование системы материального стимулирования	17,85	10 000
6	Обучение	3,45	1 920
Итого	100	56 020

Затраты, приведенные в таблице, являются примерными, без учета налоговых отчислений.

Большую часть затрат проекта составляют расходы на денежное вознаграждение членов команды - 35,7 %., совершенствование системы материального стимулирования составили - 17,85%, как и вознаграждение руководителя проекта. Чуть меньше планируется на оплату наставников - 17,13%. Остальные статьи затрат значительно меньше.

В смете учитывается резерв (смета рисков) - при расчёте рисков реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчёта не менее 8 % планируемых на данном шаге затрат.

3.2 Разработка программа адаптации молодых сотрудников ДОУ

Программа адаптации новых сотрудников содержит две части - общую и специализированную (индивидуальную) и завершается подробным отчетом о результатах деятельности обеих сторон. Пример программы адаптации молодых сотрудников в ДОУ представлен в приложении 6.

В целом и общая и индивидуальная части программы адаптации рассчитаны на период испытательного срока, в ДОУ он составляет 3 месяца для специалистов и шесть месяцев для руководителей, но особенности и содержание педагогического труда, а также практика адаптации специалистов в организации показывают необходимость «ведения» новых сотрудников в течение года.

Эти проблемы в дошкольном учреждении решает «Школа молодого воспитателя» действующая постоянно согласно ежегодно утверждаемым планам работы, под руководством старшего воспитателя. (Приложение 7).

Цель программы: оптимизация условий для более полной и быстрой адаптации молодых сотрудников.

Цель конкретизируется в задачах:

- закрепление молодых сотрудников в учреждении и на этой основе - снижение текучести кадров указанной категории;

- экономия временных ресурсов, требуемых молодым сотрудникам для овладения новой для них профессией;

- внедрение новых работников в новую для них профессионально-социальную среду;

- формирование предпосылок для укрепления и развития личностного потенциала молодых сотрудников.

Основными направлениями реализации программы адаптации являются:

· Социальная адаптация молодых сотрудников.

· Профессиональная адаптация.

Ожидаемые результаты:

- снижение текучести кадров среди указанной категории на 5 - 10 % от нормативного показателя в течение 2-х лет;

- снижение временных затрат на профессионализацию молодых сотрудников на 10 - 20 % от нормативных показателей при одновременном обеспечении качественной профессиональной подготовке к выполнению новых для них функций;

- успешная и быстрая адаптация молодых сотрудников к новой для них профессионально-социальной среде;

- молодые сотрудники являются полноправными членами коллектива профессионалов - единомышленников.

Сроки реализации - 12 - 15 месяцев.

Основные мероприятия:

· В области социальной адаптации:

- последовательное внедрение молодых сотрудников в коллектив «малый», «средний» и «большой», под которыми соответственно понимаются - группа, педагогический коллектив и учреждение в целом;

- ознакомление персонала указанной категории с социальными аспектами деятельности ДОУ;

- постепенное достижение молодыми сотрудниками осознанного понимания социальных, поведенческих норм, ценностей и взглядов, образующих в совокупности корпоративную культуру ДОУ.

· В области профессиональной адаптации:

- вовлечение молодых педагогов в процесс повседневного функционирования дошкольного учреждения на основе его подготовки к надлежащему выполнению функций;

- профессиональное обучение персонала указанной категории (развитие знаний, навыков и умений в области педагоги и дошкольной психологии);

- своевременное выявление сильных и слабых сторон в деятельности молодых сотрудников, развитие первых и преодоление вторых.

План реализации проекта. Представленный проект может быть внедрен в течение года. Такой временной период обусловлен необходимостью решить следующие вопросы:

· создать программу и систему управления адаптацией молодых сотрудников;

· закрепить у сотрудников позитивное отношение к внедрению системы;

· разработать схему финансовой поддержки проекта;

· обеспечить проект методическими материалами.

Таблица 3.5 - План - график внедрения проекта в ДОУ

Месяц	Мероприятие	Ответственный
Сентябрь	Подбор команды процесса адаптации и закрепление за ними функций.	Заведующий ДОУ
Октябрь	Утверждение стандарта адаптации и разработка программ адаптации.	Руководитель процесса адаптации
Ноябрь	Учреждение наставничества. Обучение наставников.	Старший воспитатель, педагог - психолог
Декабрь - август	Создание методических материалов; разработка схемы материального и морального стимулирования адаптационных программ; разъяснительная работа в коллективе; обратная связь сотрудников детского сада о готовности к внедрению системы; запуск системы.	Руководитель процесса адаптации

Подготовка персонала к внедрению проекта заключается в формировании позитивного отношения к внедрению системы адаптации профессионального обучения молодых сотрудников у всех работников детского сада и готовности принять участие в реализации проекта.

Таблица 3.6 - План подготовки персонала к внедрению проекта

№ п/п	Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
1	Создание команды проекта	Заведующий ДОУ
2	Утверждение стандарта адаптации	Инспектор отдела кадров	Первая стадия внедрения проекта
3	Утверждение инструкции по адаптации. Разработка и утверждение программ адаптации.	Руководитель проекта, инспектор по кадрам; линейные руководители	Первая стадия внедрения проекта
4	Учреждение наставничества. Обучение наставников	Старший воспитатель педагог - психолог	Первая стадия внедрения проекта
5	Разъяснительная работа в ДОУ	Руководитель проекта	Постоянно
6	Методическое обеспечение системы адаптации персонала в ДОУ	Руководитель проекта, старший воспитатель	Постоянно
7	Совершенствование материальной заинтересованности в труде	Главный бухгалтер, руководитель проекта	Первая стадия внедрения проекта
8	Обеспечение обратной связи с работниками на предмет их готовности к внедрению системы	Педагог - психолог	Постоянно

Вывод по 3 главе

В современных условиях существование стабильной и экономически эффективной организации, а в частности дошкольного образовательного учреждения, невозможно без продуманной и хорошо отлаженной системы адаптации и профессионального обучения молодых педагогов и воспитателей.

Как всякая система, система управления персоналом не поддается расчленению и «исправлению» по частям. Поэтому подсистему адаптации нужно строить исходя из целостности управления, учитывая взаимосвязи с другими элементами и процессы изменений всей системы.

Глава 4. Анализ хозяйственной деятельности дошкольного образовательного учреждения

4.1 Анализ источников финансирования ДОУ

Объектом анализа выступает финансово-хозяйственная деятельность муниципального дошкольного образовательного учреждения детский сад города Асбеста.

Согласно Концепции модернизации образования на период до 2010 г., механизм бюджетного финансирования ДОУ основывается на следующих принципах:

· деятельность ДОУ финансируется его учредителем в соответствии с договором между ними;

· финансирование ДОУ осуществляется на основе государственных и местных нормативов финансирования, определяемых в расчёте на одного воспитанника по каждому виду и категории ДОУ;

· органы государственной власти субъектов РФ в пределах собственных средств устанавливают государственные (региональные) нормативы бюджетного финансирования;

· государственный норматив бюджетного финансирования определяет минимальные затраты на финансирование реализации образовательной программы дошкольного образования, включая затраты на оплату труда работников ДОУ, приобретение учебного оборудования, пособий, на социальные услуги, финансируемые из бюджета, затраты на хозяйственные расходы, кроме коммунальных расходов;

· государственный норматив бюджетного финансирования применяется при расчёте субвенций местным бюджетам и объёмов прямого финансирования ДОУ в случае соучредительства;

· органы местного самоуправления в пределах собственных средств устанавливают местные нормативы бюджетного финансирования путём применения повышающих местных коэффициентов к региональным нормативам, а также определяя объём затрат на дотацию родительской платы за социальные услуги и финансирование содержания и развития материальной базы ДОУ.

Таким образом, дошкольное учреждение - это некоммерческая организация, финансируемая собственником полностью или частично. Следовательно, ДОУ предоставляются налоговые льготы в соответствии с пп. «л» п. 12 инструкции Госналогслужбы России от 11.10.95 г. № 39 «О порядке исчисления и уплаты налога» от уплаты НДС освобождаются услуги в сфере образования, связанные с учебно-производственным и воспитательным процессом; услуги по обучению детей и подростков в кружках, секциях, студиях; услуги, оказываемые детям и подросткам с использованием спортивных сооружений.

Под услугами в сфере образования следует понимать услуги, оказываемые образовательными учреждениями в части их уставной непредпринимательской деятельности независимо от их организационно-правовых форм - государственные, муниципальные, негосударственные (частные, общественные и религиозные). Указанная льгота предоставляется при наличии лицензии на право ведения образовательной деятельности, выданной в соответствии с Законом РФ «Об образовании».

Целью финансирования является обеспечение деятельности учреждения финансовыми ресурсами.

Как происходит выделение средств бюджетным образовательным учреждениям?

· Министерство образования рассылает подведомственным учреждениям утверждённые сметы (годовой план финансирования с разбивкой на кварталы). Эти сметы учреждения представляют для осуществления по ним расходования бюджетных средств.

· На основе получаемых от Министерства финансов лимитов (контрольных цифр финансирования на предстоящий месяц или иной период, означающих, что указанная сумма будет обязательно выделяться из бюджета и под эту сумму можно готовить документы по расходам, брать определённые обязательства) министерства и ведомства производят их распределение по подведомствам образовательным учреждениям и в виде реестров представляют это распределение казначейству.

· Имея утверждённую смету и получив лимиты, казначейство в случае их благополучного соответствия (лимиты не превышают сметных назначений и соответствуют постатейному распределению) подтверждают возможность расходования бюджетных средств.

· Образовательные учреждения представляют в казначейство документы на расходование бюджетных средств (ведомости на выплату заработной платы, поручения на перечисление средств в фонды социального страхования, пенсионный фонд, налоговые платежи и т.п.).

· Казначейство проверяет правильность оформления документов, а также - находятся ли они в пределах подтверждённых обязательств - и производит списание бюджетных средств с бюджетного счёта в пользу физических и/или юридических лиц. Это и есть собственно расходование бюджетных средств.

Источниками формирования имущества и финансирования ДОУ являются:

- бюджетные и внебюджетные средства;

- имущество, переданное учреждению собственником или уполномоченным им органом;

- средства родителей (законных представителей), полученные за предоставление дополнительных платных образовательных услуг, добровольные пожертвования;

- кредиты банков и других организаций;

- иные источники в соответствии с действующим законодательством.

Согласно Закону РФ «Об образовании», норматив бюджетного финансирования на одного ребёнка должен состоять из трёх частей: федерального компонента (обязательного минимума), регионального и местного компонентов, определяемых с учётом приоритетов образовательной политики регионов. однако, в связи с отсутствием в бюджете средств на нормальное удовлетворение потребностей дошкольных учреждений, федеральные нормативы финансирования до сих пор не приняты.

Для оценки обеспеченности учреждения бюджетными средствами на основе сопоставления суммы фактически выделенных средств со сметными назначениями; выявления фактов и причин недофинансирования; оценки полноты использования выделенных средств; изучение организации финансирования (своевременность утверждения сметы расходов и предоставления учреждению средств бюджета в меру потребности в них), проведём анализ обеспеченности учреждения финансовыми ресурсами. Источниками информации для проведения анализа финансирования и расходов детского сада послужат:

- статистические данные источников и объёма финансирования ДОУ (рис. 4.1 и 4.2);

- смета расходов (табл. 4.1);

- анализ кадрового обеспечения ДОУ (рис. 4.3, 4.4, табл. 4.2).

Рис. 4.1 - Источники и объемы финансирования ДОУ детского сада

Основным источником финансирования муниципального дошкольного образовательного учреждения детского сада № 43 являются средства государственного (муниципального) бюджета соответствующего уровня.

Это положение закреплено в Бюджетном кодексе РФ (ст. 84, 86, 87). В соответствии с этим ДОУ расходует бюджетные средства исключительно на следующие цели:

· Оплата труда в соответствии с заключёнными трудовыми договорами и правовыми актами, регулирующими размер оплаты труда соответствующих категорий работников.

· Перечисление единого социального налога.

· Трансферты населению, выплачиваемые в соответствии с федеральным законом.

· Компенсационные выплаты работникам в соответствии с законодательством РФ.

· Оплата работ, услуг, товаров по заключённым муниципальным контрактом.

· Оплата работа, услуг, товаров в соответствии с утверждёнными сметами без заключения муниципальных контрактов.

Наряду с бюджетными средствами, важными источниками обеспечения образовательной деятельности МДОУ являются внебюджетные средства, т.е. доходы от самостоятельной уставной деятельности.

Рис. 4.2 - Источники и объемы внебюджетных средств ДОУ сада

К внебюджетным источникам финансирования ДОУ относятся:

· плата родителей за содержание детей;

· плата предприятий за содержание детей (в случае заключения с предприятиями соответствующего договора);

· благотворительные и спонсорские взносы.

Согласно действующему законодательству, средства, привлечённые ДОУ в порядке внебюджетного финансирования, расходуются не:

- заработную плату и начисления;

- развитие материально-технической базы учреждения, оплату командировок, курсов по обмену опытом работы, на организацию культурно-массовых мероприятий, на расходы по выполнению специальных работ и изданию печатной продукции и пр.;

- оплату канцелярских и хозяйственных расходов.

Внебюджетные средства формируются за счет поступающей платы родителей за оказываемые услуги и за счет добровольных пожертвований физических лиц (попечительский совет). Платные образовательные услуги детский сад не оказывает. Согласно существующим нормам, размер родительской платы не должен превышать 20 % от стоимости содержания ребёнка.

Минимальная оплата родителями содержания ребёнка в дошкольном учреждении, согласно приказу Минобразования РФ, включает расходы на питание в размере 70 % (30 % входят в бюджетный норматив на содержание и развитие материальной базы ДОУ) от стоимости суточного рациона питания и расходов на мягкий инвентарь. Исходя из стоимости дневной нормы 3-разового питания 60 руб. расходы в месяц составляют:

60 руб. Ч 70 % = 42 руб. Ч20 дн. = 840 руб.

Исходя из установленных норм ежегодного пополнения мягкого инвентаря в ДОУ в размере 530 руб. в год на одного ребёнка расходы в месяц составляют:

530 руб. ч 12 мес. = 44,2 руб.

Итого, расходы родителей в месяц на содержание ребёнка в дошкольном учреждении:

840 руб. + 44,2 руб. = 884,2 руб.,

что и составляет 20 % от всей суммы за содержание одного ребёнка в детском саду.

Как видно по рисункам 4.1 и 4.2 можно наблюдать рост объёма бюджетного и внебюджетного финансирования. Это происходит за счёт:

- увеличения местного (регионального) бюджетирования;

- увеличения размера родительской платы.

Средства Областного бюджета и внебюджетных источников расходуются на обеспечение образовательного процесса, согласно утвержденным на финансовый год сметам доходов и расходов (табл. 4.1).

Таблица 4.1 - Статьи расходов

Статьи расходов	Процент от общих расходов (%)
	2010 г.	2011г.	2012г.
Заработная плата и начисления на оплату труда	36,0	39,7	40,9
Книгоиздательская продукция	3,3	3,2	3,3
Больничные листы и пособия (ФСС)	18,1	18,7	19,2
Питание	13,5	12,1	7,3
Лабораторные исследования (СЭС)	3,0	2,3	2,4
Коммунальные услуги	17,6	12,3	12,0
Хозяйственные расходы	1,9	2,2	3,5
Ремонт	3,7	5,0	6,0
Развитие материально-технической базы (приобретение основных средств)	2,8	2,8	3,6
Обслуживание техники (бытовой и орг.техники)	0,1	1,4	1,5
Обслуживание пожарной сигнализации	-	0,1	0,1
Охрана объекта, обслуживание тревожной кнопки	-	0,2	0,2
Итого	100	100	100

Анализ годовых сумм финансирования свидетельствует о том, что:

· рост расходов на заработную плату и начисления на оплату труда за счёт того, что в учреждении на протяжении исследуемых годов финансирования были открыты новые группы, (возрос штат сотрудников ДОУ). Но штат сотрудников не укомплектован полностью;

· сумма поступления финансирования на оплату коммунальных услуг уменьшилась в связи с проведением программы по электроснабжению и с установкой теплосчётчиков;

· в связи с дефицитом бюджета финансовым органом незначительно возросла сумма финансирования по расходам на развитие материально-технической базы (приобретение основных средств), обслуживание техники (бытовой и орг.техники), обслуживание пожарной сигнализации, охрану объекта и обслуживание тревожной кнопки.

Можно предположить, что учреждение имеет определённые трудности с покрытием расходов, связанных с приобретением расходных материалов, оплатой коммунальных услуг.

4.2 Анализ кадрового потенциала ДОУ

Сокращение бюджетного финансирования негативно сказалось не только на материально-техническом, но и кадровом потенциале системы дошкольного учреждения. Для анализа состояния кадровой обеспеченности ДОУ возьмём следующие аналитические показатели.

· Профессиональный уровень педагогического коллектива:

а) по образованию, квалификации;

Как следует из рисунка 4.3 численность сотрудников, аттестованных на I кв. категорию увеличивается с каждым годом, процент не аттестованных очень не велик - 3,8 % (молодые сотрудники).



Рис. 4.3 - Профессиональный уровень педагогического состава ДОУ

Рис. 4.4 - Образовательный уровень педагогического состава ДОУ

б) по разряду оплаты труда - вычисляется средний разряд, который важен для анализа использования фонда оплаты труда.

Средний разряд = Сумма разрядов / Количество работников.

2010 г. Средний разряд равен: 298 ч 25 = 11,92

2011 г. Средний разряд равен: 327 ч 27 = 12,11

2012 г. Средний разряд равен: 359 ч 29 = 12,37

По этому показателю хорошо виден рост квалификации педагогических работников в целом, в сравнении по годам.

· Текучесть кадров.

Текучесть кадров измеряется коэффициентом текучести:

Коэффициент текучести = Количество выбывших работников / Среднегодовая численность работников.

Коэффициент текучести = 12 ч 55 = 0,21.

Ежегодная нормативная убыль работников, вызываемая естественными причинами (выход на пенсию, миграция), колеблется от 0,03 до 0,05. Следовательно, в ДОУ высокая текучесть кадров. Интенсивная сменяемость кадров увеличивает затраты учреждения на обучение и повышение квалификации вновь пришедших сотрудников.

· Обеспеченность кадрами и отклонение численности работников - характеризует, насколько в течение года фактическая численность работников ДОУ соответствует нормативному штатному расписанию. Отклонение численности работников измеряется коэффициентом отклонения:

Коэффициент отклонения = среднегодовая численность работников / число штатных единиц.

Коэффициент отклонения равен 1 при полной укомплектованности кадрами; больше 1 при превышении штатных нормативов; меньше 1 при недоукомплектованности штата. При этом, чем меньше коэффициент, тем выше потребность ДОУ в притоке специалистов.

Коэффициент отклонения = 55 ч 64 = 0,85.

По данным статистических отчетов ДОУ за рассматриваемый период из каждых пяти принятых один уже уволился, что составляет 20% всех принятых.

Число принятых на работу в детский сад за 2011 -2012 учебный год, как можно увидеть из таблицы 4.2 составляет 39,2 %. Относительно высокий процент принятых на работу сотрудников в разные подразделения обусловлен тем, что в январе 2006 г. Были открыты две новые группы.

Таблица 4.2 - Сведения о движении персонала(2011-2012 уч. г.)

Контингент сотрудников	Сентябрь 2011	Прибыло	Выбыло	Август 2012
	Всего	жен	муж			Всего	жен	муж	Молодые сотрудники (до 30 лет)
Руководители	6	6	-	-	-	6	6	-	-
Педагогический состав (воспитатели)	15	15	-	4	1	18	18	-	5
Вспомогательный персонал (младшие воспитатели)	10	10	-	8	5	13	13	-	4
Специалисты	7	7	-	2	2	7	7	-	3
Рабочие из числа обслуживающего персонала по зданию	11	8	3	5	4	12	8	4	1
Бухгалтерия	2	2	-	1	-	3	3	-
Всего	51	48	3	20	12	59	55	4	14

Удельный вес уволенных - 23,5 % от общего числа работников. Из педагогического состава, включая специалистов (музыкальные руководители, руководитель по физическому воспитанию, логопед, педагог - психолог), всего 28 человек: прибыло - 21,4 %, а выбыло - 10,7 %. Текучесть кадров довольно высока.

· Число детей на одного работающего - показывает отношение числа детей к общему количеству работников. Этот показатель имеет прямую зависимость от вида дошкольного учреждения, наполняемости групп и количества специалистов. В среднем же в детских садах на одного работника приходится три ребёнка.

На одного работающего = среднегодовая численность детей / среднегодовая численность работников.

На одного работающего = 201 ч 55 = 3,65.

Проведенный анализ показывает, что кроме низкой заработной платы и непопулярности отрасли очевидно наличие серьезных проблем в системе дошкольного образования.

Вывод по 4 главе

Современное состояние дошкольного образовательного учреждения детского сада характеризуется, в первую очередь, с позиции недостаточности бюджетных средств, выделяемых государством для функционирования дошкольных учреждений. Поэтому, все вопросы, связанные с содержанием и качеством образования, его доступностью для всех слоёв общества, с более полным удовлетворением запросов воспитанников и родителей, решением задач привлечения и обновления кадров, отодвигаются на второй план. В условиях острого дефицита финансовых ресурсов такая расстановка приоритетов выглядит обоснованной. Более того, можно полагать, что большинство названных проблем как раз и рождено недостаточным финансированием.

Заключение

Цель нашей дипломной работы - анализ и оценка сложившейся практики адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении детском саду г. Асбеста.

Реализация данной цели предполагалась через задачи, входе решения которых, мы пришли к следующим выводам:

- система адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников дошкольного учреждения представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, имеет специфическую структуру, обладает экономически и социально обусловленными технологиями воздействия на персонал. Несёт значительную нагрузку в сфере кадрового обеспечения организации;

- результаты исследования, проеденного в детском саду № 43, ДОУ города и управлении образованием позволили получить объективную информацию о реальном положении дел с адаптацией и профессиональном обучении молодых сотрудников ДОУ и сделать следующие выводы, что:

· существующая система профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в ДОУ представлена в виде отдельных элементов;

· система адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в детском саду имеет стихийный и несовершенный характер при наличии положительных наработок в этой области.

· профессиональное обучение молодых сотрудников в ДОУ рассматривается как одно из мероприятий адаптационных процессов.

· адаптацией в ДОУ занимаются отдельные работники разных подразделений, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров не обсуждаются. В детском саду практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования молодых сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть молодых работников.

- предложенный комплекс мероприятий по выстраиванию системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников детского сада содержит разработку ее структуру, обоснование методов и технологии, включающие программное обеспечение, план профессионального обучения сотрудников, сроки и затраты на внедрение системы;

- в рамках анализа хозяйственной деятельности ДОУ был проведён анализ источников финансирования и кадрового потенциала дошкольного учреждения. Он показал, что современное состояние детского сада № 43 характеризуется, в первую очередь, с позиции недостаточности бюджетных средств, выделяемых государством для функционирования дошкольных учреждений. В условиях острого дефицита финансовых ресурсов можно полагать, что большинство названных проблем как раз и рождено недостаточным финансированием.

В результате выполнения цели дипломной работы разработан проект построения системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников ДОУ. Цель проекта - совершенствование системы профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в ДОУ.

Задачами проекта стали:

1) обеспечение дошкольного учреждения квалифицированными кадрами;

2) снижение текучести кадров;

3) разработка механизма адаптации новых работников к коллективу и профессиональной деятельности;

Использование отработанных в детском саду форм и методов адаптации и профессионального обучения, возможность ограничиться собственными ресурсами, низкая затратность проекта делают его внедрение вполне приемлемым для организации.

Таким образом, цель дипломной работы, через реализацию поставленных задач, выполнена.

Список литературы

1. Адаптация персонала. // Организация работы службы персонала: Методическое пособие. / Приложение к журналу «Справочник кадровика». 2006. № 4.

2. Белая. К.Ю. Методическая работа в дошкольном учреждении. М.: «Творческий центр». 2000. 81 с.

3. Бондаревская Е.В. Теория и практика личностно-ориентированного образования. Р-на-Д. 2000. 352 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М. 2001. 496 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М. 2006. 670 с.

6. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2000. № 7.

7. Волобуева Л.М. Структура управления дошкольным образовательным учреждением // Управление ДОУ. 2004. №1.

8. Волобуева Л.М. Работа старшего воспитателя ДОУ с педагогами. М: «Творческий центр». 2003. С. 26 - 41.

9. Давыденко Т.М. Рефлексивное управление школой: теория и практика. М.: 1995. 251 с.

10. Данилина Т.А. Зуйкова М.Б. Совершенствование управления ДОУ // Справочник руководителя ДОУ. 2006. № 9. С. 11 - 18.

11. Диагностика успешности учителя / Под ред. Т.В.Морозова. М.: Образовательный центр «Педагогический поиск». 2003. 93 с.

12. Дуброва В.П., Милашевич Е.П. организация методической работы в дошкольном учреждении. М.: «Творческий центр». 1995. 124 с.

13. Закон Российской Федерации «Об образовании» (в редакции, введенной в действие с 15 января 1996 года Федеральным законом от 13 января 1996 года № 12-ФЗ) (с изменениями на 27 декабря 2000 года) (редакция действующая с 1 января 2001 года).

14. Ивлева В. В. Системный подход к адаптации сотрудников // МИКСПЕРСОНАЛ. 2006. № 3-4.

15. Калашникова Л. Система дополнительного образования на рынке образовательных услуг. //Управление персоналом. № 4, 2001.- с. 42

16. Карастелин С.А., Поляк Г.Б. Социальное развитие трудовых коллективов. М. 2002.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М. 2005.

18. Коллективный договор АМ ДОУ Детского сада № 43.

19. Колодяжная Т.П. Управление современным ДОУ. Ч. I, II. М.: «Учитель». 2002. С. 79 - 101.

20. Комарова Е.Е. Финансирование ДОУ // Справочник руководителя ДОУ . 2005. № 1. С. 12 - 15.

21. Концепция дошкольного воспитания // Дошкольное воспитание. М. 1989. № 9.

22. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е европ. изд. С-Пб.: Издательский дом «Вильямс». 2000. 944 с.

23. Котлер Филипп. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е европ. изд. М. СПб., 2005. 656 с.

24. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: «Сфера». 2006. 56 с.

25. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНТИ-ДАНА. 2000. 519 с.

26. Кседзова Г.Ф., Горбунова Т.Е., Прокопьева М.М. Руководство по делопроизводству в организации. М.: «Сфера». 2005. С. 54 - 61.

27. Латникова П.Н. Адаптация персонала: наставничество - вред или польза // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 5. С. 75 - 79.

28. Лосев П.Н. Управление методической работой в современном ДОУ. М.: «Творческий центр». 2005. С. 12 - 20, 93 - 95.

29. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М. 2005.

30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Эксмо, 2008. 216 с.

31. Маханёва М.Д. Управление развитием ДОУ М.: «Творческий центр». 2006. С. 56 - 59.

32. Махина Т.А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности // Кадровый менеджмент. 2003. № 3.

33. Организация и ее деловая среда: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2.Смирнова В.Г. и др. М.: «ИНФРА-М». 2009. 328 с.

34. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: 1986. 424 с.

35. Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб.: 2005. 485 с.

36. Поздняк Л.В. , Лященко Н.Н. Управление дошкольным образованием. М. 2009. 132 с.

37. Поздняк Л.В. Организаторская деятельность заведующего в системе управления дошкольным учреждением. // Основы управления дошкольным образовательным учреждением. М.: 1994. с.37-56.

38. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. М. 2002.

39. Региональные подходы к обновлению дошкольного образования на современном этапе / Под ред. Тищенко П.Н., Зенковой Т.Г., Нужа В.В. Р-на -Д. 1998. 261 с.

40. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М.: «Издательство РДЛ». 2004.

41. Рогожин М. Ю. Справочник кадровика. М.: «Проспект». 2013.

С. 45 - 69.

42. Рыбалова И.А. Менеджмент качества // Управление ДОУ. 2004. №3.

43. Садырин В.В., Доступность дошкольного образования: проблемы и решения // Управление ДОУ, 2004. №3.

...