Концепции управления качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Эдвард Деминг

Наиболее известным является Уильям-Эдвард Деминг (William-Edwards Deming, 1901-1993). Он оказал выдающееся влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Существует много причин, по которым д-р Деминг назван первым «творцом качества». Возраст -- одна из них: д-р Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина -- важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «творцом качества», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. Его выступления во время визитов в Англию постоянно собирали толпы.

Путь к славе.

После получения докторской степени в области физики Эдвард Деминг в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности находится не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени он ответственен. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед концом Второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers-JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий семинар по контролю качества, и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества с высшими менеджерами промышленности Японии. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Э. Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами и менеджерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все было так гладко. Нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире стали очевидны. Были трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководства своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, -- Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его Орденом Священного Сокровища второй степени -- наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия же Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Это, пожалуй, самая почитаемая награда в области качества, многие компании и специалисты стремятся ее получить.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality -ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Роль Э. Деминга

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам отражало, в основном, его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего главные шаги в развитии контрольных карт, и чья книга «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвели революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта, которое Деминг изложил в своих ранних работах в 1934 г., стало основой его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах концентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих причин». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в том время как общие причины, такие как несоответствующее сырье, присущи системным факторам.

Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако лекции Деминга и его работа не ограничивались статистическими методами. Расширив известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй--делай--проверяй), Деминг, основываясь на работах В. Шухарта предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основных стадии: планирование (Plan), осуществление (Do), проверка (Check) и действие (Action). Этот метод впоследствии вошел в обиход под названием «цикла Деминга» или PDCA (рис. 1) и особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров. Наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем.

Рис. 1. Цикл Деминга (PDCA)

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе.

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40-50-х годах рассматривается как выход Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу “Out of Crisis”, впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press Русский перевод книги вышел в 1994 г. по инициативе и на средства АООТ «БЕТИЗ», г. Тверь [1].. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, воспринимая идеи других, в связи с чем затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает [1]:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, -- не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании -- это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение больших и малых проблем не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.

Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает

Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Учредите «Лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны работать вместе, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких как «нуль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Все 14 принципов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Принципы Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя, ориентируют кампании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного улучшения деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Им предложена схема (рис. 2), демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга» наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Рис. 2. «Цепная реакция Деминга»

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

отсутствие постоянства целей;

погоня за сиюминутной выгодой;

системы аттестации и ранжирования персонала;

бессмысленная ротация кадров управляющих;

использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий

План действий Деминга состоит из семи следующих шагов:

руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап как бы является «заказчиком» предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

строится как можно быстрее организационная структура, которая будет вести постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта или Деминга в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

строится система качества (Деминг рассматривает это как дело, требующее участия знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний (profound knowledge), включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т.е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяла возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и сдвигают его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области. Одним из примеров подобной деятельности является выход книги «Пространство доктора Деминга», написанной Генри Нивом, коллегой Э. Деминга, проработавшего с ним многие годы [9].

2. Джозеф Джуран

Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) -- не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). Он начал свою профессиональную карьеру как инженер в 1924 г. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». Книга привела Джурана к всемирной известности В 2000 году вышло 5-ое издание книги [30]. Первая глава -- «Экономика качества» (The Economics of Quality) -- содержала его собственное определение затрат на качество: «There is gold in the mine», что означает «затраты на качество -- золотое дно для компании». В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Как и Э. Деминг, Джуран был приглашен в Японию в 1954 г. Союзом японских ученых и инженеров (JUSE) и провел там семинары для руководителей высшего и среднего уровня. Его лекции были посвящены менеджменту и фокусировались на планировании, организационных вопросах, ответственности менеджмента за качество и необходимости определения целей и задач по совершенствованию. Он подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемой частью управления. В дополнение и развитие его лекций, JUSE и Японская ассоциация стандартов (Japanese Standards Association - JSA) организовали обучение руководителей более низкого уровня. Крупные компании внедряли свои внутренние программы обучения, по национальному радио предлагались курсы для мастеров, а специальные буклеты продавались даже в газетных киосках.

Карьера Джурана в менеджменте была разнообразной: инженер, промышленный руководитель, правительственный администратор, университетский профессор, арбитр по разрешению трудовых споров, директор корпорации и консультант по менеджменту. Его интерес был шире, чем просто качество, он размышлял над глубинными принципами, общими для всех аспектов менеджмента. Его 12 книг были переведены на 13 языков. Как и Деминг, Джуран был награжден орденом Святого Сокровища второй степени -- высшей наградой для людей, не имеющих гражданства Японии. Награда была вручена ему Императором Японии за «развитие контроля качества в Японии и содействие дружбе между США и Японией».

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества (институт Джурана), который и по сей день предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Роль Дж. Джурана.

Существует много аспектов подхода Джурана к качеству. Коренным является его вера в то, что качество не появляется случайно, оно должно планироваться. Его книга «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), вышедшая в 1988 г. в издательстве Free Press, является, возможно, руководством к пониманию сегодняшних мыслей Джурана и его структурированного подхода к планированию качества на уровне компании. Более ранняя книга «Практическое руководство по контролю качества» была по характеру более технической.

Джуран рассматривает планирование качества как часть «триединства качества» («трилогия Джурана»), состоящего из планирования, контроля и улучшения качества (рис. 3).

Рис. 3. Трилогия Джурана

В свою очередь, ключевые элементы в осуществлении стратегии планирования качества на уровне компании, видятся ему в определении потребителей и их запросов, постановке оптимальных целей качества, создании показателей -- измерителей качества, в планировании процессов, способных достичь целей качества при определенных производственных условиях и в постоянном получении результатов, выражающихся в улучшении сферы рынка, отличных ценах и уменьшении числа ошибок как в управлении, так и в производстве. В этих элементах присутствуют потенциальные конфликты с некоторыми идеями Деминга.

Перечислим шаги, из которых состоит «Дорожная карта по планированию качества» (Road-map of Quality Planning) Джурана:

идентифицировать потребителей;

определить запросы этих потребителей;

сопоставить эти запросы с возможностями компании (вариант: определить, как эти запросы совпадают с интересами компании, дословно: «перевести эти запросы на наш язык»);

разработать продукт, который может отвечать этим запросам;

оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;

разработать процесс производства продукта;

оптимизировать процесс.

Проверить, может ли процесс обеспечивать производство продукта при существующих производственных условиях.

Передача разработанного процесса в производство.

Джуран концентрирует внимание не на конечном потребителе, но идентифицирует других внешних и внутренних потребителей. Свою концепцию качества, учитывающую также «способности использования» промежуточного продукта последующими внутренними потребителями, он иллюстрирует с помощью спирали качества -- вневременной пространственной модели, определившей основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 4) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рис. 4. Спираль Джурана

Джуран подчеркивает необходимость специальных знаний и инструментов для успешного осуществления функции качества, а также постоянной осведомленности потребителя обо всех функциях. Джуран разрабатывает важный вопрос по поводу управления и улучшения качества. Хотя ежедневные показатели процесса могут меняться день ото дня, средние показатели деятельности процесса остаются примерно постоянными и являются характеристиками самого процесса. Поэтому уровень вариации процесса может планироваться. Это среднее значение показателя качества часто называют «стандартной зоной деятельности». Иногда могут возникать отдельные единичные всплески дефектности продукции, приводящие к изменению отношения к отклонениям уровня дефектности. Дальнейшая работа над улучшением качества и снижением уровня дефектности вызывает ряд прорывов в понимании результатов диагностики, культурном стиле и результатах деятельности.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) -- концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, -- это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельности в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

составление ежегодной программы улучшения качества;

разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основных категории затрат:

затраты на предупреждение дефектности;

затраты на оценку качества;

издержки вследствие внутренних отказов;

издержки из-за внешних отказов.

Джуран считает, что широко распространенное движение «озабоченности качеством» и пропаганда качества в начале 80-х гг. не принесли ощутимых результатов и не остановили кризис качества потому, что поведение осталось прежним, а попытки перемен основывались на лозунгах и призывах. Хотя и удалось пробудить определенную озабоченность уровнем качества, она редко приводила к изменениям в поведении и не способствовало развитию мотивации «делать правильно свою работу». По его мнению, неудача движения была связана с недостатками в планировании и в неконкретности:

намерений и определения дел, которые можно сделать;

нечеткости распределения ответственности за выполнение необходимых дел;

отсутствием разработок для структурированных процессов поэтапного осуществления конкретных мероприятий;

отсутствием пересмотра системы оценок работы менеджеров.

Джуран предлагает усвоить урок, делая упор не на саму кампанию, а на результаты, которые должны быть достигнуты: «рецепт предписанных действий должен состоять на 90% из конкретных дел и на 10% из призывов, а не наоборот». Его формула достижения результатов:

определение специфических целей, которые требуется достичь;

разработка планов достижения целей;

четкое и ясное распределение ответственности за достижение выбранных целей;

награждение за достигнутые результаты.

Д-р Джуран предупреждает, что не существует быстрых путей достижения качества. Он скептически относится к компаниям, которые, следуя советам других «наставников качества», бросились создавать кружки качества, поскольку сомневается в их возможной эффективности на Западе. Джуран полагает, что большинство проблем качества -- это ошибки слабого менеджмента, а не слабой квалификации труда на цеховом уровне. Дефекты, подконтрольные менеджменту, составляют 85% всех проблем качества, а всего 15% связано с непосредственным выполнением работы. Так, заявляет он, подход ZD («нуль дефектов») Фила Кросби не помогает из-за ошибочности идеи, основанной на том, что большая часть проблем качества возникает из-за невнимательности рабочих и их неправильной мотивации.

Джуран полагает, что долгосрочная учеба повышению качества должна начинаться с высшего руководства, но он знает, как это раздражает старших менеджеров: «их инстинктивная вера в то, что они уже знают, что надо делать, и что обучение -- это для других: рабочих, средних управляющих, инженеров. Время пересмотреть эту веру».

3. Филип Кросби

Филип Кросби (Philip Crosby, род. в 1926 г.) -- особенно хорошо «раскрученный» и авторитетный «наставник качества». Газета «Financial Times» писала о нем так: «Флорида обеспечивает ему загар круглый год. Это, а также его редеющие золотистые волосы и броская одежда делают его больше похожим на сенатора из солнечного пояса, чем на человека из департамента качества. Он действительно носит значок в петлице. На значке изображены две буквы «ZD», которые, конечно, означают «Zero Defects» («Нуль дефектов»).

Путь к известности

Филип Кросби -- выпускник университета «Вестерн Резерв» (Western Reserve University). После военно-морской службы и участия в войне в Корее он отточил свое мастерство на различных работах, связанных с контролем качества, начав с должности линейного контролера.

В отличие от Деминга и Джурана, он не принимал участия в японской промышленной революции, но воспитал преуспевающих специалистов по качеству в США и за границей, в том числе в Англии.

В начале карьеры он получил опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Першинг». Он достиг вершины своей карьеры в корпорации ITT (International Telephone & Telegraph), и в течение 14 лет оставался корпоративным вице-президентом и директором по качеству ITT, отвечая за качество ее продукции по всему миру.

В 1980 г. Кросби опубликовал книгу «Quality is Free» («Качество бесплатно») [24], которая стала бестселлером. Впоследствии он опубликовал другой бестселлер «Quality without Tears» («Качество без слез») [25]. Вдохновленный успехом своей первой книги, Филип Кросби покинул ITT и на доход, полученный от ее издания, основал свою собственную компанию Philip Сrоsby Associates и колледж качества (Quality College) во Флориде. Эти два предприятия, имеющие отделения по всему миру, действительно выросли в большой бизнес. Более 60 тыс. руководителей прошли подготовку в Quality College.

Кросби также является автором книги «The Art of Getting Your Own Sweet Way» («Искусство выбора собственного светлого пути»). За работу по созданию концепции «Zero Defects» (Нуль дефектов) он получил специальную награду от Американского министерства обороны (American Department of Defence).

В начале 1999 г. вышла его новая книга «Quality and Me: Lessons from an Evolving Life» («Качество и я: уроки эволюционной жизни») [26]. Это, по сути, его автобиография. В ней рассказывается история о том, как с годами развивались его профессиональные и индивидуальные способности и каковы сделанные им «основные зарубки, помогающие ориентироваться остальным в лесу бизнеса».

Роль Ф. Кросби

Имя Филипа Кросби наиболее известно в связи с концепциями «Zero Defects» («Нуль дефектов») и «Do It Right First Time» («Делай правильно с первого раза»). Кросби определяет качество как соответствие требованиям, которые сама компания установила для своей продукции. Он полагает, что большинство компаний позволяет определенные отклонения от технической документации. Производственным компаниям приходится тратить до 20% своих доходов на переделку брака. По мнению Кросби, для компаний сферы обслуживания эта цифра может достигать 35%. Он не считает основными виновниками плохого качества рабочих, реальность заключается, по его словам, в том, что «мозги надо вправить» менеджменту. По принятой Кросби схеме взаимоотношений именно менеджеры задают тон в отношении качества, а рабочие лишь следуют их примеру. Хотя с рядовыми сотрудниками и советуются относительно производственных трудностей, инициатива исходит сверху. По его словам, принцип «Zero Defects» подразумевает не то, что люди никогда не делают ошибок, а то, что компания считает, что этого надо обязательно ждать.

«Безусловно, качество становится неэффективным, если оно замыкается лишь на обеспечении соответствия существующим рафинированным и упакованным в яркие обложки системам (как, например ИСО), когда исчезает возможность улучшения менеджмента. Менеджмент качества -- довольно тяжелая работа, связанная не только с управлением входящей в ящик-компанию информацией. Стандарты ИСО серии 9000 представляют собой модель обеспечение качества (QA), и в этом смысле они выполняют пассивную роль. Роль менеджмента качества активна, ее можно сравнить с важностью руля для автомобиля качества. А роль обеспечения качества аналогична важности использования кармашка для перчаток в автомобиле» [26].

Не все согласны с таким подходом к качеству. Сам Кросби говорит: «Я никогда не получал какой-либо поддержки от «сообщества качества». Существуют идеи, время которых приходит. Это была идея, время которой уже пришло, но потребовалось 20 лет, чтобы люди ее осознали».

По мнению многих специалистов, причина неудачи программы «Zero Defects» в 60-70-х гг. совершенно очевидна: менеджмент не сумел последовательно выполнить свои явные и само собой подразумевавшиеся обещания устранить причины проблем качества сразу после того, как эти причины были выявлены работниками. Как вы понимаете, это оказалось трудным для руководства, потому что, как выяснилось, оно должно решить 85% проблем. Оно «вляпалось» в эту программу, исходя из предположения, что работники повинны во всех проблемах, а не только в 15%.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки -- составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). По его словам, специалист по качеству, чтобы добиться большей значимости в своих организациях, должен соответствовать следующим требованиям:

довольно хорошо разбираться в вопросах менеджмента, помогая становлению лидерства, надежности организации и доверия к ней;

избавиться от идеи, что лишь отдел качества ответственен за качество (точно также, как контролер отвечает за прибыль);

избавиться от идеи, что среднее значение отклонения соответствует ошибки во всем;

развивать понимание идеи предупреждения ошибок, а не выявления их во всех областях деятельности организации;

научиться четко и ясно высказывать идеи и давать комментарии к ним;

усердно помогать другим людям успешно работать.

Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности. В одном из интервью Кросби подчеркивает, что успех человека зависит от нескольких объединенных причин.

Во-первых, ему необходимо легко и правильно говорить и писать на своем родном языке. У него должен сложиться практический словарь, помогающий ему понимать и выдвигать новые идеи.

Во-вторых, ему необходимо быть вежливым и учтивым. Он должен демонстрировать уважение к другим, говорить «пожалуйста» и «спасибо», иметь сочувствие и сопереживание, хорошо одеваться, демонстрировать приличные манеры и действия.

В-третьих, ему необходимо приносить пользу. От него требуется достаточно представлять и понимать стоящую перед ним задачу во взаимосвязи с задачами других работников, видеть процесс с начала до конца, оригинально мыслить, быть постановщиком и производителем.

В-четвертых, он должен заслуживать доверие. Ему необходимо быть там, где он сможет быть наиболее полезен. Ему необходимо поддерживать доверительные отношения в коллективе.

Кроме того, когда человек формирует черты своего характера, он принимает во внимание уважение и помощь другим людям. Он устраняет проблемы, связанные с оптимизмом в бизнесе. Постепенно люди начинают присушиваться к нему и следовать его советам.

Эта тема периодически повторяется во всех его книгах. В книге «Абсолюты лидерства» (The Absolutes of leadership) он изложил важность разработки последовательности действий лидера, формирования индивидуальных философских взглядов, построения прочных взаимоотношений и системы коммуникации в коллективе. В новой книге «Качество и я» он попытался показать, каким образом подобная работа может раскрыть прогрессивное движение к развитию организации и привлечь руководителей к действительному постижению мира. Кроме того, для роста и служебной карьеры также требуются технические знания и взаимодействия, взаимодействия и взаимодействия.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят» (Quality is Free). Из этого следует, что потребителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, а это должно стать предметом постоянного контроля и анализа для изготовителя. В своей книге «Качество бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложен способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества [24]. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению качества;

реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критерием, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Кросби предлагает несколько инструментов для обеспечения качества, в частности:

программу из 14 шагов по улучшению качества (14 Step Programme for Quality Improvement);

таблицу для оценки зрелости менеджмента качества (Quality Management Maturity Grid), которая позволяет компании определить уровень работоспособности ее существующей системы качества;

программу обнаружения несоответствий (Make Certain Programme) для предотвращения дефектов в непроизводственных подразделениях;

оценку стиля менеджмента (Management Style Evaluation) для самооценки менеджерами своих качеств по управлению качеством продукции.

В книге «Quality without Tears» («Качество без слез») [25] он развивает концепцию «Quality Vaccine» («Вакцины качества»). Кросби подчеркивает важность следующих аспектов: Demotivation (демотивация), бессознательно используемая ограниченно мыслящими менеджерами, пытающимися улучшить положение вещей, Determination (решимость), Education (образование), Implementation (осуществление), Team Action (действие в команде) и Executions (исполнение).

Абсолюты и 14 шагов к улучшению качества Кросби

Подобно Демингу, у Кросби тоже есть 14 принципов или, скорее, шагов к улучшению качества. Он также определяет четыре абсолюта управления качеством (Four Absolutes of Quality Management):

Качество определяется как соответствие требованиям, а не как степень «нуж-ности» или «элегантность». Заказчик и поставщик должны установить требования, которые должны быть вместе согласованы и приняты.

Системой, обеспечивающей качество, является предотвращение, а не оценка. Обес-печьте действенный производственный процесс, его контроль и корректирующие действия. Заставьте поставщика вникнуть в процесс для гарантии исключения передачи проблем дальше по цепочке.

Стандартом работы должен быть принцип отсутствия дефектов, а не «почти полное отсутствие дефектов». Необходимо все делать правильно с первого раза.

Измерителем качества является цена несоответствия, а не какие-либо иные показатели. Цена несоответствия требования включает в себя переделку, гарантию, скидки, упущенную прибыль и заказчиков.

В книге «Quality is Free» («Качество бесплатно») он добавляет пятый абсолют:

Такой вещи, как проблема качества, не существует.

Четыре абсолюта управления качеством являются, по мнению Кросби, основой процесса улучшения качества (Quality Improvement Process). Практической, основанной на здравом смысле программой улучшения качества этого процесса являются 14 шагов:

Создать предпосылки для решимости менеджмента по осуществлению процесса улучшения качества.

Сформировать команду по улучшению качества из представителей каждого подразделения для реализации программы улучшения качества.

Создать систему измерения качества во всей компании для обеспечения индикации текущих и возможных проблем несоответствия требованиям, которая позволит производить оценку и корректирующие действия.

Оценить затраты на качество и составляющие себестоимости качества и объяснить применение ее как механизма управления.

Создать в организации всеобщую озабоченность качеством и соответствием изделия или услуги требованиям, влияющим на репутацию фирмы.

Обеспечивать эффективную разработку корректирующих действий для разрешения любых проблем, обнаруженных на предыдущих этапах.

Сформировать комитет по ZD-программе.

Организовать обучение руководителей и работников.

Провести день «Zero Defects», благодаря которому сотрудники поймут через собственный опыт, что на фирме произошли изменения.

Стимулировать сотрудников на разработку целей по улучшению для себя и своих коллективов сроком на 30, 60 и 90 дней.

Следом за сбором информации следует разработать принципы устранения причин ошибок.

Создать систему поощрения для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других, приняв программу моральных поощрений.

Организовать регулярные встречи Совета качества, состоящего из специалистов-профессионалов по качеству и руководителей производственных групп.

Повторять цикл снова и снова. Программа улучшения качества никогда не должна заканчиваться.

В последнее время Ф. Кросби организовал компанию РСА II (Philip Crosby Associates II, Inc.). Она занимается обучением организаций по всему миру каким образом заслужить доверие и стать надежными за счет:

внедрения политики качества, обеспечивающей абсолютно правильное выполнение всех процессов, действий и задач, а также формирование успешных взаимоотношений в коллективе;

развития образования, основанного на абсолютах менеджмента качества, для того, чтобы у каждого работника сформировалась единая философия качества;

показа путей четкого определения требований, состоящих перед каждым работником для достижения успеха организации в целом;

подготовки и внедрения менеджмента клиента, основанного на лидерстве и использовании примеров при работе с потребителями и организации собственной деятельности.

4. Арманд Фейгенбаум

Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum, род. в 1924 г.) -- всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного (тотального) управления качеством (Total Quality Control), академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского Общества по контролю качества. Первая редакция его книги «Total Quality Control» («Комплексное управлние качеством») была закончена, когда он еще обучался в докторантуре Массачусетского технологического института.

Путь к известности

А. Фейгенбаума «открыли» японцы в 50-х годах, примерно в то же время, когда Японию посетил Джуран. Этому способствовало, во-первых, что будучи одним из высших руководителей компании General Electric, ответственным за качество, Фейгенбаум имел широкие и частые контакты с такими компаниями, как Toshiba и Hitachi. Во-вторых, на японский были переведены его вышедшая в 1951 г. книга «Quality Control: Principles, Practices and Administration» («Управление качеством: принципы, практика и администрирование») и статьи по комплексному управлению качеством. Фейгенбаум выступает в них за систематический, всеобъемлющий или комплексный подход к качеству, требующий вовлечения всех функций предприятия, а не только производственных подразделений. Идея состояла в том, чтобы «встраивать» качество на ранних стадиях создания продукта, а не контролировать качество того, что получилось.

Роль А. Фейгенбаума.

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием.

Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Сейчас проблемы качества настолько усложнились, утверждал Фейгенбаум, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы «переросли» существующую организационную структуру.

Для эффективного комплексного управления качеством его следует проектировать и обеспечивать уже на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать во внутрифирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством -- это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.

Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синих воротничков») и не учитывают важной роли инженерных служб («белых воротничков»).

Третий грех -- нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно подниматься).

Четвертый грех, наиболее фатальный, -- заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на использовании роботов и созданием на базе качества программ, основанных на человеческом факторе).

В книге «Управление качеством: принципы, практика и администрирование» Фейгенбаум стремился показать переход от технических методов контроля качества, считавшихся в то время приоритетными к управлению качеством как методу ведения бизнеса. Тем самым он демонстрировал точку зрения администрации, подчеркивая важность человеческих взаимоотношений, ставя их во главу угла в деятельности по обеспечению качества. Отдельные методы, такие, как статистические, или профилактический ремонт и обслуживание оборудования, он рассматривает только как сегменты всеобъемлющей, комплексной программы управления качеством.

Понятие «управления качеством» Фейгенбаум определяет как [19]:

«Управление качеством -- эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить потребителя».

Фейгенбаум подчеркивает, что качество продукта отнюдь не означает «лучший продукт», но означает «лучший для использования потребителем за определенную продажную цену». Слово «управление» в словосочетании «управление качеством» подразумевает оперативное решение проблем, связанных с качеством, инструмент управления (менеджмента), включающий четыре следующих шага:

установление стандартов качества;

оценка соответствия этим стандартам;

реакция на несоответствия продукции требованиям стандартов;

планирование улучшения стандартов.

Управление качеством рассматривается как вмешательство во все фазы промышленного производственного процесса -- от спецификаций потребителя, через проектирование, производство деталей, сборку узлов и до доставки продукта потребителю к его полному удовлетворению. Эффективное управление факторами, влияющими на качество продукта, рассматривается как необходимость на всех важных стадиях производственного процесса. Эти управляющие функции или «работы по управлению качеством» могут быть классифицированы как:

управление процессом проектирования нового изделия;

контроль поступающих материалов (входной контроль);

контроль продукта (продукции),

изучение специальных процессов.

Фейгенбаум утверждает, что статистические методы должны использоваться во всей программе контроля качества, везде, где только они могут быть полезны. Однако такие методы -- только часть всей административной работы по управлению качеством, одними методами эта работа не исчерпывается. Статистический аспект, тем не менее, рассматривается как имеющий существенное значение в современном управлении качеством на концептуальном уровне. В частности, признается, что изменения в качестве продукции необходимо постоянно изучать в пределах партий продукции, в отношении производственного оборудования, между различными партиями одного вида продукции, по критическим характеристикам качества.

Современное управление качеством (Modern Quality Control) рассматривается Фейгенбаумом как создание и стимулирование ответственности оператора и заинтересованности в качестве [20]. Необходимость в «ориентированности на качество» на всех уровнях подчеркивается как необходимость вовлечения в программу полностью всей организации и неустанной ее поддержки высшим руководством. Менеджеры должны осознать, что это не временное увлечение качества, имеющее целью снижение затрат и быстро забывающееся. С точки зрения человеческих отношений организация управления качеством рассматривается как канал коммуникаций для информации о качестве продукции и средство участия в комплексной программе качества.

В конце концов Фейгенбаум утверждает, что программа качества должна иметь возможность постепенного, но неуклонного развития в пределах данного завода или компании.

В предисловии к третьему изданию «Всеобщий контроль качества», вышедшему в 1983 г. и переведенного на русский язык [19], Фейгенбаум подчеркивает важность возросшего понимания покупателем различия в качестве разных компаний, а также умения отличить эффективность программ качества различных компаний. Качество рассматривается как фактор, ставший единственной и самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании на национальном и международном рынках. Он подчеркивает, что «качество, по существу, является способом управления организацией», и так же, как финансы и маркетинг, оно теперь стало существенным элементом современного менеджмента.

На фоне этого утверждения комплексное управление качеством (TQC) рассматривается как инструмент для управления качеством таким образом, чтобы по всей организации постоянно делался акцент на лидерство качества: чистые инвестиции и их осуществление, современные технологии на всех участках -- от продаж до инженерной подготовки и производства, преданность сотрудников сверху донизу качеству. По словам Фейгенбаума, «обеспечение качества и расходы на него управляются, строятся и мотивируются по всей организации с той же тщательностью и глубиной, с какой удачная, прибыльная продукция и услуги сами собой управляют, строят, производят, продают и обслуживают».

Такие «TQC-программы» обладают высокой затратной эффективностью, потому что их результаты повышают уровень удовлетворения потребителей, снижают операционные затраты и потери, а также затраты на гарантийное обслуживание, экономя, таким образом, ресурсы. Побочный продукт таких программ -- более разумные временные стандарты (пооперационные нормы времени) для рабочей силы -- могут быть также весьма ценны.

Итак, комплексная система качества (Total Quality System) определяется как «согласованная в пределах всей компании и всего завода оперативная рабочая структура, документированная в эффективных, интегрированных технических и управленческих процедурах, направленная на координацию действий людей, машин и информации в компании и на заводе, наилучшим и наиболее практичным образом обеспечивает удовлетворение потребителя качеством при экономичных затратах на качество» [21].

...