Концепции управления качеством

Оперативные затраты на качество подразделяются на:

профилактические, включая планирование качества;

затраты на проверки, включая инспекцию;

внутренние потери, включая затраты на полный брак и переделки;

внешние потери, включая затраты на обслуживание гарантий, претензий и т.п.

Результатом создания комплексной системы качества является снижение оперативных затрат на качество по двум причинам:

отсутствие эффективных стандартов, отражающих действительные запросы потребителей, может означать, что существующее качество продукции не является оптимальным (оно завышено) для данного конкретного продукта;

профилактические затраты могут привести к снижению в несколько раз внутренних и внешних потерь.

5. Каору Исикава

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa, 1915-1989) -- выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии.

В 1939 г. Исикава закончил инженерный факультет Токийского университета по специальности «прикладная химия», в 1947 г. стал ассистентом профессора в том же университете, затем в 1960 г. -- доктором инженерных наук и профессором. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси (Musasi Technology Institute) и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors).

В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством» [4].

За существенный вклад в развитие принципов управления качеством в японскую промышленность Исикава награжден премией Деминга, премией прессы Nibon Keizai и премией Промышленной стандартизации.

Роль К. Исикавы

CWQC

К. Исикава -- автор японского варианта комплексного управления качеством -- движения, получившего название «Управление качеством в масштабах компании» (Company Wide Quality Control - CWQC), являющимся, по сути, аналогом концепции TQC А. Фейгенбаума. Движение, получившее развитие в Японии в 1955-1960 гг., подразумевало участие в управлении качеством всех сотрудников компании -- от руководства высшего ранга до работников самого низкого уровня.

Наиболее характерными чертами которого являются:

всеобщее участие работников в управлении качеством;

введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

непрерывное обучение кадров;

широкое внедрение статистических методов контроля.

На основании изучения статистических методов, в управлении качеством участвуют все инженерные, проектные, исследовательские и производственные подразделения, отделы сбыта и закупок материалов, конторские или управленческие подразделения, такие как подразделения планирования, бухгалтерские, коммерческие и отделы управления персоналом. Концепции и методы управления качеством используются для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов и контроля проектирования новой продукции, а также в аналитической работе для помощи высшему руководству в принятии решений и проверке их правильности. Эти концепции и методы используются также для решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов. Аудит качества (Quality Control Audit), внутренний и внешний, составляет часть этой деятельности.

Исикава рассматривал движение CWQC не только как способ повышения качества выпускаемой продукции, но также как систему улучшения качества всей деятельности -- послепродажного обслуживания, менеджмента, человеческих взаимоотношений, культуры организации:

«Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также за счет их огромного вклада в бизнес компании в целом» [4].

Результатами этого движения являются:

качество продукции улучшается и становится стабильным, количество дефектов снижается;

надежность товаров улучшается;

затраты снижаются;

объем продукции увеличивается, появляется возможность разработать рациональный производственный график;

отходы и переделки снижаются;

разрабатываются и улучшаются технические приемы;

расходы на проверки и испытания снижаются;

рационализируются контракты между продавцами и покупателями;

рынок продаж увеличивается;

улучшаются взаимоотношения между подразделениями;

уменьшается количество неверных данных и сообщений;

дискуссии ведутся более свободно и демократично;

совещания проводятся более плавно;

более рационально производится ремонт и установка оборудования;

человеческие отношения улучшаются.

Кружки качества

По инициативе Исикавы в Японии, начиная с 1962 г., начали развиваться кружки контроля качества. Можно сказать, что японское движение CWQC началось с движения кружков контроля качества, а именно с регистрации первого кружка в компании Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Охватив вначале промышленность Японии, движение распространилось на банки и розничную торговлю, а затем -- по всему свету, хотя его успех на Западе и не был столь значительным.

Природа и роль кружков качества в различных компаниях различны. В Японии типичным кружком качества является добровольная группа из 5-10 рабочих одного цеха, которая регулярно собирается под руководством мастера, его помощника или одного из рабочих. Такой кружок ставит себе следующие цели:

вносить свой вклад в улучшение и развитие предприятия;

уважать человеческие отношения и строить благополучный цех, обеспечивающий удовлетворенность работой;

задействовать весь потенциал способностей работников.

Эти цели существенно расширяют определение качества, которое часто используется на Западе.

Члены кружков осваивали статистический контроль качества и относящиеся к нему методы. Используя эти знания, они достигли значительных результатов в улучшении качества, снижении затрат, повышении производительности и безопасности труда.

Все члены кружков постоянно вовлечены в само- и взаиморазвитие, контроль и совершенствование. Когда это возможно, кружки сами решают возникшие проблемы. В иных случаях они оказывают сильное давление на руководство, чтобы реализовать принятые решения. А поскольку руководители уже вовлечены в движение кружков качества, они готовы воспринимать и действовать. Члены кружков не получают за свои усовершенствования никакого прямого финансового вознаграждения.

Японский опыт кружков качества пригодился на Западе. Однако многие западные компании скрывали японское происхождение кружков, стремясь, очевидно, избежать психологического отторжения на почве неприятия «японских трудоголиков».

Многие кружки качества даже в Японии развалились либо из-за отсутствия интереса со стороны руководства, либо из-за его излишнего вмешательства в их деятельность. Тем не менее в настоящее время кружки качества в Японии объединяют более 10 млн. членов. Как правило, выгода от внедрения одного усовершенствования, предложенного кружком качества, невелика, но в целом они представляют существенный вклад для компании. Возможно, более важное следствие большая вовлеченность и мотивированность рабочих, которая создается благодаря следующим факторам:

атмосфера, при которой работники постоянно ищут решения проблем;

большая озабоченность коммерческими вопросами;

изменение цехового подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Технические методы.

К. Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества в японской промышленности. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название «диаграммы Исикавы» («скелет рыбы», Fishbone Diagram, Cause-and-Effect) и вошедшей в состав семи простых инструментов контроля качества (7 Tools of Quality Control), широко используемых кружками качества.

Вначале причинно-следственная диаграмма включала 5 элементов (5 «m»): материалы (materials), оборудование (machines), кадры (men), измерения (measures) и методы (methods).

Первая причинно-следственная диаграмма была разработана д-ром Исикавой в 1943 г. с целью объяснения взаимосвязи определенных факторов группе инженеров металлургического завода Kawasaki. Позднее они стали широко использоваться в японской промышленности и за границей. К. Исикава рассматривает диаграммы, как и другие приемы, в качестве инструмента, помогающего группам или кружкам качества в улучшении качества. Он подчеркивает, что взаимодействие между группами является критическим фактором для построения диаграмм. Диаграммы Исикавы полезны как систематический метод нахождения, сортировки и документирования причин изменений качества продукции и установления их взаимосвязей.

Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.

деминг кросби качество синго

6. Генити Тагути

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) -- известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия Деминга присуждалась ему четыре раза), изучал вопросы совершенствование промышленных процессов и продукции с конца 40-х годов. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

До призыва на военную службу в течение года он изучал текстильное машиностроение в техническом колледже. Отслужив в Астрономическом департаменте Навигационного института Японского императорского военно-морского флота, Тагути работал в Министерстве здравоохранения и Институте математической статистики Министерства образования. Глубоко изучить методы планирования эксперимента и использования ортогональных расположении ему помог известный японский статистик Масуя-ма, с которым Тагути познакомился в Министерстве здравоохранения.

В 1950 г. Г. Тагути начал работать в только что основанной лаборатории электросвязи компании Nippon Telephone and Telegraph, поставив себе целью способствовать повышению эффективности опытно-конструкторских работ путем обучения инженеров более прогрессивным методам работы. Там он работал более 12 лет, и именно в этот период начал разрабатывать собственные методы, активно консультировать промышленные предприятия. В начале 50-х годов японские компании, включая компанию Toyota и ее филиалы, начали широко применять его методы.

В 1951 г. вышла из печати первая книга Г. Тагути, которая познакомила многих с понятием «ортогональные расположения».

В течение 1954-1955 гг. Г. Тагути по рекомендации индийского ученого П. Махаланолуса работал приглашенным профессором в Индийском институте статистики. Здесь он познакомился со знаменитыми статистиками Р. Фишером и В. Шухартом. В 1957-1958 гг. вышло из печати первое издание его двухтомной книги «Планирование экспериментов» (Design of Experiments).

В 1962 г. он впервые побывал в Соединенных Штатах в качестве приглашенного исследователя Принстонского университета, и в этот же приезд он посетил Bell Laboratories компании АТ & Т. В Принстоне Тагути был принят известным статистиком Джоном Тьюки, который и пригласил его в эту лабораторию для работы со статистиками от промышленности. В том же году университетом Кьюшу ему была присуждена докторская степень.

В 1964 г. Тагути стал профессором университета Аойама Гакуин (Aoyama Gakuin) в Токио и оставался на этой должности до 1982 г.

В 1966 г. Тагути с соавторами написал книгу «Управление конечными результатами» (Management by Total Results). В ту пору методы Тагути были еще мало известны на Западе, хотя их уже применяли в Индии и на Тайване. В тот период и в течение 70-х годов его методы в основном применялись в производственных процессах, а переход к их использованию для разработки и проектирования продукции произошел в 80-е гг.

В начале 70-х Тагути разработал концепцию функции потери качества (Quality Loss Function). В эти же годы он опубликовал еще две книги и выпустил третье (последнее) издание книги «Планирование экспериментов».

К концу десятилетия список наград, полученных Тагути, выглядел впечатляюще: премии Демига за применение методов в 1960 г. и за литературу по качеству в 1951 и 1953гг.

В 1980 г. Тагути был приглашен для серии выступлений в Соединенные Штаты. К тому времени Тагути стал директором Японской академии качества. Во время этого визита Тагути вновь посетил Bell Laboratories. Несмотря на языковые проблемы, успешно были проведены эксперименты, вследствие чего методы Тагути были признаны в Bell Laboratories.

После визита Тагути в Америку его методологию начинает применять все большее и большее число американских производителей. Однако его методы вызвали и негативную реакцию среди американских статистиков. Но, возможно, это была реакций на способы, которыми они продвигались на рынок. Тем не менее, многие американские компании, в частности Xerox, Ford и IТТ, увлеклись использованием методов Тагути.

В 1982 г. Тагути оставил преподавательскую работу в университете и, выйдя на пенсию, стал советником Японской ассоциации стандартов, в 1983 г. он был назначен исполнительным директором Американского института поставщиков, в котором также работал и его сын Шин.

В 1984 г. Тагути снова был отмечен премией Деминга за книги по качеству, а в 1986 г. Международный институт технологии наградил его медалью Вилларда Рокуэлла. В Европе, однако, методы Тагути пока не производили большого впечатления. Положение изменилось, когда Институт статистиков Великобритании в 1987 г. организовал первую конференцию по этим методам. В том же году был образован Клуб Тагути в Соединенном Королевстве.

Роль Г. Тагути.

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода [7].

Концепция Тагути включает целый ряд ключевых моментов, среди которых отметим принцип робастного проектирования и функцию потерь качества.

Начнем с робастности (от англ. robust -- крепкий, устойчивый). Цикл жизни любого товарного продукта Тагути предлагает разделить на две неравные части. Первая -- разработка и внедрение изделия (все то, что предшествует товарному производству). Вторая -- собственно производство и эксплуатация. Проблемами качества надо начинать заниматься на первом этапе -- чем раньше, тем лучше. Тогда появляется возможность не ужесточать контроль и не использовать очень совершенное, и значит и очень дорогое оборудование, а построить процесс проектирования и производства продукции так, чтобы ее характеристики были в наименьшей степени подвержены разбросу за счет несовершенств самого производственного процесса, вариации условий окружающей среды, неоднородности сырья и других помех, неизбежных в производстве и эксплуатации продукции. Вот характерный пример. Одна японская фирма производила керамические плитки. Геометрические размеры плиток сильно варьировались из-за неравномерности температурного поля печи обжига. Конечно, печь можно было усовершенствовать или просто купить более дорогую. Однако оказалось, что незначительного изменения состава плитки достаточно, чтобы уменьшить разброс размеров в десять раз.

Такой подход очень соблазнителен, особенно для нас сейчас, поскольку он оставляет надежду на существенное усовершенствование производства без сколько-нибудь существенных капиталовложений, на имеющемся оборудовании, при сложившейся обстановке. Хоть этому и не всегда суждено сбыться, а все-таки шанс есть.

Технологической основой робастного проектирования (Robust Design) служит планирование эксперимента. Это широко известная концепция, современный вариант которой возник в 20-е годы XX века в Великобритании и связан прежде всего с именем сэра Рональда Фишера (Ronald Fisher). Она была развита в работах многих исследователей в разных странах. Десятки тысяч публикаций в области планирования эксперимента помешали вовремя заметить, что их распространение и эффективность в Японии гораздо выше, чем в США, а тем более у нас. Тем не менее, это так. Японская система широкомасштабного обучения специалистов оказалась более эффективной. Так, только на курсах, организованных компанией Nihon Denso, и на курсах Японского союза ученых и инженеров (JUSE) ежегодно обучаются десятки тысяч инженеров. Есть основание считать, что львиную долю заслуг за повышение качества и производительности в Японии за последние три десятилетия надо приписать широкому использованию статистически планируемых экспериментов.

Особенности подхода Тагути к планированию экспериментов заключаются в ограничении возможностей проведения экспериментов только ортогональными планами и по возможности без эффектов взаимодействия. Кроме того, Тагути предпочитает насыщенные или близкие к насыщенным планы. А при обработке результатов эксперимента предпочтение отдается графическим методам или, в крайнем случае, дисперсионному, а не регрессионному анализу. Все эти предпочтения ограничивают весьма немногочисленный класс планов и процедур их анализа, что весьма упрощает проблемы выбора для экспериментатора. Вместе с тем отвергается огромный потенциал наработок математической теории эксперимента.

Если при традиционном регрессионном анализе происходит непрерывная адаптация процесса к непрерывно «ускользающему» оптимуму, то в подходе Тагути фоормируется такой режим, который в наименьшей степени нуждается в адаптации, который создает наиболее устойчивую ситуацию, позволяющую спокойно смотреть на «бурные протуберанцы внешних условий».

В классическом планировании эксперимента обычно предполагается, что ошибка воспроизводимости опыта, характеризуемая дисперсией в параллельных опытах, одинакова при различных комбинациях уровней факторов. В жизни такое условие выполняется достаточно редко. На борьбу с этим неудобством привлекаются различные преобразования, стабилизирующие дисперсию. Если же в этом случае вводить веса наблюдений, то основное свойство этих планов эксперимента -- ортогональность -- при обработке данных не приводит к раздельной оценке влияния факторов.

Традиционно неоднородность дисперсий выступает как мешающий параметр, затрудняющий оценку основного отклика. Тагути отказался от этого догмата и начал рассматривать дисперсию просто как второй отклик. Тогда открывается возможность отыскания такой комбинации уровней факторов, которая минимизировала бы эту дисперсию.

С введением двух откликов немедленно всплывает хорошо известная проблема «Тришкина кафтана». И здесь Тагути предлагает разделить факторы на группы так, чтобы в одной из них оказались факторы, ответственные за основной отклик («номинал»), а во второй -- ответственные за разброс. Для выявления этих групп Тагути вводит новый обобщенный отклик, который называет «отношением сигнал/шум». Сигнал/шум -- близкий родственник хорошо известного коэффициента вариации. Таким образом, исходная задача разбивается на две независимые оптимизационные процедуры: одну для номинала, а вторую для разброса. А поскольку они осуществляются в разных пространствах, результаты их просто «склеиваются», что и дает искомый устойчивый или робастный режим.

Полезно иметь в виду, что аналогичным образом предлагается разрабатывать и само изделие, и оборудование, на котором мы собираемся производить это изделие, и технологию, с помощью которой все это будет осуществляться. Таким образом, достигается широкое методологическое единство.

Другая важная особенность подхода Тагути -- систематическое использование так называемой функции потерь качества (Quality Loss Function), учитывающей потери потребителя (а значит -- и общества в целом), связанные с качеством изделий.

В классическом подходе, восходящем еще к Ф.Тейлору, считается, что все изделия, попавшие внутрь поля допуска, равноценны. А функция потерь Тагути различает изделия внутри допуска в зависимости от их близости к номиналу (рис. 7). Это создает возможность гораздо более тонкого оценивания и регулирования производственного процесса. Конечно, функции цены, затрат или эффективности -- дело не новое. Однако достоинством методологии Тагути является объединение этих разрозненных элементов в некую концепцию, связанную с улучшением качества. Смещение акцентов в методах планирования эксперимента, учет при этом функции потерь и т.д. делают эту концепцию привлекательной для критики и что самое главное -- приносят реальную экономию затрат на совершенствование качества.

Прежде всего может показаться, что робастный режим не обеспечивает требуемую эффективность производства. Значит, без дополнительных затрат все-таки не обойтись. Но можно ли их минимизировать? Оказывается, можно. Для улучшения процесса надо сузить допуск на показатель качества. А для этого надо сузить допуски на некоторые факторы. Чтобы выбрать наиболее подходящие факторы, можно спланировать эксперимент по Тагути уже не для самих значений факторов, а для точностей их поддержания. Тогда выявятся те из них, сужение допусков на которые будет самым эффективным в смысле функции потерь. Именно в ужесточение уровней этих факторов и надо вкладывать дополнительные средства.

Таким образом, вся процедура получается как бы двухэтажной. Сначала планируются параметры при заданных допусках, а затем, если результат не достигнут, уточняются сами допуски. Причем процедура остается все время одна и та же.

Но и этого мало. Дело в том, что почти аналогичный подход удается распространить и на такие объекты, динамикой которых нельзя пренебречь. А это делает методы Тагути универсальными.

Анализ допусков, и особенно изучение динамики объектов, часто не позволяет исследователю непосредственно экспериментировать с объектом. Тогда на помощь приходит так называемый машинный имитационный эксперимент, то есть эксперимент на объекте заменяется экспериментом на математической модели этого объекта. Во многих случаях, например, в космических исследованиях, имитационное моделирование -- единственная возможность получения практически важных результатов на этапе разработки изделий.

Универсальность подхода Тагути подчеркивается еще и тем обстоятельством, что при переходе от разработки продукции к ее промышленному производству Тагути вводит новые индексы воспроизводимости процессов и новые способы вычисления дисперсий и квадратичных ошибок, создающие новые возможности. Наконец связаны методы Тагути и с изучением рынка.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования а Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути -- одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

7. Сигео Синго

Сигео Синго (Shigeo Shingo, 1909-1990), возможно, менее известный на Западе «наставник но качеству», хотя его воздействие на японскую промышленность и косвенно на западную очень велико.

В предисловии к книге «Высказывания Сигео Синго» Норман Бодек (Norman Bodek), президент фирмы Productivity Incorporated, написал:

«Если бы я мог присуждать Нобелевскую премию за исключительный вклад в мировую экономику, процветание и продуктивность, у меня не было бы больших трудностей в выборе победителя -- трудами всей своей жизни Сигео Синго внес вклад в благополучие каждого на Земле. Вместе с Таити Оно (Taiichi Ohno), вице-президентом компании Toyota Motors, г-н Синго помог революционизировать способ, который мы используем в производстве товаров. Его принципы совершенствования существенно снижают производственные затраты, что означает: больше продукции для большего числа людей. Они сделали производственный процесс более гибким, открывая возможности для освоения новой усовершенствованной продукции, существенно снизили брак и улучшили качество. Они дали нам стратегию постоянного совершенствования путем творческого вовлечения всех работников».

В подходе Синго основной упор делается на производство, а не на менеджмент. Его девиз (один из многих) гласит: «Тот, кто удовлетворен, не совершит ничего прогрессивного». Он верит в тщательную продуманность решений, в упорство в достижении целей, в планомерность и осуществление принятых решений.

Путь к известности.

Синго родился в 1909 г. в г Сага (Saga) в Японии. Окончив технический колледж Яманаски (Yamanaski Technical College) по специальности инженер-механик, он поступил на работу на Тайпейскую железнодорожную фабрику (Taipai Railway Factory) на Тайване. Именно там начал применять научный менеджмент.

Впоследствии, в 1945 г. он становится профессиональным консультантом по менеджменту в Японской ассоциации менеджмента (Japan Management Association). Позднее он руководил в этой ассоциации департаментом образования, компьютерным департаментом и ее отделением в г. Фукуоко. Будучи главой департамента образования, он в 1951 г. впервые услышал о статистическом контроле качества и применил его. К 1954 г. обследовал 300 компаний. В 1955 г. принял на себя обязанности по подготовке персонала в организации и совершенствовании промышленного производства в компании Toyota Motors, причем отвечал не только за подготовку служащих самой компании, но и компаний-поставщиков комплектующих (более 100 компаний).

В период 1956--1958 гг. Сигео Синго был ответственным за сокращение сроков полной сборки супертанкеров (водоизмещением 65 тыс. т) компании Mitsubishi Heavy Industries в Нагасаки. Время сборки было снижено с четырех до двух месяцев. Тем самым был установлен новый мировой рекорд в кораблестроении, и система была распространена на все верфи Японии.

В 1959 г. Синго оставил Японскую ассоциацию менеджмента и основал Институт совершенствования менеджмента, став его президентом. Говоря о своей деятельности, он относил себя к экспертам в области улучшения производственных процессов.

Его относят к «инженерным гениям», стоящим у истоков создания, внедрения и распространения революционных производственных методов, процессов и систем, относящимся к принципам системы «точно вовремя» (Just-In-Time), получившей затем название «Производственная система компании Toyota».

В 1963 г. он разработал программу по переподготовке кадров в области организации и совершенствования производства в компании Matsushita Electric Industrial Company. Как и раньше, переподготовка была крупномасштабной и охватывала около 7 тыс. сотрудников.

Именно в период 1961--1964 гг. Сигео Синго в области контроля качества выдвинул идею «бесконтрольного качества» (Zero Quality Control), базирующуюся на концепции «Пока-йок» (Poka-Yoke) или «ошибкоустойчивости» (mistake-proofing) и принципе «инспектирования источников ошибок» (Source Inspections). Впоследствии этот подход был успешно применен на различных заводах, и был установлен рекорд полностью бездефектной работы в течение двух лет.

В 1968 г. на металлургическом заводе Saga Ironworks в г. Сага он создал систему предварительной автоматизации (Pre-Automation System), которая позже была распространена по всей Японии. В 1970 г. за выдающиеся заслуги в улучшении производства он был удостоен «Награды Желтого Банта». В том же году в компании Toyota Motors он внедрил систему SMED (Single Minute Exchange of Die -- одноминутная замена штампов), которая позволила сократить время замены и настройки штампов с нескольких часов до нескольких минут и стать одной из центральных частей производственной системы «точно вовремя» (Just-In-Time) в компании Toyota Motors. За большой вклад в развитие эффективного производства Toyota Motors его прозвали «Доктором улучшения» (Dr. Improvement).

Европу Сигео Синго посетил в 1973 г. по приглашению Литейных ассоциаций Западной Германии и Швейцарии. Он провел практические занятия на предприятиях Daimler Benz и Thumer в Западной Германии и на предприятиях H-Weidmann, Buch-er-Guyer AG и Gerb. Buhler Ltd. в Швейцарии. В 1974 г. он посетил в США компанию Livernos Automation, в 1975-1979 гг. провел обучение по системе SMED и «производству без запасов» на предприятии American Company Federal Mogul. В 1981 г. он впервые проконсультировал зарубежную фирму (это была французская фирма Citroen) и затем стал регулярно консультировать и читать лекции в Европе, Северной Америке и Австралии.

Среди компаний, которые пользовались его советами, весьма известные названия: многие подразделения Daihatsu, Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony и Olympus в Японии и Peugeot во Франции. Использование его методов американской компанией Omark Industries привело к такому росту производства, снижению дефектов и уменьшению запасов, что компания учредила для своих разбросанных по всему свету 17 предприятий специальную награду имени Синго, присуждаемую ежегодно за лучшие показатели по улучшению деятельности.

В 1988 г. государственный университет шт. Юта США за выдающийся вклад в развитие производственных процессов присудил С. Синго почетное звание доктора бизнеса. Однако его работа вовсе не относится лишь к производственным системам. Она объединяет производственную деятельность и бизнес-функции различных производственных предприятий и организаций обслуживания.

В 1989 г. совместными усилиями бизнес-колледжа государственного университета шт. Юта и Национальной Ассоциации американских производителей (National Association of Manufacturers - NAM) была учреждена ежегодная премия им. Синго за высокое мастерство в промышленности (Shingo Prize for Excellence in Manufacturing). В настоящее время премия является одной из престижных мировых наград в области качества, вслед за премией им. М. Болдриджа в США и премией Э. Деминга в Японии. Ею награждаются компании Северной Америки, достигшие выдающихся результатов в улучшении производственных процессов и использованием принципов щадящего производства и «точно вовремя». В частности, в 1999 г., в год 10 годовщины премии им. Синго, ее лауреатами стали 6 компаний: 3 из США и 3 из Мексики.

Синго написал более 14 крупных книг, более 350 тыс. экземпляров которых было распродано к 1981 г. Несколько из них были переведены на английский и другие европейские языки. Среди них: «Изучение производственной системы компании Toyota» (A Study of the Toyota Production System), «Революция в производстве: система SMED» (Revolution in Manufacturing: The SMED System), «Бесконтрольное качество: выявление источников ошибок и система Пока-йок» (Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System), «Высказывания Сигео Синго: ключевые стратегии для улучшения деятельности предприятий» (The Saying of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement), «Предприятие без склада: система непрерывного улучшения Синго» (Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement), «Система производственного менеджмента Синго: улучшение функционирования процессов» (The Shingo Production Management System: Improving Process Functions).

Умер С. Синго в ноябре 1990 г.

Роль С. Синго

Гигантский вклад Синго в отношении качества связан с его идеей «бесконтрольного качества», основывающейся, как уже было сказано на концепции «Пока-йок» и принципе «инспектирования источника ошибки». Основная идея состоит в остановке процесса, как только случается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок.

Ключевая часть принципа «инспектирования источника ошибки» состоит в том, что операции проверки и выявления источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. Обнаружение ошибки либо останавливает производство до ее исправления, либо процесс корректируется, препятствуя появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, этот процесс стал возможным с применением инструментов и механизмов с мгновенной обратной связью; в процессе избегают использовать персонал из-за его способности ошибаться. Однако использование персонала существенно для определения потенциальных источников ошибок.

В 40-летнем возрасте Синго изучил и в значительной степени использовал статистические методы контроля качества, но спустя 20 лет, в 1977 г., он «наконец освободился от колдовского очарования статистических методов контроля качества». Это случилось после того, как он собственными глазами наблюдал, как на линии сборки сливных труб на заводе стиральных машин компании Mitsuskita в г. Шизуока, на которой было занято 23 рабочих, удалось непрерывно работать без единого дефекта в течение месяца. Это было достигнуто путем установки устройств «Пока-Йок», которые предотвращали появление дефектов.

Масааки Имаи (Masaaki Imai), одни из коллег С.Синго, работавший вместе с ним над улучшением производственных процессов в компании Toyota Motors, вспоминает [29]:

«Лично я могу выделить двух гигантов, которые сыграли выдающуюся роль в становлении промышленности в Японии и добились признательности во всем мире. Этими гигантами являются Таити Оно и Сигео Синго... . Всякий раз, когда г-ина Оно приглашали для консультаций на предприятия компании, первым делом он направлялся в цеха и интересовался величиной подготовительно-заключительного времени по операциям. Выяснив значение времени у мастера цеха, г-ин Оно восклицал: «Вам необходимо немедленно внести изменения в процесс и существенно снизить вспомогательное время. Сейчас оно составляет у вас два часа -- это недопустимо много! Его требуется снизить до 10 минут!» А на удивленный вопрос менеджера цеха: «Как же добиться столь резкого сокращения -- мы не знаем», г-ин Оно отвечал просто: «Спросите у г-ина Синго!»

Концепция «Пока-йок»

Ошибаться свойственно человеку, исключать превращение ошибок в дефектную продукцию свойственно «Пока-Йок».

С. Синго

В Японии концепция «Пока-йок» (Poka-Yoke) приобрела особое значение как средство достижения нулевого количества дефектов. В конце 80-х гг. она конкурирует с методикой статистического контроля качества, которая широко применялась в Японии с начала 50-х гг., когда д-р Э. Деминг, в числе многих других, преподавал уроки нации, стремившейся избавиться от всемирной репутации производителя низкопробной продукции.

Сама концепция «Пока-йок» не является ни особо новой, ни чисто японской, несмотря на свое название. Словосочетание «Пока-йок» состоит из двух японских слов: «пока» -- «нечаянная ошибка» и «йок» -- «предотвращение». Обычно «Пока-йок» применяется в тех случаях, когда случай отказа может привести к очень тяжелым последствиям, например, серьезной травме, крупным финансовым потерям или загрязнению окружающей среды. Желание постоянного совершенствования не ослабло, но использование инструментов по обеспечению сокращения дефектов по прежнему отставляют желать лучшего. Поэтому разработка концепции «Пока-йок» преследовала следующие цели:

гарантию отсутствия ошибок при выполнении производственных процессов. Статистические методы представляют собой средства для понимания производственных характеристик процесса, которые, при условии их правильного использования, могут обеспечить выпуск бездефектной продукции, однако по своей природе они все же не гарантируют полное исключение брака из производственного процесса или поставки продукции. Только система «Пока-йок» (система 100% надежности) дает такую гарантию за счет использования эффективного контроля за процессами и соответствующей комбинации методик и приспособлений, применяемых всем персоналом, связанным с выполнением производственного процесса (например, ремонтным отделом, осуществляющим капитальный ремонт станков, производственными инженерами, вносящими корректировку в последовательность выполнения технологических операций и размещение участков, или руководством, утверждающим изменения в системах и процедурах);

гарантию отсутствия превращения ошибки в дефектный продукт. Ошибки могут происходить и происходят особенно там, где в процессе непосредственное участие принимает человек. Рабочие могут неумышленно забыть что-то выполнить или сделать работу неправильно. Такие ошибки должны немедленно выявляться для того, чтобы они не стали причиной выпуска дефектной продукции. Система «Пока-йок» служит для изоляции причин (ошибок) от результата (дефектное изделие). Для этого используется объединенный контрольный листок (Checklist) -- если рабочий что-либо забудет выполнить, контрольное приспособление сигнализирует об этом, предотвращая таким образом появление ошибок и дефектов.

Результат не всегда может напрямую связан с причиной при условии, что причина обнаружена и немедленно исправлена. К примеру, если деталь устанавливается в приспособление в неправильном положении, то это называется ошибкой. Выполняемая затем операция сварки трубы к неправильно установленной детали приводит к выпуску дефектного узла. Поэтому задачей «Пока-йок» является не допустить ошибки до начала сварки, т.е. исключить превращение ошибки в дефектное изделие.

Концепция «Пока-йок» может быть применена в трех стратегически важных моментах процесса (рис. 8):

Система А -- операция не может начаться. В данном случае процесс не может начаться, т.к. установленный «Пока-йок» контроллер обнаруживает ошибку в системе.

Пример. Операция: припайка выхлопной трубы к глушителю.

Техническое требование: глушитель должен быть установлен таким образом, чтобы тиснение с названием фирмы-изготовителя находилось на одной и той же стороне у каждого сваренного узла (рис. 9а).

Источник ошибки: глушитель имеет симметричную форму и может быть установлен и закреплен в приспособлении для сварки с расположением тиснения названия как вверх, так и вниз.

Особенности детали: в результате анализа конструкции глушителя было установлено, что при верхнем расположении тиснения с названием сварной шов корпуса глушителя находится всегда с правой стороны.

Принцип «Пока-йок»: использование контрольного устройства, содержащего бесконтактный датчик, подсоединенный к системе управления сварочного аппарата, который должен срабатывать и включать аппарат только в том случае, если сварной шов корпуса глушителя находится со стороны датчика, т.е. глушитель в приспособлении установлен правильно.

Система В -- операция не может завершиться. В этом случае устройство «Пока-йок» не позволяет детали покинуть место обработки, если операция была произведена с ошибкой или полностью не завершена.

Пример. Операция: сверление нескольких отверстий в детали с использованием многошпиндельного сверлильного станка.

Техническое требование: четыре отверстия должны быть просверлены одновременно.

Источник ошибки: вследствие малого диаметра просверливаемых отверстий, существует опасность поломки сверла вовремя операции сверления.

Принцип «Пока-йок»: в систему встраивается контрольное устройство, содержащее 4 фотооптических датчика, для подтверждения фактического прохождения всех четырех сверл сквозь обрабатываемую деталь; если прохождения хотя бы одного датчика не будет зарегистрировано, то зажимы не отпустят заготовку.

Система С -- деталь не может попасть на следующую операцию. В этом случае рабочая операция уже завершилась и устройство «Пока-йок», применяемое в данном случае, служит скорее для обнаружения, чем для предотвращения изготовления дефектных деталей.

Тем не менее, благодаря своей 100% проверяющей способности, устройство не пропускает для дальнейшей обработки ни одну дефектную деталь. Кроме того, чем ближе контрольное «Пока-йок» расположено к производственному процессу (зоне обработки), тем достигается большая оперативность в регулировании процесса. Наилучшим вариантом является расположение устройства «Пока-йок» сразу же за зоной обработки, что обеспечивает мгновенную обратную связь с производственным процессом.

Пример. Операция: насадка оси на ручку с помощью ручного винтового пресса.

Техническое требование: ручка должна быть насажена на заданную глубину.

Источник ошибки: ручка может быть насажена меньше, чем на нужную глубину из-за следующих причин:

незавершенности операции;

наличия мусора в отверстии ручки;

меньшей глубины отверстия в ручке, несоответствующей заданной.

Принцип «Пока-йок»: включение в производственную линию контрольного устройства, которое будет пропускать на последующую операцию только детали установленного размера.

Принципы построения контрольных устройств «Пока-йок». Для каждой из трех вышеописанных систем контрольные устройства (контроллеры) состоят из нескольких простейших элементов

датчика (чувствительного элемента);

задающего элемента (ЗЭ);

сравнивающего элемента (СР);

исполнительного элемента (ИЭ).

По сути, объединение этих элементов представляет собой простейшую систему автоматического регулирования (САР), связанную с объектом контроля (ОК) и работающую по принципу регулирования по ошибке. Датчик служит для измерения действительного значения регулируемой величины. В качестве датчика может выбираться подходящий чувствительный элемент из имеющегося ассортимента сенсорных устройств, серийно выпускаемых промышленностью, или он может быть специально заказан и изготовлен под какую-либо конкретную операцию.

Задающий элемент служит для формирования воздействия, характеризующего требуемый закон изменения регулируемой величины. Если заданное значение постоянно (не изменяется), задающий элемент по конструкции весьма несложен и представляет собой просто орган настройки САР, позволяющий при помощи одной и той же системы поддерживать различные постоянные значения регулируемой величины. К задающим элементам относятся: упор, воздействующий на конечный выключатель, кулачки, расположенные на валу автомата, командоаппараты и др.

Сравнивающий элемент представляет собой простейшее вычислительное устройство, определяющее сигнал ошибки между сигналом, поступающим от чувствительного элемента, и заданным сигналом от задающего устройства.

Исполнительный элемент представляет собой устройство, способное оказывать предусмотренное воздействие в зависимости от сигнала ошибки, поступающего от сравнивающего элемента. В качестве исполнительного элемента могут использоваться различного типа реле, электродвигатели, электромагнитные муфты и др.

Сигналы «Пока-йок». Когда устройство «Пока-йок» обнаруживает ошибку, оно немедленно подает об этом соответствующий сигнал. Этот сигнал может быть как активным, так и пассивным.

В активной системе сигнал выражается в каком-либо действии, например, остановке процесса -- зажимы не отпустят деталь, специальное исполнительное устройство выбросит дефектную деталь в контейнер для брака и т.д.

Пассивная система лишь подает соответствующий сигнал, как например загорание лампочки или подача звукового сигнала. После получения данного сигнала оператор должен перехватить деталь, установить причину возникновения дефекта и предпринять корректирующее действие.

Пассивные устройства «Пока-йок» по своему виду идентичны системам «эндон» (andon), распространенным на многих предприятиях Японии. «Эндон» -- система световой сигнализации, установленная на каждом рабочем месте, для оповещения о появлении проблемы или о замедлении темпа работ. На каждом рабочем месте устанавливается система из трех сигнальных лампочек. Зеленая означает отсутствие проблем, желтая показывает рабочему, что он несколько отстает от заданного ритма работы, красный свет сигнализирует о наличии серьезной проблемы. Цель световой системы -- информировать работников системы о ходе работы и позволить рабочим и руководителям сразу же увидеть, когда и где появилась проблема. Особенно эффективно использование метода «эндон» в системах «точно вовремя» (ЛТ), точно так же как и система SMED (одноминутная замена штампов) [10].

Применение метода «Пока-йок». При разработке новых процессов уделять внимание интеграции в них устройств «Пока-йок». Наиболее подходящей стадией для интеграции системы «Пока-йок» является стадия проведения анализа видов и последствий потенциальных отказов (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA). Эта система представляет собой довольно сложную причинно-следственную технологию [8], входящую в состав стандарта QS-9000. Назначением устройств «Пока-йок» является предотвращение производства дефектных изделий (следствие) путем обнаружения ошибок (причина).

Компания, имеющая определенный опыт применения концепции «Пока-йок», обычно располагает широким набором различных детекторных устройств, которые могут быть периодически использованы по мере необходимости для контроля производственных операций и обнаружения всех возможных причин неправильного ее выполнения и появления дефектов, а затем эти устройства возвращаются в лабораторию для дальнейшего использования на других операциях.

Анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA) идеально подходит для использования «Пока-йок», не являясь при этом единственным вариантом для использования системы «Пока-йок». Если возникает большое количество брака или поступают частые рекламации от потребителей, существующие процессы могут быть пересмотрены с использованием устройств «Пока-йок». Знание техники «Пока-йок» поможет отдельному инженеру, проектной группе или отделу обеспечения качества в создании производственного процесса, свободного от дефектов.

Принцип «бесконтрольного качества»

Идея «бесконтрольного качества» (Zero Quality Control) использует комбинацию инспекции источников ошибок и 100% обеспечения непосредственной обратной связи для выполнения необходимых корректирующих действий. Согласно Синго, идея «бесконт-рольного качества» базируется на следующих основных положениях:

использование инспекции источников ошибок для предупреждения дефектов, применяя функции контроля на стадии возникновения возможных ошибок, приводящих к дефектам, и последовательно исключать их;

использование 100% проверку, а не выборочный контроль;

сведение к минимуму времени, необходимого для выполнения корректирующих воздействий для наступления нормального состояния производственного процесса;

признание, что рабочие не являются безошибочными механизмами и поэтому необходимо внедрение устройств «Пока-Йок».

Использование принципов и систем «бесконтрольного качества» позволило компании Toyota фактически исключить необходимость использования выборочного контроля.

Концепция «бесконтрольного качества» Синго отличается от того, что обычно связывается с концепцией «бездефектности» (Zero Defects) и именем американского наставника качества Филипа Кросби. Концепция Синго основное внимание уделяет достижению «бездефектности» путем использования хорошей инженерной подготовки производства и технологического анализа производственных процессов, а не призывам и лозунгам, которые ассоциируются с «бумами качества», проводимыми американскими и западноевропейскими компаниями. Сам Синго, подобно Э. Демингу и Дж. Джурану, демонстрирует озабоченность таким американским подходом, утверждая, что публикация статистики дефектов только вводит в заблуждение.

Ключевые факторы	Основные характеристики	Обозн.	Эдвард Деминг (W. Edwards Deming)
A. Общий характер	? Формулировка качества	А1	Качество -- удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменений
	? Направленность качества	А2	Качество определяется потребителем
	? Основная сущность	А3	Основное внимание процессам
	? Доминирующий фактор	А4	Управление вариациями
	? Масштаб использования	А5	Всестороннее управление деятельностью
	? Сфера применения	А5	Производственная сфера
Б. Внешняя направленность	? На удовлетворение требований потребителя	Б1	Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя
	? На расширение рынка	Б2	Качество необходимо для становления бизнеса
	? На взаимодействие продавца / покупателя	Б3	Интегрированное объединение; требование к качеству продавца
В. Организующая роль	? Общее представление	В1	Основная роль -- высшее руководство
	? Роль высшего менеджмента	В2	Руководство производственной деятельностью и продвижение качества
	? Стиль руководства	В3	Участие
	? Культура организации	В4	Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров»
Г. Организационные требования	? Ответственность высшего руководства	Г1	Жизненно необходимая начальная точка
	? Вовлечение служащих	Г2	Жизненно необходимо
	? Обучение и повышение квалификации персонала	Г3	Жизненно важны различные программы обучения
	? Инвестиции в социальную сферу	Г4	Жизненно необходимы для снижения общих затрат
Д. Средства и техника	? Затраты на качество (оцененные)	Д1	Снижение общих затрат
	? Программы обучения	Д2	Жизненно важны, особенно обучение работе
	? Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества)	Д3	Достижение позитивных (например, командная работа) и негативных (снижение дефектности, исключение пустых призывов) результатов
	? Статистические методы	Д4	Статистическое управление процессами (SPC)
	? Системы признания / наград	Д5	Удовлетворенность и гордость работой по качеству; оценка непроизводственной деятельности
	? Роль процедур проверки	Д6	Устранение массовой проверки как инструмента для выявления ошибок дефектов; обеспечение показателей встроенного качества
Е.Направление изменений	? Скорость изменений	Е1	Косвенный показатель -- внедрение 14 пунктов
	Сущность изменений	Е2	Философия непрерывного улучшения
Обоз.	Джозеф Джуран (Joseph Juran)	Филипп Кросби (Philip Crosby)
А1	Качество -- соответствие назначению или применению	Качество -- соответствие требованиям
А2	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком
А3	Основное внимание -- персоналу	Соответствие требованиям / деятельности
А4	Соответствие цели	Ноль дефектов, бездефектность (Zero Defects -- ZD)
А5	Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции	Область функциональных разработок
А5	Производственная сфера и сфера обслуживания	В основном, производственная сфера
Б1	Интегральная оценка качества	Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя
Б2	Не существует особенностей товара	Не связано
Б3	Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания	Не относится
В1	Отводится менеджменту	Отводится высшему менеджменту
В2	Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги	Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов»
В3	Участие, предоставление возможности	Инструктивный, продвиженческий
В4	Интегрированная с общей производственной деятельностью организации	Качество как организационная культура
Г1	Жизненно необходима ...

Подобные документы

• Характеристика комплексного управления качеством

  Качество продукции - основа конкурентоспособности предприятия. Теория комплексного управления качеством. Абсолюты качества Филипа Кросби. Практика комплексного управления в мире. Механизм управления качеством продукции. Всеобщее управление качеством TQM.
  
  контрольная работа [30,9 K], добавлен 14.03.2016
  

• Преобразовательная концепция улучшений: опыт и механизмы

  Управление качеством в системе общего менеджмента. Модель всеобщего контроля качества. Принципы совершенствования качества Эдварда Деминга. План совершенствования организации Филиппа Кросби. Подходы и основные механизмы преобразовательной концепции.
  
  курсовая работа [38,9 K], добавлен 25.03.2013
  

• Управление качеством

  Труды американского ученого, статистика и консультанта по теории управления качеством Эдварда Деминга. Процесс массированного обучения менеджеров в Японии. Краткий обзор философии Деминга. Система глубоких знаний и ключевые принципы Эдварда Деминга.
  
  презентация [2,4 M], добавлен 25.02.2013
  

• Контрольные карты Шухарта в системе управления качеством

  Понятие системы управления качеством на предприятии. Значение статистических методов в управлении качеством. Контрольные карты Шухарта как метод статистического контроля и управления качеством. Основные принципы построения контрольных карт Шухарта.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 19.05.2011
  

• Организация управления качеством на предприятии

  Тенденции развития систем управления качеством, изучение особенностей и принципов их построения. Выявление роли кружков качества в решении производственных проблем. Практические методы организации работ по обеспечению качества продукции на предприятиях.
  
  контрольная работа [1,4 M], добавлен 10.07.2011
  

• Джозеф Джуран, его концепции в модели TQM

  Сущность теории управления качеством Джозефа Джурана, обоснование и этапы перехода от контроля качества к управлению им. Концепция AQI, ее основополагающие принципы, условия реализации. Особенности применения теории Всеобщего управления качеством.
  
  контрольная работа [202,7 K], добавлен 19.12.2009
  

• Развитие "Всеобщего управления качеством"

  Главная идея TQM - нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. 14 универсальных принципов Эдварда Деминга. Японские модели управления качеством. Его отечественная практика.
  
  презентация [78,9 K], добавлен 15.04.2016
  

• Концепция всеобщего управления качеством

  Концепция TQM (Total quality management) как философия управления организацией. Непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы. Элементы модели Концепции всеобщего управления качеством.
  
  доклад [272,9 K], добавлен 14.11.2013
  

• Международный опыт управления качеством

  Основные направления системы Тейлора. Управление качеством, карты Шухарта. 12 пунктов Эмерсона. Четыре принципа (абсолюта) качества Кросби. Цепная реакция по Демингу. Концепция непрерывного улучшения. Философия для повышения качества Дж. Джурана.
  
  презентация [148,9 K], добавлен 27.10.2013
  

• Управление качеством

  Современная концепция управления качеством и ее основополагающие принципы. Основные положения концепции TQM. Менеджмент качества проекта. Контрольная карта реализации. Стандартизированные системы менеджмента качества. Подготовка к внутренним аудитам.
  
  контрольная работа [837,7 K], добавлен 30.10.2011
  

• Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством

  Понятие, сущность, содержание, условия функционирования концепции всеобщего управления качеством (TQM), ее основные национальные отличия. Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством. Специфика американских кружков качества.
  
  контрольная работа [32,6 K], добавлен 20.04.2010
  

• Проблемы внедрения концепции "Всеобщего управления качеством" в деятельности организации

  Понятие всеобщего управления качеством, его цели, элементы и признаки. Проблема внедрения концепции "Всеобщего управления качеством" в деятельность организации. Свойства продукции, определяющие ее основные функции. Оценка качества готовой продукции.
  
  контрольная работа [187,6 K], добавлен 05.04.2013
  

• Стадии управления качеством

  Основные категории и понятия управления качеством. История развития теории и практики в области управления качеством. Зарубежный и отечественный опыт. Концепция всеобщего менеджмента качества (ТQМ), проблемы ее внедрения в деятельность организации.
  
  курсовая работа [46,5 K], добавлен 19.02.2011
  

• Управление качеством продукции (услуг)

  Теоретические аспекты управления качеством продукции (услуг). Функции управления качеством продукции. Современная концепция менеджмента качества. Сертификация продукции и систем качества. Анализ управления качеством продукции в ОАО "Хлебозавод №2".
  
  курсовая работа [106,8 K], добавлен 17.11.2008
  

• Современная методология управления качеством на предприятии

  Основы управления качеством на предприятии. Качество продукции как объект управления. Содержание системного подхода к управлению качеством. Тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике. Механизмы внедрения современных систем.
  
  курсовая работа [86,5 K], добавлен 13.06.2013
  

• Управление качеством в рамках антикризисного управления

  Процесс и содержание управления качеством продукции, взаимосвязь менеджмента качества и антикризисного управления. Современные концепции, механизмы и модели управления качеством. Анализ системы менеджмента качества в рамках антикризисного управления.
  
  курсовая работа [3,0 M], добавлен 06.02.2011
  

• Управление качеством в работах Эдварда Деминга

  Эдвард Деминг - всемирно известный учёный, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством, являлся консультантом крупнейших компаний и государственных структур в США и Японии. Цепная реакция Деминга. Цикл Шухарта-Деминга PDSA.
  
  презентация [843,0 K], добавлен 12.03.2012
  

• Опыт управления качеством в Европе

  Современная система управления качеством (TQM) и ее принципы. Сущность методов управления качеством продукции, товаров, услуг и работ, процессов и систем управления, понятие сертификации. Европейская премия качества и бенчмаркинг с ориентацией на Европу.
  
  реферат [26,4 K], добавлен 26.12.2009
  

• Принципы управления качеством на предприятии

  Понятие и содержание системы управления качеством, исследование его роли в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Анализ системы качества ИП "Балтхим", принципы разработки проекта совершенствования системы управления качеством на нем.
  
  дипломная работа [253,4 K], добавлен 07.01.2014
  

• Принципы обеспечения и управления качеством продукции

  Актуальность проблемы качества для товаров и услуг. Основные группы принципов обеспечения качества и влияющие факторы. Сущность причинно-следственной диаграммы Исикавы. Организация, координация и регулирование управления качеством на предприятии.
  
  контрольная работа [174,2 K], добавлен 19.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам