Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ "Пасарт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ

Московський державний університет економіки, статистики та інформатики

Кафедра готельного та туристичного бізнесу

ДИПЛОМНА РОБОТА

На тему «Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ «ПАСАРТ»

Студентка

Голованова Є.А.

Науковий керівник

Никоненко І.С.

Москва - 2005

Зміст

Вступ

Глава 1. Управління персоналом - одна з основних функцій управління підприємством

1.1 Сутність і цілі управління персоналом

1.2 Суб'єкти і методи управління персоналом

1.3 Особливості управління персоналом в сучасній економіці

Розділ 2. Особливості управління персоналом у туристсько-екскурсійної сфері

2.1 Виявлення особливостей управління персоналом в туристсько-екскурсійному бізнесі

2.2 Роль планування розвитку персоналу туристично-екскурсійної сфери

2.3 Вплив ролі керівника на ефективність менеджменту в туристсько-екскурсійному бізнесі

Розділ 3. Оцінка ефективності управління персоналом у ТОВ «ПАСAPT»

3.1 Характеристика діяльності фірми

3.2 Формування кадрової політики як інструмент ефективної діяльності

3.3 Роль мотивації у підвищенні ефективності роботи персоналу

3.4 Вплив якості роботи персоналу на формування іміджу фірми

Висновок

Список літератури

Вступ

управління економіка менеджмент туристичний

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Успіх роботи підприємства забезпечують його працівники. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.

Цілком природно, що на кожному підприємстві виникає необхідність у визначенні чисельності персоналу, в ефективній системі підбора, наймання і розміщення кадрів, у забезпеченні їх зайнятості з урахуванням інтересів виробництва і самого працівника, у системі винагороди за працю, в обліку індивідуальних проблем працівників, поліпшенні їхньої побутових умов і відпочинку і т. д. Підвищення інтересу до людського фактору в 60 - 80 роки зумовило розробку теорії і практики соціального планування на підприємстві, управління трудовим колективом.

Підприємство (організація, фірма), будучи цілісною виробничо-господарською системою, тим не менш, може бути представлено як сукупність складових її елементів (підсистем), природно взаємопов'язаних (взаємодіючих) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різним і залежить від закладеної при декомпозиції концепції. Так, одні автори в якості підсистем виділяють технічну, адміністративну (управлінську) і людську, чи особистісно-культурну, підсистеми. Інші в управлінні виробництвом (підприємством) виділяють дві частини: управління діяльністю і керування персоналом. У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду. Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема в області роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні:

- Формалізація методів і процедур відбору кадрів;

- Розробка наукових критеріїв їх оцінки;

- Науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі;

- Висування молодих і перспективних працівників;

- Підвищення обгрунтованості кадрових рішень і розширення їх гласності;

- Системна ув'язка господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики. Головний потенціал підприємства полягає у кадрах. Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності добитися неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють підприємству існувати. Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства (організації). Воно застосовується не тільки до сфер матеріального виробництва, а й до всіх видів зайнятості.

Сьогодні основними чинниками конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу. Успіхи провідних західних фірм у забезпеченні високої якості продукції, її швидкого оновлення, зниження витрат виробництва та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи керівництва персоналом. Доводиться дивуватися і числа програм, орієнтованих на людину, і частоті, з якою вони переглядаються та оновлюються. Розробка цих програм базується на комплексному, взаємозалежному вивченні особистих характеристик працівників, зовнішніх і внутрішніх умов роботи фірми і необхідних організаційних дій, націлених, в кінцевому рахунку, на ефективну діяльність фірми в цілому.

Різноманітні зовнішні фактори (об'єднання працівників у профспілки, урядові розпорядження та дії конкурентів) надають дуже сильний вплив на кадрову роботу керівництва фірм. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішньовиробничі особливості підприємства, організації чи фірми, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції управлінського стилю, конкретний характер вирішуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін. також повинні братися до уваги для забезпечення ефективності кадрової політики. У XXI столітті успіх будь-якої ділової організації більшою мірою залежить від її співробітників.

Відображенням цього в області науки і освіти служить бурхливий розвиток і широке поширення знань в галузі управління персоналом. Актуальність теми дипломної роботи зростає з підвищенням ролі персоналу в сучасному виробництві, принциповими змінами в змісті праці, викликаними застосуванням нової техніки, технологій і методів виробничої діяльності. На перший план висунулися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування та налагодження обладнання.

Впровадження комп'ютерних систем і мереж в значній мірі заміняє міжособистісне взаємодія спілкуванням за допомогою електронного зв'язку, нерідко веде до зростання надомної праці та індивідуалізації праці в цілому. Це в свою чергу, послаблює почуття організаційної приналежності й інтерес до справ всього підприємства, підривають мотиваційну значимість корпоративної культури. Нейтралізація цих негативних факторів комп'ютеризації - одна з нових завдань управління персоналом, виконання якої неможливе без застосування нових технологій управління. Для підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві, а також для ефективного управління ним необхідно зміна технологій організації праці на підприємстві. До числа таких змін стосується, перш за все, більш широке використання колективних форм організації праці як в масштабах всієї організації - на макрорівні, так і у всіх окремих підрозділах - на мікрорівні.

У 90-х роках йшло формування нового, більш зрілого типу працівника, який не задовольняється слухняністю і знеособленим, механічним трудовим ретельністю, а прагнути знайти у трудовій діяльності сенс життя, стати активним співучасником або навіть сохозяіном виробництва. Очікуванням працівника нового типу, особливо молоді, вже не відповідають прості, часто примітивні операції часткових робітників в умовах переважного авторитарного стилю керівництва. Безпосередній вплив на сучасні технології в управлінні персоналом надає виробнича демократія. Сьогодні в більшості країн світу існують ті чи інші форми демократії на виробництві: виробничі ради, професійні організації, тарифні угоди і т.п.

Налагодження взаємин з профспілками та іншими органами виробничої демократії - важливий напрямок діяльності сучасного управління персоналом. Розвиток демократії в області і на виробництві прямо пов'язано зі зростанням ціни робочої сили. Якщо співробітник коштує дуже дорого, якщо його важко звільнити, та й ще дорого знайти йому гідну заміну; якщо зміст праці вимагає все більш високої кваліфікації, самовіддачі, відповідальності працівника і контроль за його діяльністю утруднений, то все це в сучасній організації підвищує значущість персоналу і сучасних технологій управління ім. У дипломній роботі об'єктом дослідження є персонал туристської фірми, трудові відносини і поведінка людини на фірмі. У відповідності з об'єктом дослідження визначено мету і завдання:

* Розглянути сутність та цілі, суб'єкти і методи управління персоналом;

* Дослідити особливості управління персоналом в сучасній економіці, основні чинники підвищення його ролі в сучасному суспільстві;

* Вивчення впливу ролі керівника на ефективність управління в туристському бізнесі;

* Вивчення впровадження сучасних технологій управління персоналом на туристичному підприємстві для ефективного нарощування і використання співробітником свого трудового і творчого потенціалу в метою досягнення цілей підприємства. Дослідження в галузі управління персоналом протягом тривалого часу здійснювалися роздроблено, в рамках різних наук: економіки, психології, соціології та інших. У сучасних умовах в галузі управління людськими ресурсами і, зокрема, керівництва персоналом, накопичений значний матеріал, розроблені ефективні теорії, методи і технології.

Дана проблема досліджується в роботах В.П. Пугачова [1], А.Я. Кибанова і Д.К. Захарова [2], Е.Є. Старобінського [3] та інших авторів. У роботах цих дослідників дається спроба інтеграції розроблених знань в області керівництва персоналом, набору правил, принципів і технологій, які можуть бути використані керівниками в ефективному управлінні персоналом.

Розділ 1. Управління персоналом - одна з основних функцій управління підприємством

1.1 Сутність і цілі управління персоналом

Термін «управління» - це всеосяжне поняття, що включає в себе дії всіх осіб, які приймають рішення, в які входять процеси планування, оцінки, реалізації проекту і контролю. У певному сенсі планові й оперативні рішення невиразні, характерною ознакою служить лише порядок їхнього проходження. Будучи не в змозі впоратися зі складними і важкими проблемами, ми схильні заміняти їх більш легкими. Теорія управління як наука (на відміну від визначення) виникла наприкінці минулого століття і з тих пір перетерпіла значні зміни. Поняття «наукове управління» вперше ввів в ужитку не Фредерік У. Тейлор, по праву вважається родоначальником теорії управління, а представник американських фрахтових компаній - Луїс Брандейс у 1910р. Згодом і сам Тейлор широко користався цим поняттям. Результатом ускладнення і збагачення діяльності з управління персоналом і її вивчення з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній літературі. Усі визначення управління персоналом можна об'єднати в кілька груп:

1. Мотиваційні визначення Н. Маусов [4] каже, що управління персоналом це «безперервний процес, спрямований на цільове зміна мотивації людей, щоб домогтися від них максимальної віддачі, а, отже, високих кінцевих результатів». У цьому і подібних йому визначеннях виділена найважливіша, стрижнева функція управління персоналом. Однак вони відображають лише частину управлінської діяльності, залишаючи в тіні багато інших її функцій, які будуть розглянуті далі.

2. Дескриптивні (описові) дефініції «Управління персоналом, - пише І.М. Герчикова [5], - це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу». У даному визначенні розкриваються мета і ряд найважливіших функцій управління персоналом. Його важливою гідністю є конкретність у розкритті змісту діяльності з управління кадрами. Однак це визначення має, щонайменше, два суттєвих недоліки: по-перше, воно слабо відбиває сутність і специфіку управління персоналом, по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.

3. Телеологічні (з точки зору мети, завдань) визначення Почасти телеологічний характер має вже розглянутий визначення управління персоналом І.Н. Герчикова, оскільки воно вказує на його головну мету, хоча й розкриває її через функції. Ще більш типовий приклад дефініцій такого роду - характеристика управління персоналом, дана А.Я. Кибанову, Д.К. Захаровим [6]. Вони пишуть, що управління персоналом - це «комплекс управлінських (Організаційних, економічних, правових) заходів, забезпечують відповідність кількісних і якісних характеристик персоналу і спрямованості його трудової поведінки цілям та завданням підприємства (організації)». Телеологічні дефініції, не претендуючи на змістовну повноту, разом з тим відзначають найважливіша якість управління персоналом у системі підприємства - його функціональну спрямованість.

4. Декларативне-телеологічні дефініції Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднати характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням її найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персоналом), - пишуть німецькі вчені Р. Марр та В. Вебер, - є сферою діяльності, характерною для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу» [7]. Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом для з'ясування його узагальнюючих, сутнісних характеристик, необхідно уточнити, які цілі переслідує управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу: організаційні та особисті. «Управління персоналом, - пишуть Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - діяльність, виконувана на підприємствах, що сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей» [8].

Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління персоналом, та й управління в цілому. Зазвичай їх пов'язують із забезпеченням ефективності підприємства. І з цієї точки зору управління персоналом визначається як діяльність з використання співробітників для досягнення ефективності організації. Термін «ефективність підприємства», незважаючи на його широку поширеність, трактується далеко не однозначно. Одні автори визначають ефективність як отримання максимального прибутку; інші вчені, яких сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації більш широко. Так, Р.Л. Кричевський [9] виділяє дві групи критеріїв, або показників, ефективності колективу і відповідно управління персоналом (у даному випадку відмінності між поняттями «колектив» і «підприємство» несуттєві): психологічні і непсихологические. До перших Р.Л. Кричевський відносить задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника, самооцінку колективу; до других, непсихологічних критеріями - дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість. Безумовно, в даному трактуванні ефективності управління колективом відображені її найважливіші прояви. Однак настільки детальна і диференційована характеристика ефективності важко застосовується на практиці. До того ж деякі показники, наприклад «задоволеність членством у колективі» і «самооцінка колективу», у багатьох відношеннях перехрещуються один з одним. Тому представляється доцільним використання більш конкретною і простий трактування ефективності управління персоналом. У загальній формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних (стосовно до комерційних організацій - прибутковість і стабільність підприємства і його адаптація до майбутніх змін ситуації при мінімальних витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеність працею і перебуванням на підприємстві) цілей. У західній літературі для характеристики цілей управління персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність» і «соціальна (персональна) ефективність».

При цьому економічна ефективність у галузі управління персоналом розуміється як досягнення цілей організації - економічних результатів, стабільності, високої гнучкості й адаптації до мінливої середовищі з мінімальними витратами на персонал; соціальна ефективність - як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистісної самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і т.д.). Відомі автори - М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі [10], розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану характеристику економічної та соціальної ефективності. Згідно з їх трактуванні, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності праці та рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність проявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення очікувань, бажань, потреб та інтересів співробітників в процесі керівництва. Крім того, соціальна ефективність має два основних виміри: орієнтація на роботу і орієнтація на відносини з іншими людьми. Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрата робочого часу;

3) партиципації, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань і співробітництва. У науковій літературі розроблено питання про ефективність управління персоналом, її конкретних, емпірично перевіряються показниках. Так, А.С. Ліфінец [11] виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий - соціальну:

1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами виміру якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);

2) матеріальна ефективність виробничого процесу (Індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації, своєчасність поставок, якість продукції);

3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори виміру: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети, точність і своєчасність інформації тощо);

4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка втрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність та ін..);

5) встановлення на відносини з іншими співробітниками (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, повага, довіра, групова згуртованість та ін.) Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важлива задачауправленія персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в оптимізації їх взаємини на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей. Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, що діють в умовах ринку і конкуренції.

Однак важливим об'єктом управління персоналом є некомерційні, в тому числі державні, організації, які не ставлять завдання отримання максимального прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності можна застосувати до них лише з істотними поправками, і то не завжди. Для відображення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «ділова ефективність». Стосовно до комерційних, ринковим підприємствам вона тотожна економічної ефективності. Проте ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів. Отже, управління персоналом, враховуючи розглянуті категорії, його характеризують, можна визначити як діяльність по забезпеченню організації необхідною кількістю співробітників необхідної кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації та використання в цілях ділової (насамперед економічної), а також соціальної ефективності.

1.2 Суб'єкти і методи управління персоналом

Функції управління персоналом орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства. Існує кілька методів визначення функцій управління персоналом, їх значимості і питомої ваги в управлінні. Один з них - аналіз відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку завдань з управління співробітниками. Після здійснення такої процедури список завдань передається менеджерам для ранжирування за ступенем важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції управління персоналом та їх значимість. Інший, більш точний, але і більш дорогий метод визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксування їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження за роботою менеджерів.

Цей метод передбачає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою уточнення окремих функцій. У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна виділити наступні функції управління персоналом: Планування персоналу (в тому числі його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції; Визначення способів рекрутування, залучення персоналу.

Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство. У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може істотно різнитися; Маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів.

При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований на залучення працівників з боку, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації робочих місць; Підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників. Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії на відбір одного кандидата витрачається до 48 год. робочого часу, в США-до 16-18 год; Адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток.

Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворилося по суті в безперервний процес, що продовжується протягом всього трудового життя людини; Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати потенціал працівника; Керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонукання працівників до сумлінної і ініціативному праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збіги організаційних і особистих цілей. Однак керівництво не зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликана об'єднувати, координувати, зв'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле».

При цьому мова йде, перш за все, про функції, пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій; Управління витратами на персонал. Це передбачає розрахунок вартості залучення, навчання, оформлення, оцінки персоналу, оплата персоналу, соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника в організації, а також співвідношення витрат і прибутку, яку приносить працю співробітника; Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію; забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п.

Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві; Звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення з ініціативи керівництва або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона включає різні форми пристосування чисельності працівників та їх використання для потреб виробництва. Це може бути ліквідація понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.; Кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д.

Ця, так звана, технічна функція необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання комп'ютерних систем і технологій; Управління інформацією. Сучасна, особливо велика організація неможлива без налагодженого систематичного поширення інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі, поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію; Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також контроль за ними; Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, а й розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також можливість конструктивного, по можливості безболісного вирішення конфліктів; Правове регулювання трудових відносин.

Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства; налагодженні партнерських відносин та співпраці з профспілками, радах трудових колективів та інших організацій, що впливають на персонал; забезпеченні безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників. Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні послуги, будівництво житла тощо; Забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади. Планування і розвиток організаційної культури, що забезпечує повагу співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості, співробітництва та підтримки і т.д. Потрібно відзначити, що вище були описані не всі функції управління персоналом.

Проте вже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом». Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами-посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:

* керівники всіх рівнів;

* служби персоналу (відділи кадрів);

* органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів;

* гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації раціоналізаторів, ветеранів тощо, що діють на підприємстві. До зовнішніх регулювальникам діяльності з управління персоналом відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які приймають закони, що регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки; власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом. Так, на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям, принципи управління персоналом та взаємовідносин між співробітниками, в цілому перебуваючи в рамках трудового та соціального права, значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських організацій.

Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. У літературі є різні класифікації таких методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину виділяють:

* методи стимулювання, пов'язані із задоволенням певних потреб співробітника;

* методи інформування, які передбачають передачу співробітнику відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє організаційна поведінка;

* методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;

* методи (адміністративного) примусу, засновані на загрозу або застосування санкцій. А.Я. Кибанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [12]:

1) адміністративні методи, формування структури та органів управління, встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір і розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій і стандартів діяльності організації;

2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обгрунтування, планування; матеріальне стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні норми і нормативи; 3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у колективі працівників; соціальне планування; участь працівників в управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічний вплив на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи та відповідальності).

Адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи вибору співробітників і припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам властиві непрямий характер впливу, відсутність чітко визначеного часу й обов'язковості цього впливу. Вони допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект впливу зазначених методів досить важко. Однак у цілому дані способи управління, особливо економічні, займають провідне місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського впливу. Всі методи управління персоналом взаємопов'язані і використовуються в комплексі.

1.3 Особливості управління персоналом в сучасній економіці

У ході еволюції виробництва глобальні технологічні та структурні зміни, підвищення рівня конкуренції та гнучкості підприємств, а також децентралізація і приватизація призвели до переростання управління персоналом з кадрової функції в управління людськими ресурсами. Деякі автори виділяють два головних етапи у розвитку управління персоналом: управління кадрами і управління людськими ресурсами (УЛР) (хоча в даному випадку між цими дуже близькими поняттями не буде проводитися особливих відмінностей). У загальному значенні ці два етапи відповідають індустріальної та постіндустріальної стадій розвитку суспільства. Однак і в постіндустріальному суспільстві багато підприємств можуть знаходитися на етапі управління кадрами, культивувати відповідні цього етапу організаційні форми (мова йде не про форми організації взагалі, а про організаційні форми управління персоналом, наприклад, делегування), методи і культуру управління персоналом. У чому ж полягають головні відмінності управління людськими ресурсами в порівнянні з традиційною практикою діяльності «відділу кадрів»? Управління людськими ресурсами виходить з того, що в світі зростаючої глобальної конкуренції найбільш важливими чинниками національної конкурентоспроможності є не земля, капітал і природні ресурси, як вважали прихильники класичної економічної теорії, а висококваліфіковані та мотивовані людські ресурси, а також наукова база.

Для управління людськими ресурсами характерний розгляд персоналу як одного з найважливіших ресурсів організації, необхідного для досягнення всіх її цілей, в тому числі стратегічних. Співробітники-найважливіше надбання організації, яке треба зберігати, розвивати і використовувати для успіху в конкурентній боротьбі. Від характеру персоналу безпосередньо залежать економічні та інші можливості організації. Тому до персоналу необхідний інтегрований підхід з точки зору всієї організації як системи. Інтегрування управління персоналом в загальну стратегію організації - найважливіша відмінність управління людськими ресурсами від управління кадрами. При цьому будь-які управлінські рішення повинні враховувати людський аспект, тобто можливості людей і вплив на персонал. Управління людськими ресурсами найбільш повно і широко використовується в комерційному секторі. Компанії, практикуючі управління людськими ресурсами, як правило, відрізняються більш високою ефективністю, близькістю до ринку, більшим ступенем задоволення потреб споживачів. У таких організаціях краще система мотивації і кар'єрні перспективи, менше нещасних випадків, прогулів, нижче плинність персоналу, вище задоволеність працею. Основні відмінності сучасного, більш високого етапу управління персоналом (УЛР) від традиційного управління досить детально представлені в табл.1.

Таблиця 1. Особливості управління людськими ресурсами

У силу першорядної важливості персоналу управління людськими ресурсами зазвичай входить в сферу компетенції безпосередньо президента компанії або його першого заступника. Вища адміністрація та лінійні менеджери всіх рівнів безпосередньо беруть участь в управлінні персоналом, прямо поєднуючи цю функцію з усією стратегією організації. Це означає, що зусилля керівників, що діють у єдності із службою персоналу, зосереджуються на залученні, відборі, просуванні, стимулюванні, раціональному використанні, розвитку та збереження в даній організації співробітників, відповідних її потреб і стратегічних цілей. Найбільш важливими елементами реального управління людськими ресурсами є: акцент на якість залучення, найму і розвитку співробітників; застосування колективних, групових методів організації праці з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенції та відповідальності, а також співпраці працівників.

На основі емпіричних досліджень кількох сотень компаній, які культивують управління людськими ресурсами, М. Альберт [13] виділяє такий перелік пріоритетів їхньої діяльності:

* зайняття керівних посад в першу чергу співробітниками своєї компанії;

* турбота про якість і гордість за досягнуті результати;

* усунення статусного розриву між керівниками і підлеглими (ліквідація різних привілеїв: окремих ресторанів, парковок і т.п. для керівників);

* забезпечення сприятливих умов праці та навколишнього середовища;

* заохочення відкритого ділового спілкування, обгрунтованості та доказовості рішень, участі працівників у прийнятті рішень;

* ув'язка звільнення зі спробами знайти співробітнику іншу роботу;

* навчання роботі в команді та формування відповідної культури;

* участь працівників в прибутку компанії (отримання працівниками певної частки прибутку компанії);

* підвищення кваліфікації працівників. Узагальнюючи вищесказане, можна зазначити, що суть сучасного етапу в управлінні персоналом (УЛР) становлять: 1) надання управління людськими ресурсами вищої рівню керівництва організацією; 2) його залучення до визначення стратегії та організаційної структури компанії; 3) участь всіх лінійних керівників у реалізації єдиної політики та вирішенні завдань у галузі управління персоналом; 4) інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників, постійна участь перших в якості радників друга при вирішенні питань, пов'язаних з персоналом, у всіх підрозділах і на всіх рівнях корпорації; 5) системне, комплексне вирішення питань управління персоналом і всіх інших стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації. Рух від управління кадрами до управління людськими ресурсами - досить тривалий процес. Р. Марр і Г. Шмідт [14] виділяють різні стадії в розвитку управління персоналом корпорації: від управління кадрами до управління людськими ресурсами і пов'язують це із загальною еволюцією організації. Вони розбивають розвиток компанії на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом, відображені в табл. 2.

За оцінками фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно III, східно-європейські - II стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між III і V стадіями; підприємства Росії та Східної Європи - в основному між I і III стадіями. Процес трансформації функцій управління персоналом продовжується і сьогодні. Шкатулла В.І. [15] виділяє цілий ряд тенденцій в еволюції управління людськими ресурсами, які почасти повторюють деякі вже розглянуті особливості сучасного етапу управління персоналом. Ці тенденції такі:

1) перехід від управління кадрами до управління людськими ресурсами, тобто, від вертикального управління, централізованої кадрової функції і традиційного відділу кадрів до горизонтального управління, децентралізованої функції управління персоналом, вовлекающей лінійне управління; від планування персоналу як реакції на виробничі плани до планування людських ресурсів, повністю інтегрованому в корпоративне планування;

2) трансформація управління людськими ресурсами з інструментальної кадрової функції в стратегічний компонент корпорації. Головний акцент кадрової політики зміщується з підбору і розстановки кадрів до участі у формуванні та реалізації стратегії організації;

3) перехід від фрагментарною, службової кадрової діяльності до інтеграції функцій керівництва та кадрових функцій. При цьому лінійне керівництво втягується в управління людськими ресурсами, особливо в розвиток майбутнього людського потенціалу організації, і одночасно отримує допомогу з боку служб персоналу. Зберігаючи ряд колишніх кадрових функцій, управління людськими ресурсами додало собі нову важливу функцію - надання допомоги лінійному керівництву у розвитку і кращому використанні підлеглих йому співробітників.

Таблиця 2. Стадії розвитку управління персоналом

Фахівці в галузі управління людськими ресурсами все більше стають висококваліфікованими радниками і консультантами керівників різних рівнів, що допомагають їм вирішувати загальні проблеми при підборі працівників, їх мотивації, розвитку кар'єри і здійсненні різних організаційно-культурних змін;

4) професіоналізація функції управління людськими ресурсами. Стратегічний характер функції управління персоналом, більш широке залучення до її здійснення лінійного керівництва, а також підвищення її консультативного характеру призводять до необхідності професіоналізації управління людськими ресурсами. Якщо раніше начальником відділу кадрів міг бути практично будь-який відповідальний людина (часто з військових відставників), здатний керувати невеликим штатом службовців невисокої кваліфікації, то сьогодні зростаюча упереджувальний і інтегруюча роль управління людськими ресурсами, підвищення його статусу до вищої ланки управління, ускладнення техніки підбору, розстановки, розвитку, мотивації, просування та використання людського потенціалу роблять цю професію однією з найважливіших для виживання та успіху компанії;

5) підвищення значимості управління змінами серед функцій управління персоналом. Оскільки гнучкість і здатність до змін виступають сьогодні ключовими факторами успіху, а основною перешкодою (Так само як і двигуном змін) є люди - людські ресурси компанії, то однією з найважливіших функцій управління людськими ресурсами стає активне управління змінами та організаційне розвиток. Здатність до змін зазвичай вимагає як від рядових співробітників, так і, в першу чергу, від керівників та фахівців служб персоналу більш високого рівня освіти, творчості та схильності до нововведень, більш широкої кваліфікації, здатності переучуватися;

6) інтернаціоналізація функції управління людськими ресурсами. Глобалізація виробництва, розвиток міжнародних зв'язків, кооперації та інтеграції роблять необхідним розвиток багатонаціональних колективів з різною системою цінностей і. Це вимагає формування невеликий, але динамічної елітної групи фахівців-космополітів, які мають розвиненими комунікаційними і лінгвістичними здібностями, що можуть працювати в інтернаціональних колективах і в різних країнах;

7) зростання в управлінні людськими ресурсами питомої ваги функцій поглиблення соціального партнерства і регулювання трудових відносин. Соціальне партнерство означає, перш за все, визнання відмінності і взаємозалежності інтересів підприємців, з одного боку, та найманих працівників - з іншого, необхідності солідарності всіх учасників виробництва для досягнення загальних корпоративних цілей. Управління людськими ресурсами грає найважливішу роль в розвитку цього процесу і у використанні його як інструменту підвищення ефективності управління персоналом;

8) зміна принципів і системи мотивації. Найбільш важливими принципами мотивації сьогодні є: створення атмосфери взаємного довіри, переконливість прийнятих рішень і зворотний зв'язок; збереження зайнятості (це закладено в систему мотивації високопродуктивної праці); рівні можливості для зайнятості, підвищення на посаді та оплата праці в залежності від досягнутих результатів; захист здоров'я, забезпечення нормальних умов праці; справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності між найманими працівниками і підприємцями. Система мотивації еволюціонує від принципів оплати за посаду і за явку на роботу до принципом оплати за результат, за конкретний внесок у досягнення цілей організації. Ефективне використання нових принципів мотивації передбачає більш високий рівень управління персоналом;

9) перехід від підвищення кваліфікації до розвитку людських ресурсів. Традиційний тренінг чи така фрагментарна функція, як підвищення кваліфікації, вже не здатні вирішувати нові завдання у сфері підготовки компетентних працівників, тому розвиток співробітників стає все більш важливим завданням управління персоналом. Успіх роботи туристкою фірми забезпечують працівники, зайняті на ній. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства. Усі зазначені тенденції свідчать про збагачення функції управління персоналом у найближчому майбутньому і про зростання її значущості в управлінні в цілому, що в свою чергу зумовлює підвищення ролі науки, що вивчає і конструюючої цю найважливішу сферу управлінської діяльності. З кожним днем стає все більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом повинно бути інтегровано в загальну систему керівництва і стратегічного планування. Мова йде не про зміну орієнтації кадрових служб. Навпаки, затверджується погляд, що служба персоналу має визначати стратегічний напрям своєї власної роботи, яке робить її необхідною ланкою в загальній структурі управління. Облік цих напрямків у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби управління персоналом крупної організації [4].

Цілями управління персоналом підприємства (організації) є: підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах, підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку; забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як: забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації; досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу; повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому; забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співпраці; закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу); забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо; узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності); підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу. Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.