Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ "Пасарт"

Вплив стимулів на поточне поведінку людей розглядає теорія підкріплення, що пропонує такі способи впливу на людей, як позитивне і негативне підкріплення, гасіння та покарання. Суть позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість. При негативному підкріпленні заохочується відсутність дій з негативною спрямованістю, наприклад, прогулів. Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрія. Негативне може викликати не тільки бажані, але й непередбачувані і негативні реакції, позитивне тільки бажані. Гасіння, тобто відсутність підкріплення негативних або позитивних дій, відбувається шляхом їх ігнорування, і тоді вони самі по собі загасають. Нарешті, покаранням є прямий вплив з метою зміни поведінки, спрямоване на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому і досягнення позитивних результатів. Воно може мати вид матеріального стягнення (штрафи, санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження на посаді та т.п.

Карається конкретний вчинок, і міра покарання повинна враховувати специфіку здійснюється дії і характер людини. Покарання має бути своєчасним і негайно виконуватися, але не можна карати перебуваючи в стані збудження. Крім того, за вчинок однієї людини не можна карати весь колектив. Всі ці методи повинні використовуватися в комбінації і взаємозв'язку. У залежності від того, що саме необхідно стимулювати (саму діяльність або її результат), підкріплення або покарання можуть бути поточними або підсумковими. Поточне підкріплення призначено для стабілізації або коректування в необхідну сторону діяльності, що триває, тому при відсутності її припиняється. Практика підкріплення враховує наступні моменти:

· ніж чаші винагороду, тим чаші повторення дії;

· якщо в минулому в певній ситуації мало місце винагорода, люди намагаються повторити ситуацію;

· якщо винагорода велика, люди готові витрачати великі зусиль;

· коли потреби задоволені, активність падає.

Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності та при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки вона сама, скільки форма, спосіб, режим підкріплення. Так, воно може бути безперервним, фіксованим (регулярним), епізодичним

(Несподіваним), варіабельності (комбінація того й іншого). Безперервне підкріплення припускає, що воно йде за кожною дією. При постійному застосуванні це забезпечує високу результативність, але призводить до раннього насичення потреб і гасіння поведінки або його швидкого зміни, коли стимули припиняються. Чергується підкріплення полягає в тому, що стимул слід не за всіма результатами, а через строго певний їх число. Воно дає хороший стабільний ефект в умовах часто і регулярно повторюваних дій. При змінному підкріпленні стимулювання відбувається через різну кількість результатів. Воно здатне призвести до сильної постійної реакції і стійко до гасіння. Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом після закінчення певного часу.

Воно призводить до стійкої реакції: повільної і слабкою після стимулюючого впливу, швидкою і сильною безпосередньо перед ним. Підкріплення з перемінним інтервалом припускає, що стимулююча дія слідує за першим результатом після закінчення випадкового відрізка часу. За ним слідує сильна, постійна, стійка до гасіння реакція. Іноді доцільним буває навіть підкріплення «авансом», що зобов'язує людину працювати краще. Ефективне підкріплення завжди повинно бути своєчасним і конкретним, щоб людина знала, з чим це пов'язано і як йому бути далі. Підсумкове винагороду (або покарання) зв'язується з досягнутим результатом, тому воно має відображати істинний внесок співробітника, бути справедливим, створювати у нього прагнення в майбутньому працювати ще краще. У мотивації персоналу важливу роль відіграє рівень заробітної плати працівників компанії. У компанії ТОВ «Пасарт» за останні кілька років намітився ріст підвищення середньої заробітної плати менеджерів, це передусім пов'язано з розвитком компанії і розширенням пропозиції для клієнтів (таблиця 4).

Таблиця 4. Середній рівень заробітної плати по сезонах в ТОВ «Пасарт»

Підвищення заробітної плати зіграло важливу роль в управлінні персоналом організації, так як простежується чіткий взаємозв'язок між рівнем заробітної плати працівників і рівнем ротації кадрів в організації. Так можна сказати, що в порівнянні з 1998 роком, у 2003 році в 2,5 рази менше співробітників, звільнених за власним бажанням (3 особи в 2003, в порівнянні з 7 у 1998 році).

Малюнок 5. Середній рівень заробітної плати по сезонах в ТОВ «Пасарт»

З малюнка видно, що найбільший рівень заробітної плати припадає на 2 квартал, у цей час починається час відпусток. У ТОВ «Пасарт» працівники отримують не тільки заробітну плату, а й відсоток від реалізованих путівок, це зроблено на фірмі для підвищення мотивації співробітників і отже поліпшення якості роботи самого підприємства. У першому кварталі дуже низька заробітна плата, це говорить про те, що фірмі потрібно звернути увагу на себе з допомогою агресивної рекламної політики, задіяти потрібно не лише телебачення, радіо, а й засоби масової інформації.

У відповідності з трудовим законодавством РФ розмір матеріального заохочення визначається з урахуванням результатів праці працівника, тривалості його безперервного стажу роботи в організації. Зазвичай воно поширюється на штатних співробітників, а також персонал обслуговуючих установ соціально-побутової сфери, які пропрацювали повний календарний рік. Положення про виплату винагороди затверджується адміністрацією та узгоджується з виборним профспілковим органом (якщо такий є), а саме воно виплачується після підведення підсумків господарської діяльності. Премія вважається неординарним винагородою, оскільки повинна виплачуватися лише в певних випадках. Зокрема, індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз на рік, оскільки це більш помітно, інакше вона перетвориться на заробітну плату і втратить винятковості. Дослідження показали, що преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати. Підставою для преміювання служать економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, зростання курсу акцій, підвищення якості, різного роду наукові досягнення, успішна робота по запобіганню тих чи інших проблем, виняткові заслуги перед організацією.

Доцільно заздалегідь визначати відсоток премії за підсумками року і коригувати його відповідно до досягнень співробітника. Для того щоб премія грала роль дієвого стимулюючого фактора, її величина на ТОВ «Пасарт» становить більше 30% основного заробітку. Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва може бути 10 - 30%, на середньому 10 - 40%, на вищому 15 - 50%.

Преміальні виплати залежно від конкретної ситуації бувають пропорційними і непропорційними досягнутим результатам. В останньому випадку застосовуються так звані акцентують і нівелюють виплати, а іноді і штрафи. При акцентуванні суми зростають швидше результату, а при нівелюванні повільніше. На практиці існують самі різні їх комбінації. Так, в рамках системи негативного стимулювання нівелюються передовики, а акцентуються відстаючі, що дозволяє підтягнути останніх до необхідного рівня. При позитивному стимулюванні, навпаки, акцентуються передовики, що виводить організацію на найвищі стандарти діяльності. У фірмах з допомогою премій стимулюються високі кількісні результати (продуктивність, прибуток), ефективність використання обладнання, економне витрачання ресурсів, високу якість продукції, при цьому враховується як один, так і декілька факторів. Конкретні показники по кожному фактору встановлюються виходячи з умов виробництва, діючих норм і нормативів. У зарубіжних системах колективного преміювання винагороджуються результати, пов'язані безпосередньо з виробничою діяльністю, і премії виплачуються за рахунок економії витрат. У системах участі в прибутку винагорода виплачується за її зростання за рахунок усіх факторів, і його джерелом є сам прибуток.

Сьогодні в західних фірмах набула поширення практика «відкладене» премій, які виплачуються через 2-5 років після початку випуску продукції з урахуванням її комерційного успіху і збереження колишньої рентабельності. Розмір такої премії може бути від 5 до 1000% річного окладу. Сучасною формою стимулювання є участь у підприємництві, яке включає участь в управлінні, у прибутку, у власності. У цьому випадку дохід ділиться на дві частини і заробітна плата встановлюється мінімальною. Участь у прибутку, що застосовується на практиці з кінця XIX ст., Перш за все, пов'язано з розподілом її додаткової величини, до 75% якої може діставатися персоналу. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісяця, щоб люди могли наочно бачити конкретні результати своїх зусиль. Прибутки можуть виплачуватися як у складі загальної заробітної плати, так і у вигляді доповнення до мінімальної.

Система участі в прибутках обмежена тим, що не всі фактори росту прибутку залежать від працівника; працівникам великих організацій важко зіставити свій внесок у результати, а, крім того, є ризик втратити дохід. Так що одночасно може мати місце і «участь у збитках». Участь у власності може забезпечуватися шляхом продажу працівникам опціонів на купівлю акцій за твердими цінами. Акції безкоштовні, а тому вигідні фірмі і одночасно прив'язують працівників до неї. Ще у 1989р. в США було 10000 компаній, працівники яких повністю або частково володіли акціями, у тому числі в 1500 контрольними пакетами. Щорічно число підприємств з акціями, що належать працівникам, збільшувалося на 600 - 700. Передача акціонерної власності робітникам і службовцям у цілому сприяє зростанню якості праці, задоволеності їм, збільшення продуктивності на 1,6%. З керівниками фірм на Заході зазвичай полягає конфіденційний контракт на термін 3-5 років, що передбачає виплату твердого окладу і відсотка від прибутку. Крім того, з давніх-давен для них практикуються бонуси - великі одноразові виплати з прибутку 1-2 рази на рік, зацікавлюють їх у тому, щоб докласти всіх зусиль для її зростання.

У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових членів. Крім всього вищесказаного необхідно звернути увагу на косвенноме стимулювання вільним часом. Його конкретними формами є скорочений робочий день або збільшений відпустку, покликані компенсувати підвищені фізичні або нервноемоціональние витрати організму (наприклад, на транспорті, гірничих роботах, у сфері освіти та ін.); Ковзний або гнучкий графік, що роблять режим роботи більш зручним для людини, що дозволяє займатися й іншими справами; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу, поки що не набуло у вітчизняній практиці достатнього поширення. Будь-яка діюча система матеріального стимулювання має чимало недоліків. Так, премії слабко враховують характер і складність праці, не завжди відповідають особистому внеску, так як кошти, призначені для їх виплати, зазвичай обмежені і найчастіше розподіляються пропорційно окладу.

Стимулювання (у тому числі і штрафні санкції) не може охопити весь обсяг робіт, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються в посадових інструкціях і нормативних актах. Ці та інші недоліки намагаються подолати самими різними способами в компанії «Пасарт». Так, можна рекомендувати ТОВ «Пасарт» застосування так званої компенсації за принципом кафетерій-система, при якій службовцям дозволяється вибирати в допустимих межах пакет додаткових винагород відповідно до їх потреб. Як вже зазначалося, до неекономічних способів мотивації відносяться організаційні та морально-псіхологіческіє.

Організаційні включають в себе, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, яке передбачає, що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як правило, соціального характеру. Важливу роль відіграє мотивація перспективою придбати нові знання та навички, що робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні. Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість проявити свої творчі здібності, здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості повинен бути сам собі господарем. Морально-псіхологіческіє методи стимулювання включають такі основні елементи.

Створення умов, при яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого-то. Для того щоб робота приносила задоволення, завдання повинне містити певну частку ризику і можливість домогтися успіху. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці, в його результати, мати докази того, що він може щось зробити, причому це «щось» має отримати ім'я свого творця. Наприклад, відзначилися працівники отримують право підписувати документи, у розробці яких вони брали участь, що дає їм можливість відчути свою значимість.

Визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, видаються йому, їх персонально вітає адміністрація з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще. Відповідно до КЗпП РФ зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, тривала і бездоганна робота, новаторство в праці та інші досягнення винагороджуються оголошенням подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням до Книги пошани і на Дошку пошани.

Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені й інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації. За особливі трудові заслуги працівників представляють до заохочення, нагородження орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих за даною професією. Заохочення покликане стимулювати не тільки даного суб'єкта, а й інших, а для цього воно повинно сприйматися колективом як справедливе. При цьому допускається з'єднання декількох заходів заохочення, наприклад матеріального і морального стимулювання. Протягом терміну дії дисциплінарного стягнення відповідно до положень КЗпП заходи заохочення до працівника не застосовуються, але своєрідною його формою є дострокове зняття стягнення. Працівникам, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов'язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в галузі соціально-культурного та жіліщнобитового обслуговування, при просуванні, тобто перехід на більш кваліфіковану роботу або на вищу посаду (при наявності вакансій, необхідної підготовки, ділових та особистих якостей).

Представники вищої ланки управління обов'язково повинні особисто брати участь у заохочення співробітників, регулярно відвідувати підрозділи, хоча б по телефону контактувати з передовиками. Тільки в цьому випадку система заохочення буде дієвою.

До морально-психологічним методам стимулювання ставляться високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне містити в собі елемент виклику.

Морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів по роботі. І, на закінчення, необхідно згадати ще одну форму мотивації, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (моральний мотив). У той же час цей спосіб мотивації є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рівня, тим паче вільних; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку. Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та морально-психологічні чинники мотивують неоднаково в залежності від часу перебування на посаді, і після 5 років жоден з них не забезпечує мотивацію в належним чином, тому вдоволення роботою падає. Деякі цілі, наприклад, в політиці або особистого життя, можуть бути досягнуті шляхом жертвування матеріальною вигодою. Як сказав Антуан де Сент-Екзюпері, «працюючи тільки заради матеріальних благ, ми самі собі будуємо тюрму». Крім того, і поведінку людини не є повністю раціональним. Дуже часто економічні стимули на практиці коригуються звичками і підсвідомими механізмами, наприклад, внутрішнім неприйняттям ризику. Тому економічне стимулювання і не дає такого ефекту, який, здавалося б, від нього можна було очікувати.

Для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоча б у загальних рисах уявляти, чого хочуть і чого не хочуть його підлеглі, які основні мотиви їхньої поведінки, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати. У той же час необхідно відзначити, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв'язку. Тут втручається багато випадкових або суб'єктивних факторів, таких, наприклад, як здібності, настрій в даний момент, розуміння ситуації, вплив колег, знайомих, родичів. Кожен працівник компанії - особистість. Людина живе, працюючи, і в процесі роботи він реалізує себе як особистість. Для менеджера туристкою фірми важливо не стільки його стимулювати, скільки оцінювати значення його праці. Облік заслуг, подяку за виконану роботу посилюють стимули до праці. Стимулами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д.

Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш дієвих стимулів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для співробітника враження співвласника. Добре підібраний трудовий колектив туристкою компанії повинен представляти команду однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати та реалізовувати задуми керівництва. Інноваційний характер діяльності сучасної компанії, пріоритетність питань якості послуг змінюють вимоги до працівника, підвищують значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це вже призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом.

Трансформація управління персоналом направлена, в першу чергу, на реалізацію політики мотивації, яка націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукає працівників до розвитку своїх здібностей, інтенсивному, продуктивної і творчої праці. Повинні бути знайдені і впроваджені потужні стимули, які спонукають співробітників шукати нове, експериментувати, прагнути до самостійної творчості. Подібні стимули важливі в усіх сферах життя колективу: матеріальної, морально-психологічної, організаційної. Співробітник, який прагне знайти і запропонувати щось нове, поліпшує роботу фірми, свого відділу, у свіжій власній роботі, обов'язково заохочується матеріально, просуванням по службових сходах, надсилається на навчання, в тому числі і за кордон і т.д. Тоді у свідомості і способі дій колективу експериментатор-новатор буде сприйматися позитивно, викликати повагу, прагнення наслідувати його. Розміри матеріального винагороди не повинні бути для колективу таємницею, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом туристської фірми.

У процесі діяльності компанії «Пасарт» стало очевидно, що найкраще стимулює співробітників до ефективної роботи справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи. Але, якщо це зроблено з великим запізненням, якщо праця всіх оплачують однаково, за стандартом, не враховуються індивідуальні результати (професійний ріст співробітника), то успіху чекати марно, так само як і від одночасного підвищення заробітної плати всім і в рівній мірі. Підприємству ТОВ «Пасарт» відповідно до його особливостями, можливостями і традиціями необхідні розробка, впровадження та постійне вдосконалення системи стимулів, що повною мірою забезпечує інтереси і співробітників, і фірми в цілому. Ще більш значущими і ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули. Арсенал заходів морально-психологічного стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають як такої норми похвали на їхню адресу з боку керівництва на зборах колективу, подяки із занесенням у трудову книжку та інші аналогічні заходи, знайомі з ще недавнього минулого командно-адміністративної системи. Для багатьох знайомі заходи негативного стимулювання, такі, як догана, зниження або позбавлення премії, зменшення ставки зарплати, перехід на більш низьку сходинку службових сходів.

Перебудова мотивації колективу дозволить форсувати процес нововведень, допоможе поліпшити становище фірми на ринку, більш ефективно задіяти можливості співробітників, які виступають в якості згуртованої команди однодумців. У цьому випадку здатність туристської фірми встояти перед несприятливим впливом змін зовнішнього сфери багаторазово зростає.

3.4 Вплив якості роботи персоналу на формування іміджу фірми

Якщо фірма ставить перед собою цілі довгострокового одержання прибутку, заняття або збереження стійкого становища на ринку, то їй необхідно створити гідний імідж. Імідж компанії являє собою, образно кажучи, «обличчя фірми» в «дзеркалі громадської думки», тобто сформоване уявлення цільової аудиторії про діяльність та успіхи компанії, яке чинить постійний і динамічний вплив на взаємовідносини компанії з її реальними і потенційними клієнтами, її конкурентоспроможність, фінансові результати і контакти з державними установами. За словами психолога Сола Геллермава, головна мета у створенні іміджу - реалізувати уявлення про самого себе. У більш загальному сенсі слова імідж - це репутація компанії, що створилося загальну думку про її якостях, достоїнствах і недоліках. Двоїстий характер репутації проявляється в тому, що вона одночасно є прямим наслідком роботи компанії і певною мірою обумовлює можливості її подальшої діяльності.

Одним з найважливіших складових іміджу є етична сторона ведення бізнесу. На жаль, треба зазначити, що російське підприємництво ще не відрізняється високою етичністю своїх дій у сфері ділових відносин, що викликає в першу чергу недовіру, невпевненість у російських партнерів, їх чесності та відповідальності, в якості виробленої продукції або наданих російськими фірмами послуг. Процес створення іміджу фірми починається з проектування різних варіантів бажаної формули іміджу на основі комплексного дослідження, в якому ставиться мета по можливості в більш доступною для широкої маси покупців формі відтворити місію, мета та особливості очікуваної діяльності фірми на ринку. При цьому повинна бути витримана основна лінія - імідж фірми повинен враховувати цінності, культурні традиції, релігійні особливості, потреби та очікування громадськості. Важливий момент іміджу сучасної ділової людини - це його зовнішня привабливість, яку, перш за все, забезпечує костюм. Критерії ділового костюма цілком визначені: він не повинен бути яскравим, помітним. У діловому суспільстві для чоловіків переважають сірі, чорні і темно-сині тони, для жінок - недозволено приходити в офіс у ультрамодного, екстравагантної або облягаючому одязі.

Не в міру модна або екстравагантна одяг може створити враження недисциплінованості, ненадійності фірми, тим самим відштовхнути клієнта, і навпаки, акуратність і класичний стиль створюють відчуття надійності, стабільності, впевненості та кваліфікованості працівників. Перевага віддається класичному крою, подчеркивающему елегантність і стриманість в одязі. Ідентифікують і об'єднуючими елементами в одязі можуть служити різного роду однакові атрибути ділового костюма, такі як краватка, шийну хустку, емблема фірми, уніформа. ТОВ «Пасарт», проводячи кампанію розвитку та підняття рівня своєї репутації і престижу, поряд з проведенням великих рекламних акцій, замовила розробку дизайну і пошиття уніформи для своїх працівників відомому російському Кутюр'є.

Окрім привабливої зовнішності, працівники ТОВ «Пасарт» повинні професійно володіти різноманітними комунікативними прийомами, до яких відносяться невербальні прийоми, такі як міміка, жести, і вербальні - вміння вести ділову бесіду, телефонна розмова і т.д. Дотримання цих вимог створює імідж професіоналізму працівників. Імідж у бізнесі є особистісним інструментарієм, за допомогою якого можливе створення довірчих і мають в своєму розпорядженні відносин. Таким чином, особистість бізнесмена (управителя) є одним з визначальних чинників іміджмейкерства. Крім зовнішньої привабливості, керівник, що бажає придбати імідж, що викликає довіру, повинен володіти наступними властивостями:

- Твердий, але одночасно гнучкий.

- Серйозний, але з почуттям гумору.

- Доброзичливий, але вміє тримати дистанцію.

- Відданий своїй справі, але не втрачає голови при успіхи і поразки.

- Мрійливий, але з сильно розвиненою волею.

- Готовий йти на ризик, але грунтовно все прораховується. Крім того, базовими якостями щасливого менеджера є професійна компетентність, освіченість, наявність багатого досвіду, оригінальність і нестандартність мислення. Все вищенаведене, говорить про значний вплив якості роботи персоналу на імідж фірми. Адже якісна робота, впевнений висококваліфікований персонал, що вміє працювати з клієнтами на вищому рівні, відповідно, так само впливають на імідж фірми.

Висновок

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямків діяльності організації і вважається основним критерієм її економічного успіху, навіть попереду вдосконалення технічного процесу (по значимості). Можна мати відмінну технологію, але при некваліфікованому персоналі робота буде втрачена.

Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами, технологія управління персоналом. У першому розділі дипломної роботи розглядалася теорія управління персоналом. Управління персоналом нерозривно пов'язано з усією історією управління. Однак, протягом багатьох століть, аж до початку XX століття, управління персоналом як специфічна функція не виділялася з соціального управління і здійснювалася на основі здорового глузду, досвіду і традицій. Праця мав переважно індивідуальний характер і основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював й управлінські, і виробничі функції.

Перші значні кроки на шляху специфікації управління персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах. У цих об'єднаннях з'являлася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по щаблях цехової ієрархії. Промислова революція і розвиток капіталізму в цілому витіснили цехову організацію в тих країнах, де вона існувала. На зміну мануфактурам і майстернях прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, в тому числі поляризацією управлінських і виконавських функцій. У новій ситуації традиційні керівники не справлялися із завданням управління персоналом.

Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості людського фактора, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень у цій області. Результатом ускладнення, збагачення діяльності з управління персоналом і її вивчення з'явилися різні трактування управління персоналом в сучасній літературі. Усі визначення можна об'єднати в кілька груп: мотиваційні, дескриптивні, теологічні, дескриптивної-теологічні дефініції. Для відображення цільової спрямованості важливої сфери управління в цій главі розглядаються поняття економічної, соціальної та ділової ефективності. Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб на підприємстві.

Перераховані функції (планування персоналу, процес відбору кадрів, мотивація персоналу тощо) дають уявлення про специфіку управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом». Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами-посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є: керівники всіх рівнів; служби персоналу (відділи кадрів); органи трудових колективів: ради трудових колективів, гуртки якості, профспілки, жіночі організації, ради ветеранів і т.п., що діють на підприємстві.

До зовнішніх регулятором діяльності з управління персоналом відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які приймають закони, регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, в першу чергу, профспілки, власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом. Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. Також розглядається кваліфікація методів, які утворюють три основні групи: адміністративні, економічні, соціально-психологічні. Особливу увагу в дипломній роботі приділяється оцінці ефективності управління персоналом в ТОВ «Пасарт»:

* Своєчасне комплектування кадрами туристської організації стає неможливим без чіткого планування, розробки та реалізації кадрової політики.

* Кадрове планування спрямоване як на задоволення запитів виробництва, так і на забезпечення інтересів співробітників і суспільства в цілому. Сьогодні доводиться більшою мірою, ніж раніше, шукати можливості для узгодження ринкових умов і інтересів співробітника фірми. Планування в кадровій роботі є складовою частиною управління організацією в цілому, припускає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і покликано виявляти тенденції в розвитку робочої сили, своєчасно визначати якісні і кількісні вимоги до неї. Все це істотно підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.

* Достовірність та обгрунтованість методів відбору є основою відповідності претендента на посаду висуваються до нього вимогам. Недооцінка вибору форм і методів підбору персоналу - найбільш розповсюджена помилка керівництва туристських фірм.

* Зростання ролі кадрових служб і кардинальна перебудова їх діяльності викликані корінними змінами економічних і соціальних умов, в яких нині діють підприємства. Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з великої кількості претендентів найбільш підходящих з урахуванням відповідності їх кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей до характеру діяльності, інтересам організації. У дипломній роботі розглядаються етапи процесу відбору персоналу та методи його здійснення: характеристики, анкети, співбесіди і т.д. і, як підсумок прийому підходящого кандидата - укладення трудового договору.

Ефективна оцінка персоналу відіграє величезну роль в управлінні ним, будучи основою безлічі процедур: прийому на роботу (тут вона дозволяє знизити плинність кадрів на 90%), внутрішніх переміщень, звільнень, зарахувань до складу резерву на висунення, матеріальне і моральне стимулювання, застосування санкцій, перепідготовка і підвищення кваліфікації, контролю персоналу, вдосконалення організації управлінської праці, прийомів і методів роботи, поліпшення структури апарату. У дипломній роботі розглядаються процедури, що застосовуються для виявлення необхідних якостей претендента, і методи, за допомогою яких ці процедури виконуються. Сучасний етап науково-технічної революції, як вже було сказано, призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві.

Не випадково, наприклад, сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх завдань ставлять розвиток людських ресурсів, в той час як впровадження нових технологій - 45%, а просування товарів на нові ринки - 20%. Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, високою ерудицією, багатою культурою. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистісного потенціалу працівників та зростання їх спроможності робити внесок у діяльність організації. Крім того, в дипломній роботі розглядається організація професійного навчання, форми додаткової підготовки персоналу (перепідготовка, підвищення кваліфікації, навчання працівників другим (суміжним) професіям), а також зв'язок навчання з практикою, яка досягається, перш за все, в процесі тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади. Висока мотивація персоналу - це важлива умова успіху організації. Жодна компанія не може процвітати без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня приналежності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей.

Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил і в інтересах організації. І, хоча не можна стверджувати, що результати роботи і поведінка працівників визначаються тільки лише їх мотивацією, все ж таки, значення мотивації дуже велике. Що змушує працівників віддавати перевагу одну роботу іншої? Чому вони реагують по-різному на одні й ті ж стимули? Чому вони в одних випадках старанно трудяться, а в інших - витрачають час даремно на розмови та перекури? Ці питання часто задають керівники і їх можна звести до трьох основних: що і чому мотивує людей, і як зробити так, щоб вони були зацікавлені в кінцевих результатах дорученої роботи і працювали з повною віддачею сил.

На початку століття для переважної більшості керівників відповідь була очевидна: гроші - ось головний стимул людини в роботі. І сьогодні багато керівників дотримуються саме такої точки зору, хоча відомо, що в ряді випадків людина може самозабутньо трудитися, навіть якщо зарплата його явно не задовольняє. З іншого боку, є люди, які не візьмуться за певну роботу ні за які гроші. Значить, у трудовій мотивації, що визначає як вибір місця роботи, так і ставлення до праці, є ще щось, крім грошей.

На закінчення дипломної роботи розглядається так само вплив якості роботи персоналу на формування іміджу фірми. Тобто для формування іміджу фірми важливо не лише виробити єдиний стиль, але і підібрати кваліфікований персонал, який відповідає вимогам даного підприємства. У підсумку можна констатувати, що «людський фактор» грає вирішальну роль в будь-якому виробничому процесі. Технології процесу управління персоналом надають вирішальне значення на результати роботи в цілому. Ця дипломна робота покликана допомогти у вирішенні багатьох завдань, що стоять перед керівником туристської фірми, так як тут розкрита концепція управління персоналом організації в умовах ринкових відносин. Керівнику необхідно знати, як вирішувати проблеми, як уміло і доречно використовувати відповідні технології і методи управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного методу в певній ситуації в організації. Дана робота конкретно і докладно пропонує вивчити і використовувати принципи, моделі, критерії, концепції і т.п. які допоможуть керівнику вирішити багато проблем управління персоналом на підприємстві.

Список літератури

1. Трудовий кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

2. Цивільний кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

3. Барков С.А. Управління персоналом. - М.: МАУП, 2001.

4. Бухалков М.І. Внутрішньо-фірмове планування. Підручник. - М.: Инфра-М, 1999.

5. Бородін В.А. Процедура оцінки та аналізу діяльності персоналу приватного підприємства / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 9.

6. Валова Т.В. Навчання - універсальна технологія управління персоналом / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 11.

7. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Допомога по кадровій роботі. - М.: МАУП, 2001.

8. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент. - М.: МАУП, 1998.

9. Волков І.П. Керівнику про людський фактор. - СПб: «Пітер», 1998.

10. Галімулін В.М. Наставництво в системі адаптації персоналу / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 10.

11. Герчікова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

12. Грігорьев В. Універсальний ключ / / Служби кадрів. 2001. № 4.

13. Джумі Є.В. Преміальна система: новий ракурс / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 9.

14. І. Єгошин А.П. Управління персоналом. - Новгород: Видавництво «Март», 2000.

15. Іванов В.М., Пойрушев В.І., Гладишев А.Г. Основи соціального управління. - М, МАУП, 2001.

16. Іванцевіч Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 1999.

17. П. Кабушкин М.М. Основи кадрового менеджменту. М.: ЮНИТИ, 2003.

18. Котлер Ф., Боуен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостинність і туризм. Підручник для вузів. М.: ЮНИТИ, 1998.

19. Карпов А. Створення системи оцінки надійності персоналу / / Консультант директора. -2002. - № 15.

20. Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. - М.: Справа, 1999.

Размещено на Allbest.ru