Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ "Пасарт"

Розділ 2. Особливості управління персоналом у туристко-екскурсійних сфері

2.1 Виявлення особливостей управління персоналом у туристсько-екскурсійні бізнесі

Мистецтво менеджменту в туристично-екскурсійному бізнесі передбачає добре знання індивідуальної і групової психології. Не можна забувати, що кожен працівник є особистість з її неповторними переживаннями та запитами, нехтування якими може поставити під загрозу досягнення цілей організації. Люди є центральним фактором будь-якої моделі управління, включаючи і ситуаційний підхід. У реальному житті в поведінці кожної менеджера спостерігаються загальні риси, властиві різним стилям управління. Успіх керуючого у вирішальній мірі визначається тим, якою мірою він враховує традиції колективу, здатність і готовність підлеглих до виконання завдань, а також свій власний потенціал, обумовлений рівнем освіти, стажем роботи, психологічними особливостями і т.д. До завдань менеджера входить розробка концепції управління трудовим колективом.

Головне завдання в цій галузі полягає в його здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей, у здатності пробуджувати в людях ентузіазм, прагнення виконувати поставлені перед ними завдання найкращим чином. Нині загальновизнано, що успіх у бізнесі майже повністю зумовлюється умінням менеджера працювати з колегами, його особистими якостями, здатністю ефективно керувати людьми. Тут особливо важливі здатність менеджера організувати роботу колективу оптимальним чином, вміння спілкуватися з кожним працівником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою вирішення поставлених завдань. Організація праці колективу базується на здатності менеджера чітко розподіляти обов'язки між працівниками туристкою фірми, визначати і ставити конкретні завдання, відображати їх кількісними та якісними параметрами, визначати час, потрібний для практичної реалізації завдання, забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їх терміновості і важливості.

Сучасний менеджмент створює передумови для вирішення всіх найважливіших проблем. Серед його можливостей: поліпшення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів всіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми. Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці, кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований і від кого може отримати накази. Менеджер туристкою фірми покликаний точно визначати для кожного підлеглого кінцеві цілі його праці. При цьому важливо детально охарактеризувати механізм та етапи їх досягнення. У цьому випадку менше доводиться давати доручень, пов'язаних з приватними завданнями, більше виявляється самостійність працівника.

Менеджер зобов'язаний забезпечити розробку і застосування чітких інструкцій, вказівок, використання яких дозволяє діяти без додаткових роз'яснень і вельми ініціативно. Соціально-економічні та соціально-психологічні методи управління персоналом явно повинні переважати над адміністративними. Керівництво спрямовується на здійснення співробітництва персоналу і адміністрації з метою досягнення поставлених перед фірмою цілей. Все частіше застосовується принцип колегіальності в управлінні, коли менеджери працюють в тісному контакті один з одним, зв'язані узами співробітництва, взаємозалежності і взаємодопомоги. Головною особливістю управління в туристському бізнесі стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, направляти зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на самому головному, формувати навколо себе групу однодумців. Останнє в даний час набуває особливої значущості. В умовах компанії важливою ділянкою діяльності менеджера, визначає можливості досягнення стратегічного успіху, є створення та функціонування еластичних, самоналагоджувальних структур, які зазвичай іменуються командою. Мова йде не просто про групу професіоналів. Команда - це ретельно сформований, добре керований, що самоорганізується і колектив, швидко і ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуації, вирішує всі завдання як єдине ціле.

2.2 Роль планування розвитку персоналу туристсько-екскурсійної сфери

Об'єктивні потреби інноваційного розвитку викликали до життя нову концепцію підготовки кадрів. В її основі - становлення і розвиток творчої особистості. Витрати на підготовку кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання компанії. Навчальний процес не обмежується передачею учням необхідних знань і навичок з певної професії, а спрямований на розвиток у них здатності і бажання освоювати нові області знань, опановувати новими спеціальностями. Іншими словами, в процесі навчання значно посилюється творчий елемент, і навчається виступає не як пасивний об'єкт отримання інформації, а як активний суб'єкт розвитку своїх здібностей. Важливою складовою нової концепції є завдання самореалізації особистості. Так, в японській системі персонального менеджменту виділяють три основних аспекти підготовки кадрів:

1) управлінський - придбання працівниками знань і навичок, необхідних для успішного функціонування виробництва і процвітання фірми;

2) особистісний - самоствердження і самореалізація працівників у внаслідок професійного зростання та кар'єрного просування;

3) соціальний - соціалізація особистості і розширення її внеску в розвиток суспільства. Все позитивне, накопичене в підготовці інноваційних кадрів країнами з розвиненою ринковою економікою, може і повинен ефективно використовуватися в російській туристики практиці з урахуванням її особливостей. Реально запропонувати в цій області нову стратегію, яка включає наступні елементи:

* переорієнтацію кадрової політики фірм з залученням вже готових висококваліфікованих працівників зі сторони для формування ядра персоналу за рахунок підвищення кваліфікації власних працівників;

* співпраця компаній з університетами, коледжами, училищами в області розробки навчальних програм за новими технологіям, у справі підготовки фахівців нових професій;

* використання системи безперервного навчання і підвищення кваліфікації кадрів всередині підприємства, підхід до навчання як до інтегральної частини сучасного виробничого процесу. Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині свого підприємства, так і поза ним.

Отримання в процесі професійної підготовки нових знань сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Тому можливість професійного розвитку у власній фірмі високо оцінюється працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації, а капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації. Виграє від внутрішньо-фірмового професійного розвитку персоналу та суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфіковану робочу силу і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат. Входження в ринок пов'язано не тільки і не стільки зі зміною і адаптацією до умов ринкових відносин економічного механізму, скільки з підготовленістю кадрів. Перетворюючи організаційно-економічний механізм, людина змінюється і сам. Тому поряд з інтенсифікацією трудових процесів особлива увага повинна приділятися вивченню факторів, що визначають поведінку і діяльність особистості в процесі спільної праці.

В літературі і в практичній діяльності можна на ряд тлумачень процесу професійного розвитку персоналу: просування кадрів, їх перепідготовка і навчання, підвищення кваліфікації, кадровий резерв, регулювання і т.п. Все це, так чи інакше, пов'язане з навчанням, тобто з професійною підготовкою.

При переході до нових організаційних форм змінюється і роль вищого керівництва компанії:

* вирішення проблем не може бути повністю надано іншим фахівцям;

* представники керівництва повинні стати лідерами в реалізації стратегічних проектів, забезпечувати інтегроване управління нововведеннями, перетвореннями у всіх підсистемах, включаючи розвиток людських ресурсів;

* так як в процесі розробки стратегії доводиться враховувати безліч факторів зі складними взаємозв'язками, менеджери вищого рівня зобов'язані приділяти більше уваги оцінці сумісності, несуперечності окремих рішень, регулювати зв'язку між фазами реалізації і постановки (уточнення) цілей;

* у зв'язку з тим, що очікувані результати процесу розробки стратегічних рішень часто змінюються, керівникам не слід жорстко фіксувати конкретні цілі і норми на певний період, а слід пропонувати сценарії, можливі напрямки розвитку та рекомендації для менеджерів інших рівнів;

* доводиться істотно перебудовувати мережі взаємозв'язків між представниками вищого керівництва, менеджерами і фахівцями, які працюють в різних підрозділах фірми. Ці підходи визначають нові вимоги до підготовки управлінських кадрів. У сфері ноу-хау належить зрушення від загальних принципів класичного «наукового» управління у бік ситуаційного підходу, пов'язаного з глибоким розумінням специфіки підприємства: профіль керівника вищого рівня повинен повною мірою відображати особливості туристичного бізнесу.

2.3 Вплив ролі керівника на ефективність менеджменту в туристсько-екскурсійні бізнесі

Протягом кількох десятиліть менеджери та вчені, які займаються проблемами поведінки, працювали над встановленням характеристик ефективної управлінської практики. Намагаючись зрозуміти якості ефективного управління, вони записували і аналізували, як ефективні та неефективні керівники виконують свої щоденні завдання. Різниця між ефективною і неефективною роботою була, таким чином, задокументовано, і висновок безлічі фахівців полягає в тому, що унікальним управлінським якістю є лідерство. Ми визначаємо лідерство, як здатність використовувати людські та інші ресурси для отримання результату.

Аналіз лідерства коротко викладається тут з метою показати його зростаючу практичність. Високий рівень здібностей до керівництва необхідний, коли керівник несе пряму відповідальність за групу людей. Найбільш розвинені здібності до керівництва потрібні, коли в здійснюваної роботі не вистачає інтересу для розкриття потенціалу та зростання самоповаги учасників або коли людям нелегко визначити свій внесок в роботу. Групи, члени яких повинні ефективно взаємодіяти для виконання складних завдань, також висувають високі вимоги до уміння керувати. Керівники, яким потрібні лише низькі навички керівництва, навряд чи будуть мати справу з контролем над роботою інших людей. Це зазвичай менеджери технічних процесів, що вимагають в цілому компетентних у своїй роботі виконавців. Кожен керівник повинен дбати про підвищення компетентності тих, ким він керує.

Майже кожна людина володіє значним потенціалом для особистого і професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає все більш важливо задіяти цей потенціал. Розвиток людей - це ключовий елемент ефективності управління, який дозволяє отримати наступні результати:

* зростання зацікавленості та наснаги працівника;

* більш високі результати роботи;

* поява кандидатів на висування;

* збільшення життєвої енергії та створення сприятливого клімату;

* постійне підвищення стандартів. Нас цікавить, що можуть зробити управлінці-практики для розвитку своїх викладацьких навичок, серед яких можна виділити:

* створення сприятливого середовища для особистого зростання;

* вміння оцінити індивідуальні потреби;

* вміння консультувати;

* здатність отримувати уроки з досвіду роботи. У якомусь сенсі кожен керівник великої туристкою фірми є за сумісництвом викладачем, який постійно розвиває людей. Вихідним матеріалом для навчання стають поточні питання. Ніхто не очікує знайти у менеджерів патоки професійних викладачів, але зате вони мають одним унікальним перевагою у навчанні: все, що відбувається на роботі, реально.

Справжнє розвиток повинен знаходити відображення у зростанні щоденної діяльності. І старший за посадою серед присутніх може внести дуже важливий внесок в це. Моделі управління персоналом Ешріджская модель. Ця модель була розроблена Ешріджскім коледжем з менеджменту в Англії у 60-70 роки. Вона розрізняє чотири стилі керівництва: 1. накази; 2. реклама; 3. консультації; 4. єднання. Накази: менеджер виробляє власне рішення і передає його підлеглим для виконання. Персонал очікує зазначений до виконання без жодних питань. Реклама: в даному випадку менеджер також виробляє власне рішення, але замість простого оголошення його підлеглим, він намагається переконати їх, що дане рішення є найкращим, тобто він рекламує дане рішення, щоб звести нанівець будь-який потенційний опір. Консультації: менеджер, застосовуючи цей стиль, не виносить рішення до тих пір, поки не проконсультується зі своїми підлеглими. Він надає їм зручний випадок висловити думки, пропозиції та поради, усвідомлюючи, що службовці насправді можуть знати у певних областях більше, ніж він сам. Такий менеджер може мати хороших фахівців-консультантів з окремих галузей знань. Остаточне рішення все ж належить менеджеру, але воно не буде прийнято, поки не вислухано думку підлеглих, які в такий спосіб відчувають себе залученими в справу і відчувають свою значущість.

Єднання: застосовуючи цей стиль, менеджер разом з підлеглими на рівноправній основі виробляє демократичне рішення. Менеджер визначає проблему і може позначити межі, в межах яких може бути вироблено рішення (наприклад, бюджетні обмеження). Потім проблема обговорюється у вільній дискусії серед підлеглих, і остаточне рішення зазвичай буває відображенням рішення більшості. Ці чотири стилю легкі для розуміння і найчастіше зустрічаються в повсякденному житті. Більшість менеджерів застосовують різні стилі в різних ситуаціях. Якщо горить будівля, менеджер накаже вам іти, так як це не час для демократичних рішень. З іншого боку, якщо перефарбовується кімната відпочинку, він може успішно застосувати стиль єднання, що допускає вільну дискусію для вирішення питання кольори забарвлення, меблів і т.д. Таким чином, деякі менеджери діють в рамках певного стилю, але більшість фактично застосовують у залежно від обставин всі чотири стилю.

Схема Блейка-Моутон. Роберт Блейк і Джейн Моутон - американські психологи. Їх робота заснована на можливості підготовки та навчання ефективних управляючих. Вони вважають, що підготовка менеджера - це виховання певної позиції та поведінки серед підлеглих. Робота менеджера повинна бути спрямована на стимулювання творчості, підтримку нововведень, для менеджера обов'язково вміння ставити конкретні, здійсненні завдання перед підлеглими. Схема Блейка-Моутон включає теоретичну розробку, з допомогою якої менеджери зможуть виробити свій стиль в організації людей для виконання поставленої перед ними завдання. Ця «сітка» управління була успішно застосована в різних країнах, різного роду організаціях і функціональних відділах в межах організації. Вона однаково застосовна від менеджерів нижчої ланки до провідних посадових осіб. Безпосередньо вона заснована на двох базисних елементах адміністративного поведінки: турбота про людей і турбота про виробництво. У цьому контексті виробництво має на увазі всі види продукції і послуг: розрахункові операції, вартість продажу, якість надаваних послуг та інше.

Турбота про людей також включає в себе турботу про їх почуття власної гідності, про їхнє право на справедливість і справедливе ставлення, про їх прагнення і т.д., а також про їх матеріальне благополуччя. Будь-який менеджер буде більшою чи меншою мірою проявляти одне з цих двох якостей (турбота про виробництво і турбота про людей) при управлінні своїми підлеглими. Менеджер може проявити у високому ступені зацікавленість у виробництві і вкрай низьку турботу про людей або навпаки. Один і той же менеджер може застосувати різні підходи при різних обставинах, характеристики яких будуть відповідно переміщатися по сітці. Доктор Джон Ейдер в 70-х роках розробив модель, яка ілюструє, яким чином знаходяться у взаємодії люди і робота, яку вони виконують. Його модель відома під назвою координуюча керівництво. Наприклад, общеколлектівних моральний настрій і задоволеність роботою будуть вище, коли кожен член колективу усвідомлює свою роль у виконанні загального завдання. Подібним чином згуртований колектив може досягти набагато більше, ніж той, де працівники роз'єднані, хоча і мають більший досвід. І, навпаки, ряд провалів в роботі можуть послабити колектив і його моральний стан. Керівництво, яке надто зосереджена на виконанні завдання, виявляється не в змозі забезпечити оптимальний випуск продукції, оскільки протиставляє себе колективу.

Керівники високопродуктивних колективів зосереджуються іноді в основному на підборі кадрів, але це, як відомо, може дати позитивний результат лише на короткий час, і незабаром продуктивність все одно буде страждати. Правильний баланс вимагає використання, як індивідуальної зацікавленості, так і загального настрою колективу на виконання спільної справи.

Розділ 3. Оцінка ефективності управління персоналом у Тов «ПАСАРТ»

3.1 Характеристика діяльності фірми

Компанія ТОВ «Пасарт» успішно працює на ринку туристських послуг з 1994 року і завоювала репутацію надійної фірми, в яку клієнти та туристські фірми можуть звернутися за турами різних категорій, з упевненістю в тому, що майбутнє подорож стане незабутнім і не буде затьмарено неприємними сюрпризами. Зосереджуючи свої зусилля на роботі з конкретними напрямами, компанія може по праву вважатися істинним спеціалістом по Скандинавії, Прибалтиці, Хорватії, Чехії, Польщі, інших країн Європи, а також Домініканській Республіці, Кубі, Ямайці, Мексиці, Бразилії, Перу, Індії, Кенії і іншим екзотичним країнам. Постійно слідкуючи за розвитком ринку туристських послуг, фірма розробляє тури, які користуються найбільшою популярністю у туристів. При цьому, перш ніж зробити свою пропозицію, ТОВ «Пасарт» ретельно вивчає кожен маршрут, оглядає кожен готель, підбирає транспорт, знайомиться з гідами і відпрацьовує технологію роботи із зарубіжними партнерами до найдрібніших деталей. Вартість туру розраховується на основі базової ціни, до якої додаються доплати за послуги, обрані додатково, і відраховуються всілякі знижки. Як правило, базова ціна включає: переліт економічним класом (туди і назад), харчування на борту і провезення багажу, аеропортові збори, трансфер, проживання в готелі, харчування, страховку. Головний принцип роботи компанії - повага до клієнта, чуйне ставлення до його бажань, перевагам та індивідуальним особливостям.

Незважаючи на те, що одним з основних напрямків діяльності компанії є робота з туристськими агентствами та корпоративними клієнтами, ТОВ «Пасарт» надає свої послуги кожному зацікавився клієнту. Працівники ТОВ «Пасарт» ретельно продумали систему знижок, бонусів і спеціальних тарифів, які надаються будь-якому охочому в залежності від туру.

ТОВ «Пасарт» має в своєму офісі авіакаси, що дозволяє пропонувати клієнтам вигідні умови і високу швидкість виконання замовлення. Компанія забезпечить авіаквитками на внутрішні і міжнародні рейси провідних авіакомпаній: АЕРОФЛОТ, ТРАНСАЕРО, AIR FRANCE, AUSTRIAN AIRLINES, SAS, LUFTHANSA, FINNAIR, CSA і ін.. пo спеціальними тарифами. ТОВ «Пасарт» пропонує широкий спектр туристичних послуг:

* індивідуальні та групові тури за кордоном і по Росії;

* екскурсійні програми;

* відпочинок на морі та озерах;

* активний відпочинок (гірські лижі і дайвінг);

* лікування за кордоном і в Росії;

* морські круїзи;

* дитячий та молодіжний відпочинок;

* навчання за кордоном;

* продаж авіаквитків на міжнародні авіарейси провідних російських та іноземних авіакомпаній;

* організація конференцій та бізнес-семінарів;

* надання послуг гідів. Такі види туристських послуг, як, наприклад, відпочинок на морі, активний відпочинок, морські круїзи є сезонними, тобто попит на них зростає в залежності від пори року. Тому прибуток від надання даних послуг не є постійною. Що стосується лікування за кордоном і в Росії, навчання за кордоном, екскурсійних програм, продажу авіаквитків, то ці послуги не сезонні, тому вони є основними джерелами доходу. Дуже важливим моментом в діяльності ТОВ «Пасарт» є утримання своїх позицій на ринку туристських товарів і послуг, підтримку своєї конкурентоспроможності. Це можна зробити за допомогою надання клієнтам додаткових послуг або за допомогою будь-яких «особливих» послуг, які вони не зможуть отримати у конкурентів.

Додаткові послуги, що надаються компанією:

* послуги з надання права користування ВІП - залом аеровокзалу Шереметьєво-2 на виліт та приліт;

* надання банкетного залу;

* використання площі ВІП-залу для кіно - фотозйомок. Порядок надання та вартість цих послуг потрібно уточнювати у менеджерів компанії. З метою залучення нових клієнтів і для втримання старих ТОВ «Пасарт» надає дисконтну карту фірми і право на 5% знижку при обслуговуванні в магазинах "Росшіна-майстер" у разі купівлі туру в даній туристської компанії. Також необхідно відзначити, що ТОВ «Пасарт» має досить великий список постійних клієнтів. Це пояснюється дуже уважним ставленням персоналу компанії як до потенційних, так і до постійних клієнтів. Обслуговування клієнта в ТОВ «Пасарт» не обмежується просто продажем туру. Окрім прийому клієнта, встановлення причини вибору їм конкретного турпродукту, пропозиції турів та розрахунку з ним, до обов'язків працівників фірми «Пасарт» входить дзвінок за телефоном клієнту напередодні подорожі для того, щоб нагадати про майбутню поїздку. Крім того, менеджеру ТОВ «Пасарт» слід з'ясувати думку клієнта про подорож після закінчення туру. Необхідно виявити позитивні і негативні моменти. Всі недоліки, що залежать від компанії, менеджери намагаються відразу ж усунути, а недоліки, які не залежать від роботи менеджерів фірми, приймаються до уваги і враховуються на майбутнє.

У відповідності зі стандартом «Туристські послуги. Загальні вимоги », персонал, включаючи керівний склад, повинен мати професійну підготовку та кваліфікацію, в тому числі теоретичні знання та вміння застосовувати їх на практиці. Персонал повинен уміти дати чітку відповідь на поставлене відвідувачем питання; володіти інформацією, необхідною для споживача і постійно її оновлювати; підвищувати свою кваліфікацію не рідше одного разу на рік. Менеджери компанії «Пасарт» - професіонали своєї справи, які мають вищу освіту і досвід роботи в туризмі. Співробітники фірми регулярно відвідують навчальні семінари провідних туроператорів, про що свідчать отримані сертифікати. Персонал ТОВ "Пасарт" систематично виїжджає в ознайомлювальні тури по закордонних країнах.

3.2 Формування кадрової політики як інструмент ефективної діяльності

Важливим інструментом управління є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсними можливостями і цілями фірми. Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно бути тісно пов'язане з іншими його видами (планування виробництва, збуту, фінансів, інвестицій та ін.) Через кадрове планування здійснюється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:

* потреба в персоналі;

* робота за наймом та заповнення вакантних робочих місць, підготовку кадрів;

* витрати на робочу силу та ін Будь-які зміни (а результатом управління персоналом як раз і є цілеспрямована зміна) стану робочої сили повинні здійснюватися з урахуванням як рушійних сил (моментів, що обумовлюють доцільність зміни саме в цю сторону), так і стримуючих. Серед останніх можна виділити опір з боку працівників як об'єкта управління сприймати нове у зв'язку з різною оцінкою одних і тих же подій, фактів, наявністю узкособственніческих інтересів, неправильним розумінням цілей організації і т.д.

Результативність перетворень залежить від методів їх проведення. Стратегія управління змінами може бути директивною, переговорної, нормативної, аналітичної або орієнтованої на дії. Залежно від ситуації найбільший ефект можуть дати роз'яснення, спілкування (при недостатній інформації), участь працівників у реорганізаційному процесі (для підвищення інтересу до змін), допомога або підтримка (якщо люди бояться перетворень), переговори і забезпечення згоди тих, кого перетворення стосуються, на активну участь в них, явне або неявне примус і ін..

Політика витрат на робочу силу (вкладення в «людський капітал») обумовлює підходи до залучення робочої сили та розвитку власного персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, до розробки і реалізації соціальних програм. Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на добре продуману систему оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з його результативністю. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, підприємству.

У компанії ТОВ «Пасарт» система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцінкою особистих якостей працівників дозволяє організувати просування працівників по службі. Управління персоналом в ТОВ «Пасарт» забезпечує сприятливе середовище, у якій реалізуються творчі можливості працівників, розвиваються їх здібності. У підсумку люди одержують задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на складаються трудові відносини в ТОВ «Пасарт» є мотивація праці, що передбачає:

* систему винагороди, матеріального і морального заохочення;

* збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;

* розвиток персоналу, надання можливості професійно-кваліфікаційного просування, планування кар'єри;

* поліпшення соціально-психологічного клімату в організації завдяки зміні стилю керівництва, умов найму і роботи, заохочення індивідуальної та групової ініціативи, творчості і саморозвитку; активне залучення працівників в управління трудовими процесами, участь в прибутках та акціонерному капіталі фірми Мотивація дозволяє вирішити такі завдання, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систематичного зростання кваліфікації. У створенні сприятливого іміджу туристського підприємства для залучення найбільш якісної робочої сили велика роль соціальної політики підприємства, що виявляється в гнучкій системі послуг і пільг соціального характеру, що надаються підприємством працівникам понад обов'язкових, передбачених законодавством, у порядку соціального захисту. Як засіб управління персоналом в ТОВ «Пасарт» виступає регулювання трудових відносин між адміністрацією та працівниками. Оскільки інтереси адміністрації і працівника не завжди збігаються, важливо забезпечити в колективному договорі досягнення співробітництва з таких питань, як підвищення продуктивності праці, управління і розвиток підприємства і т.д., а також згоди щодо процедури розгляду трудових конфліктів, скарг робітників і службовців. Реалізація всіх можливостей, закладених у методах управління, залежить від конкретних людей, від їхньої кваліфікації, компетентності, знань, дисципліни, мотивації, сприйнятливості до навчання, здатність вирішувати проблеми.

Формування у працівників потрібної компетенції починається вже при підборі кадрів і прийомі на роботу кадрів. Люди, які прийдуть в організацію, повинні прагнути максимально, опанувати аспектами даного бізнесу. Не менш важливим є довгострокове планування кадрової політики фірми. людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головне завдання - домогтися, щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатним розкладом. На сьогодні ТОВ «Пасарт» домагається не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг роботи. Система роботи з кадрами в компанії спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили компанії тих людей, хто має добрі знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало все більше. У результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси ТОВ «Пасарт» з'ясовує кількість людей, в яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів. Отже, в компанії розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками.

Визначення потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Розуміння динаміки факторів, що впливають на потреби організації в персоналі - основа планування людських ресурсів в туризмі. Слід розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі. Обидва ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують в єдності і взаємозв'язку. Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

* вимог до посад і робочих місць, закріпленим у посадових інструкціях або описах робочих місць;

* штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;

* документації, що регламентує різні організаційно- управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційним складом виконавців. Планування персоналу - це процес визначення потреб організації в кадрах, тобто визначення того коли, де, скільки, якої кваліфікації, якою вартістю, які співробітники будуть потрібні в майбутньому. Потреби організації в співробітників змінюються з часом під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх факторів. Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження попиту на вироблений організацією продукт, а значить, і на робочу силу. У цілому потреба підприємства в трудових ресурсах визначається попитом на товари і послуги та рівнем продуктивності праці. Це кількісний аспект проблеми, суть якого полягає у визначенні кількості співробітників, необхідних для майбутнього цілеспрямованого виконання завдань організації, в кількісному, якісному, часовому і просторовому відношенні. В управлінській теорії та практиці при визначенні потреби в персоналі застосовується ряд методів.

Найбільший інтерес для менеджменту персоналом представляють економетричний метод і метод проектування тенденцій. За допомогою економетричного методу потреба в робочій силі визначається виходячи з передбачуваного рівня кінцевого попиту на якийсь рік у майбутньому. Метод проектування тенденцій припускає перенесення минулих тенденцій змін у величині сукупної робочої сили і її структурі на прогнозований період. Планування персоналу не обмежується лише кількісними методами. Даний процес набагато ширше і носить системний характер, який в узагальненому вигляді представлено на рис. 2.

Рис. 2. Планування персоналу

Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми. Під управлінням кадровими ресурсами зазвичай розуміють всю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найму працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини та зв'язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку компанії повинні мати у своєму розпорядженні стабільним персоналом.

Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, завдань та основних напрямів діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з кількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсистема підбору і розстановки кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів його оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності. Всі вони пов'язані єдиною метою підприємства - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалізації здібностей працівників. Всі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності співробітників умовах туристського підприємства повністю розкрилися.

Навіть якщо організація здатна залучати нових службовців, є багато труднощів на шляху підбору правильної людини на певну роботу. Деякі люди думають, що вони можуть відразу ж оцінити інших, але насправді це є різновидом побитого упередженої думки. Інші не приділяють цій важкій задачі достатньо часу або покладаються лише на одне джерело інформації, зазвичай це співбесіда. Проте воно не може надати їм всі необхідні відомості, навіть якщо вони добре володіють навичками проведення такого роду заходів. Найнебезпечнішим є те, що займаються підбором службовців не знають, що вони хочуть, і це робить неефективним процес відбору. Відбір персоналу в ТОВ «Пасарт» можна представити в наступному вигляді (рис.3.)

Визначення правил відбору дозволяє уточнити основні процедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів. Первинний відбір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета - відсіяти тих, хто не володіє мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Первинне виявлення кандидатів відбувається шляхом аналізу їх документів (анкет, резюме, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам фірми до майбутнім співробітникам. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації, відносної важливості посади. Однак за допомогою оцінки документів можна отримати обмежену кількість інформації.

Рис.3. Відбір персоналу в ТОВ «Пасарт»

Як наочно зображено на малюнку 3, відбір персоналу в ТОВ «Пасарт» складається з п'яти етапів. Спочатку, для полегшення аналізу, всім претендентам у ТОВ «Пасарт» пропонується стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах, досвіді роботи, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також про осіб, які можуть щось повідомити про претендента. У результаті аналізу документів приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з претендентом. Запрошення на неї попередньо робиться по телефону, але обов'язково підтверджується письмово. Крім того, до запрошення додається схема розташування офісу компанії. Перед ознайомчим співбесідою, що відбуваються в рамках такої зустрічі, стоять такі основні завдання:

1. Первинне визначення компетентності, особистих якостей претендента та його зацікавленості у роботі.

2. Інформування його про фірму та переваги роботи в ній, обов'язках, можливі труднощі.

3. З'ясування інтересів і очікувань обох сторін, можливості знаходження порозуміння між ними.

4. Надання претенденту можливості самому оцінити, чи дійсно він хоче отримати дану роботу. Результати ознайомчого співбесіди з кандидатами в ТОВ «Пасарт» зазвичай дозволяють відсіяти відразу ж до 80 - 90% цих осіб, а для решти вибрати найбільш відповідні способи подальшої перевірки та вивчення психологічних і професійних якостей, їх придатності виконувати відповідну роботу. Цільові співбесіди дають можливість оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість, старанність, реакцію, відкритість новому, спостережливість, допитливість, ініціативність, ентузіазм, розсудливість, чесність, причини залишення колишнього місця, вправно і т.п.

Загалом, крім співбесід, які практикуються в ТОВ «Пасарт», інформацію про претендента так само можна отримати за допомогою спеціального аналізу і перевірки автобіографій, характеристик, рекомендацій з останнього місця роботи. Але в цілому їх достовірність дуже невисока (як свідчить західний досвід, 25% характеристик та рекомендаційних листів - помилкові). Тому часто їх зміст мало кого цікавить: головне - загальний висновок, а то й просто сам факт наявності. Крім того, вони містять формацію переважно про минуле кандидата, а не про його справжніх і перспективні можливості. Деякі можливі методи відбору персоналу представлені в таблиці 3.

Таблиця 3. Методи комплексної системи відбору персоналу

Як видно з таблиці, далеко не всі методи відбору персоналу є ефективними. Тим не менше, потрібно відзначити, що досить надійним способом перевірки є тестування, яке призначається як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. З допомогою тестів можна оцінити: швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, аналітичність мислення, акуратність, зорову пам'ять, вміння швидко орієнтуватися, посидючість, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності. Переваги тестування полягають в оцінці сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та її майбутньої діяльності На великих підприємствах завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з лінійним керівником, який за допомогою фахівця з персоналу на основі зіставлення різних кандидатів вибирає найбільш гідного з них. Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів (2-3 людини на кожну посаду), що направляються кадровими службами. Тут і відбувається остаточне вирішення долі претендента. Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безперервна й високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що в свою чергу сприяє підвищенню його теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків в процесі виробництва. Саме це, як з'ясувалося в ході бесід з робітниками, багато в чому зумовлює їх більш високу ступінь задоволеності своєю працею.

Вивчаючи задоволеність робітників і можливі шляхи підвищення стабілізації трудового колективу, виявляють переважні напрями цієї роботи. Істотне значення мають соціальний клімат у колективі, важливість якого відзначають близько половини опитаних робітників підприємств. Вплив різних видів і форм підготовки і підвищення кваліфікації робітників на результати господарської діяльності підприємства визначається рядом показників, які можна об'єднати у дві групи: економічні та соціальні. У число економічних показників входять: зростання продуктивності праці, якість продукції, економія матеріальних ресурсів і т.д.

Соціальні показники відображають рівень задоволеності працею, його змістом і умовами, формами і системами оплат. Підготовка кадрів ведеться на основі розрахунків потреби в кадрах певної професії і кваліфікації. Підготовка персоналу являє процес придбання теоретичних знань, практичних умінь і навичок в обсязі вимог кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації. Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва. Цілі перепідготовки - Це не тільки дзеркальне відображення потреб, інтересів і проблем працівників, але й відображення боротьби, вимог і умов навколишнього світу. Зміни в навколишньому середовищі, суспільстві, економіці, філософії викладання автоматично викликають зміни в уявленні про мету перепідготовки. У зв'язку з цим можна сформулювати основні і додаткові цілі перепідготовку ТОВ «Пасарт») (мал. 4.).

Проблема перепідготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійний старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликано НТП, так само як і природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.

Рис.4. Цілі підвищення кваліфікації кадрів у ТОВ «Пасарт»

Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки. Система управління підвищенням кваліфікації в ТОВ «Пасарт» базується на наступних принципах:

* планомірності, систематичності та безперервності розширення знань;

* періодичності та обов'язковості навчання;

* диференціації навчальних планів і програм за категоріями працівників;

* забезпеченням навчального процесу. Планомірна й систематична робота з підвищення професійного рівня проводиться як з працівниками так і з керівниками вищої ланки. Всі працівники ТОВ «Пасарт» систематично проходять курси підвищення кваліфікації. Директор фірми працює на цій посаді 9 років (загальний стаж роботи 16 років). За цей час він систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах, дискусіях, ділових переговорах.

Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, вміння і навички. На фірмі проходять планові підвищення кваліфікації працівників. Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:

* для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі навчання;

* для працюючих керівників підприємства повинні створити умови, сприятливі для навчання;

* якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи. Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці та отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині свого підприємства, так і поза ним.

Отримання в процесі професійної підготовки нових знань сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Тому можливість професійного розвитку у власній фірмі високо оцінюється працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації, а капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації. Виграє від внутрішньо-фірмового професійного розвитку персоналу та суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфіковану робочу силу і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат. Входження в ринок пов'язано не тільки і не стільки зі зміною і адаптацією до умов ринкових відносин, скільки з підготовленістю кадрів. Перетворюючи організаційно-економічний механізм, людина змінюється і сам. Тому поряд з інтенсифікацією трудових процесів особлива увага повинна приділятися вивченню факторів, що визначають поведінку і діяльність особистості в процесі спільної праці.

3.3 Роль мотивації у підвищенні ефективності роботи персоналу

Люди працюють заради чогось. Одні прагнуть до грошей, інші - до слави, треті - до влади; четверті просто люблять свою роботу. Перелічені та інші обставини, які спонукають людину до активної діяльності, називаються мотивами, а їх застосування - мотивацією. Зовнішні обставини, що впливають на поведінку людини, отримали назву «стимулів» (stimulus (лат.) - загострена палиця, якої в стародавньому Римі поганяли тварин). Таким чином, домогтися бажаного поведінки можна двома шляхами: підібрати людину із заданим рівнем внутрішньої мотивації або скористатися зовнішньою за допомогою стимулів. Мотивація - це внутрішній стан людини, пов'язане з потребами, яке активізує, стимулює т направляє його дії до поставленої мети. Людини спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задоволення різноманітних потреб (під потребою розуміється брак чогось, що викликає стан дискомфорту). Потреби можуть бути природними (в їжі, воді тощо) і соціальними (у визнанні, славі); вродженими (у спілкуванні) і набутими (у навчанні); первинними (у факторах, що забезпечують виживання) і вторинними (в умовах розвитку особистості); матеріальними і нематеріальними. Виділяється три рівня задоволення потреб: мінімальний, що забезпечує виживання; нормальний, підтримує у працівника здатність з належною віддачею трудитися і відбивається в, споживчий бюджет; рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища. При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити, а, отже, інтерес до того, що дозволить це зробити. Інтереси класифікуються наступним чином:

1. За змістом - матеріальні, духовні, професійні та інш.

2. За направленність - на діяльність або на результат.

3. За широтою - концентровані та розподілені.

4. По стійкості - тривалі і короткочасні.

Інтереси можуть бути обумовлені прагненням людини, мати які-то, не своїми об'єктами чи, навпаки, уникнути такого володіння; отримувати задоволення від уже наявного у нього об'єкта, який він хоче зберегти, або позбавитися від нього внаслідок незручностей, які приносить володіння ім. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду, він готовий часто працювати буквально дармо в протилежному випадку він згоден на все, лише б її не робити. Проте інтереси можуть вплинути на поведінку людей, стати його мотивами тільки у разі реальної можливості їх здійснити. Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох обставин, «включаються» під впливом стимулів. Стимули можуть бути внутрішніми (відношення до справи, моральні зобов'язання та ін.) Та зовнішніми (дії інших людей, що надаються можливості). На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, швидше, сумлінніше, витрачають менше сил, краще засвоюють завдання і знання. Але внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, які поступово змінюються, і, щоб мотивувати, керівник повинен визначити ці потреби і знайти спосіб їх задоволення. За змістом стимули бувають економічними і неекономічними.

Суть економічних стимулів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них, отримують певні вигоди, що підвищують їхній добробут. Вони можуть бути прямими (грошовий дохід) або непрямими, полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, що дозволяє заробити в іншому місці). Проте чисто економічний підхід неспроможний. Як показав досвід, принцип максимізації власної вигоди не можна абсолютизувати, оскільки проти нього «працюють» прагнення до благодійності; ефект насичення потреб (навіть престижне споживання діє лише до певних меж); суб'єктивне сприйняття корисності матеріальних благ, і зокрема грошей; психологія колективних дій. Нарешті, при зміні абсолютної величини винагороди рівень домагань людини змінюється нелінійно. Спочатку він підвищується, оскільки в першу чергу оцінюється неотриманий дохід, потенційна можливість заробити, яка була й реальне винагороду. Зростання розриву збільшує домагання.

У міру зростання винагороди працівник починає звертати увагу на одержуваний дохід, достатня величина якого його домагання знижує, породжуючи свого роду феномен еволюційні поведінки. Тому економічне стимулювання і не дає такого ефекту, який, здавалося б, від нього можна було очікувати. Неекономічні стимули діляться на організаційні і моральні. Позитивний вплив на мотивацію надає, наприклад інформування про успіхи, планування професійного розвитку та кар'єри, регулярна оцінка, просування по службі. Однак чіткої грані між економічними і неекономічними стимулами не існує, і на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часом просто нероздільні. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним зростання грошової винагороди дають не лише можливість придбання додаткових матеріальних благ, але і популярність, повагу, пошану.

Анкетування співробітників компанії показало, що при володінні достатніми засобами: 5% людей не бажають працювати ні за яких обставин, [29] з інших готові працювати - 36% - у разі цікавої роботи, - 36% - щоб уникнути нудьги і самотності, - 14% - через острах втратити себе, - 9% тому що робота приносить радість. Лише 12% людей в якості основного мотиву діяльності мають виключно гроші, в той час як до 45% віддають перевагу їм славу; 35% задоволеність змістом роботи, а близько 15% владу. Цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, та включення відповідних мотивів називається стимулюванням.

Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки залежно від того, як він виконує доручену роботу. Позитивні наслідки збільшують ймовірність бажаної поведінки; негативні зменшують; нейтральні ведуть до повільного загасанню такої поведінки. Але потрібно мати на увазі, що на однакові стимули різні люди реагують неоднаково і з різним ступенем інтенсивності, а одні і ті ж результати можуть бути отримані і за рахунок винагороди, і за рахунок покарання. Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, або заслужити заохочення, людина зберігає стабільність поведінки або змінює його в необхідну сторону. Дослідження показують, що заохочення покращує роботу в 89% випадків, а покарання - в 11%; загрози ж на 99% ігноруються, і, крім того, вони самі по собі принизливі для обох сторін. [35]