Поняття та визначення менеджменту

33. Характеристика міжнародного та культурного середовища органі

Фірми можуть обрати різні види міжнародної економічної д-сті, шукаючи порівняльну перевагу в інших країнах, зокрема експорт, імпорт, ліцензування, стратегічне партнерство та прямі інвестиції.

Коли о-ії вирішують збільшити свій рівень інтернаціоналізації, вони можуть розробити декілька стратегій.

Експорт, або виробництво продукції на внутрішньому ринку фірми і продаж її в іншій країні, може охоплювати як товари, так і послуги. Імпорт забезпечує надходження товарів, послуг або капіталу у вітчизняну країну з-за кордону.

Ліцензування - це домовленість, згідно з якою фірма дає змогу іншій компанії використовувати її комерційний знак, торговельну марку, технологію, патент, авторське право або інші активи. Відповідно, ліцензіат платить ліцензійну плату (роялті) залежно від обсягу продажу.

У стратегічному партнерстві дві або більше фірм працюють разом заради спільної мети. Спільне підприємство - це особлива форма стратегічного партнерства, у якій партнери фактично с спільними власниками нового підприємства.

Прямі інвестиції є тоді, коли фірма, яка має базу в одній країні, будує або купує виробничі потужності в іншій країні. Тоді іноземне в-во стає філією фірми.

Мен-ри, які беруть участь у міжнародному бізнесі, повинні також бути обізнані з трьома головними сферами: регулюванням міжнародного бізнесу, існуванням економічних інтеграційних об'єднань та культурними особливостями різних країн.

Регулювання міжнародної торгівлі. У деяких випадках уряд країни може вирішити, що іноземна конкуренція завдає збитків внутрішній торгівлі. Для захисту вітчизняного бізнесу такі уряди запроваджують різні бар'єри, зокрема, мито.

Економічні інтеграційні об'єднання. У сучасних умовах підприємці докладають значних зусиль, щоб знизити рівень цих бар'єрів. Найчіткіше це виявляється у міжнародних економічних інтеграційних об'єднаннях - це група країн, які погоджуються суттєво знизити або обмежити торговельні бар'єри у взаємній торгівлі.

Ще одна проблема для мен-ра міжнародного бізнесу - культурне середовище і його вплив на бізнес. Культурні чинники не створюють проблем для мен-ів за умови, що культура обох країн подібна. Однак труднощі виникають, коли національна культура країни, з якої походить мен-ер, і культура країни, де провадять бізнес, різні

Культура організації - це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, ще обстоює ор-я, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним.

Культура організації, звичайно ж, формується протягом тривалого часу і започатковує її засновник фірми. З розширенням о-ії її культура модифікується, формується й обростає символами, бувальщиною, героями, лозунгами і звичаями. Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід.

Щоб мен-ри могли вирішувати питання культури вони повинні розуміти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру о-ії, мен-ри можуть ухвалювати відповідні рішення. Культуру також можна підтримувати за допомогою стимулювання і просування людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.

Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині о-ії. Щоб змінити культуру, мен-ри повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити.

34. Суть та етапи планування

Планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення. Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання: 1)де організація знаходиться у даний момент (який стан, яка ситуація)? 2)чого організація прагне досягти (куди вона прямує)? 3)як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися?

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.



35. Цілі в управлінні

Ціль - це бажаний стан об'єкта чи кінцевий результат діяльності. Кожна організація формує свою систему цілей і виділяє пріоритетні. 4 головні види:

1. Місія-формування фундаментального завдання о-ії, яке започатковує відмінний від інших тип бізнесу і визначає структуру операційної д-сті. 2. стратегічні - це цілі, поставлені мен-ром вищого рівня в о-ії, які концентрують увагу на загальних питаннях. 3. тактичні - передбачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей. Ставить сердня ланка мен-ту о-ії. 4.оперативні - пов'язані з короткотерміновими завданнями, що потрібні для виконання тактичних цілей. Визначає нижня ланка мен-ів.

36. Стратегія в управлінні

Стратегія - це загальний план досягнення цілей о-ії. Це заг-ний, пост-ний процес мен-ту, спрямований на формування і застосування ефективної стратегії, яка забезпечує найкращий варіант поєднання о-ії з середовищем.Стратегії склад-тьт з 3 складових: особлива компетентність( те, що о-ія робить дуже добре);сфера дії (визначення розміру ринку, на якому діятиме фірма); розміщення ресурсів (вибір о-ї щодо розподілу своїх рес-ів між сферами д-сті). Більшість о-ій розвиває свою стратегію на 2-х рівнях: стратегія бізнесу і корпоративна стратегія. Стратегія бізнесу - сукупність варіантів, з яких о-ія вибирає діючи в конкретній галузі чи на конкретному ринку. Корпоративна стратегія -- сукупність варіантів, з яких о-ія вибирає діючи одночасно в кількох галузяк чи на кількох ринках.

37. Види стратегій організації

Ознаки класифікації стратегій - комбінації джерел виникнення ситуацій і об'єктів впливу: Регулююча - передбачає здійснення регулюючих функцій у процесі життєдіяльності організаційної системи, які спрямовані на забезпечення її стабілізації або на переведення в новий якісний стан. Адаптивна - зумовлена певними змінами в зовнішньому середовищі, що вимагають здійснення відповідних змін у внутрішньому середовищі в усіх підсистемах організації з метою гарантованого пристосування їх до вимог зовнішнього середовища. Стратегія, що формує середовище - тісно пов'язана з активними реакціями організаційної системи і спрямована на зміну зовнішнього середовища у вигідному для певного виробничого або іншого формування напряму.

- класифікація: Загальні охоплюють генеральні ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища.

Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загальної стратегії організації .

- за Портером: Контроль над затратами. Стратегії такого типу базуються на зниженні власних витрат в порівнянні із затратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю над затратами, або шляхом регулювання розміру підприємства і обсягу продукції, завдяки чому досягається вища ефективність виробництва. При більш низьких затратах підприємство (або структурний підрозділ) має можливість підтримувати певний рівень прибутку, хоча ціни у нього нижчі, ніж у конкурентів. Такі ж низькі ціни можуть бути інколи бар'єром для появи нових конкурентів. Стратегія диференціації. її суть полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох пріоритетних напрямах, де вона намагається мати більше переваг над іншими. Стратегія фокусування. Остання "видова" стратегія - це стратегія фокуса. В цьому випадку підприємство цілеспрямовано орієнтується на якусь групу споживачів, або на обмежену частину асортименту продукції, або на специфічний географічний ринок. У такому випадку часто говорять про нішу на ринку.

38. Особливості тактичного планування

Тактичне планування - це організаційна послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Розробка тактичних планів Хоча тактичне планування залежить від багатьох чинників, головну його лінію можна окреслити: 1. менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, що випливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування . Випадкова ситуація потребує особливого тактичного плану, однак він також головно узгоджується зі стратегічним. 2. стратегічний план змальовує ціль у загальному, а тактичний стосується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення першості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. 3. тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Менеджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. Їм доводиться сприймати інформації як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі.

Успіх від реалізації тактичного плану буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання рес-ів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, мен-р повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для вик-ня своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв'язки, поєднання зусиль сприятимуть мін-ії конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної д-сті.

39. Суть організаційної функції

Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:

-- система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;-- стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи;-- суб'єкт господарювання.

Організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

-- взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

-- створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

-- удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;3) затвердження положень, інструкцій;

4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

40. Делегування повноважень та відповідальності

Засобом, який керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Означає передачу завдань і повноважень особі яка бере на себе відповідальність за виконання.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати завдання відповідати за їх задовільне розв'язання. Відповідальність не делегується, за результати відповідає менеджер, який делегував повноваження.

Повноваження передбачає обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання конкретних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. Розрізняють лінійні і функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. При цьому керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без узгодження з вищими керівниками згідно з чинними законами, правилами, звичаями. Ефективність лінійних повноважень залежить від одновладдя, коли чіткість відношень полягає в тому, що підлеглий відповідає тільки перед одним керівником і отримує накази від одного керівника, та обмеження норми керованості, тобто кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані цьому керівникові. Функціональні повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління менеджерові нижчого рівня управління в межах однієї і тієї ж функції. Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних комунікацій, мотивацій, впливу, лідерства і контролю, відповідності між делегуванням і відповідальністю тощо.

41. Суть та види організаційних структур

Організаційна структура - це упорядкована сукупність стійковзаємоповязаних ел-ів, які забезпечують ф-ня і розвиток о-ії як єдиного цілого. Серед багатьох організаційних структур найбільш відомі лінійні та функціональні, на базі яких розроблена низка комбінованих структур. Лінійна організаційна структура характеризується здійсненням всіх функцій управління одним керівником. При цьому всі повноваження - прямі (лінійні), що виходять від вищої ланки до нижчої, а звітність - від нижчої до вищої. Вона властива для дрібного бізнесу. Переваги: 1)єдність і чіткість розпорядності, 2)відповідальність, 3)чіткий розподіл обов'язків та повноважень, 4)оперативність прийняття рішень, 5)висока дисципліна.

Недоліки: 1) жорсткість і негнучкість, 2)невідповідність зростаючих вимог сучасного виробництва.

Функціональна організаційна структура опирається на її спеціалізації виконання окремих функцій, управління з виділенням спеціальних підрозділів апарату управління або окремих менеджерів. Вона забезпечує кваліфікованіше виконання всіх функцій управління. Виконавці отримують вказівки від усіх функціональних ланок і лінійного і керівника, тобто створюється подвійне підпорядкування для виконавців. Аналіз переваг і недоліків лінійних і функціональних структур виявив доцільність створення їх комбінацій у вигляді лінійно-функціональних структур.

Лінійно-функціональна поєднує переваги лінійної і функціональних структур.

Комбіновані структури забезпечують поліпшення якості діяльності функціональних служб з одночасним поліпшенням умов робот лінійного керівника.

Лінійні ланки управління приймають рішення та контролюють, а функціональні консультують, інформують, здійснюють організаційні дії та планування. Серед комбінованих структур відомі також бюрократичні дивізійні, продуктові, орієнтовані на споживача, регіональні, програмно-цільові, матричні, координаційні та конгломератні, які формуються залежно від конкретних ситуацій і поставлених цілей.

42. Проектування організаційних структур

Проектування організаційних структур здійснюється за допомогою органіграм, які представляють собою схематичні відображення структури управління та всіх зв'язків між службами і органами управління. Органіграми розробляються для порядку в організації, посилення відповідальності, недопущення дублювання функцій, усунення конфліктів.

Проектування та організація чинних структур повинні здійснюватись на основі системи принципів формування організаційних структур управління, до яких відносяться;

- єдність мети організації;

- первинність функцій і вторинність структури;

- простота організаційної структури;

- єдність розпорядництва;

- оптимальність норми керованості;

- оптимальне співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

- зворотного зв'язку.

43. Сутність мотивації як функції управління

Функція мотивації охоплює вироблення і використання стимулів досягнення ефективної взаємодії працівників організації при їх спільній діяльності.

Під мотивацією розуміють процес спонукання себе чи інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації.

Завдання мотивації - забезпечити виконання роботи працівниками організації відповідно до делегованих їм повноважень і завдань.

В основі мотивації закладені потреби і винагороди. Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні). Винагороди - це все, що людина вважає для себе цінним. Винагороди поділяються на внутрішні (все, що дає робота) і зовнішні (все, що дає організація).

44. Змістовні теорії мотивації

До змістовних теорій відносять теорію потреб Туган-Барановського, ієрархію потреб Маслоу, теорію потреб Мак-Клеланда, двофактурну теорію Герцберґа.

За теорією Туган-Барановського, існує п'ять груп потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти і потреби, альтруїстичні та потреби практичного характеру.

Згідно з Маслоу, поведінка людини мотивується певними;

потребами, які можна побудувати за ієрархічним принципом:

Ідея теорії полягає в послідовній залежності вищої потреби від задоволення потреб нижчого рівня, тобто визначальним чинником у поведінці людини є наростання її потреб залежно від реалізації попередніх потреб нижчого рівня. Теорія Мак-Клелланда ґрунтується на трьох видах потреб вищого рівня: влади, успіху і причетності.

До двофакторної теорії Герцберґа властивий поділ всіх чинників на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні чинники пов'язані з навколишнім середовищем, в якому ведеться робота, а мотивація - з самим характером і змістом роботи.

45. Процеси і теорії мотивації

Процесійні теорії охоплюють: теорію очікування Врума, теорію справедливості і комплексну прецесійну теорію Портера і Лоулера.

Теорія очікувань ґрунтується на очікуванні людиною деякої можливої події.

При аналізі мотивації до праці теорія очікувань виділяє три взаємозв'язки: затрати праці - результати, результати - винагороди, і задоволеність винагородженням.

Теорія справедливості опирається на суб'єктивне порівняння своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Суть теорії справедливості полягає у тому, що доки працівники будуть вважати винагороди справедливими, вони намагатимуться зменшити інтенсивність праці.

Комплексна теорія Портера - Лоулера. Поєднує елементи теорії очікування і теорію справедливості. Вона охоплює 5 змінних: 1) затрачені зусилля 2) оцінку цінностей 3) результати 4) винагороду 5) ступінь задоволення

Згідно з теорією, результати залежать від затрачених працівником зусиль ,його здібностей, характерних особливостей.

46. Сучасні мотиваційні теорії

Найпопулярніші мотиваційні стратегії сьогодні є: надання повноважень та альтернативні форми трудових угод.

Надання повноважень - це надання прав працівникам ставити собі власні робочі цілі, ухвалювати рішення та вирішувати проблеми в межах сфери їхньої відповідальності та компетенції. Працівники, які беруть участь в ухваленні рішень, можуть бути більш упевненими в належному виконанні рішень. За допомогою участі в ухваленні рішень працівники можуть ліпше зрозуміти зв'язок між їхнім виконанням роботи та винагородами, яких вони найбільше прагнуть.

Альтернативними трудовими угодами є стислий робочий графік, гнучкий робочий графік, поділ робочого місця і зв'язок на відстані.

Стислий робочий графік передбачає відпрацювання повного сорокагодинного робочого тижня швидше, ніж за традиційні 5 днів.

Гнучкий графік роботи дає працівникам особистий контроль над часом, протягом якого вони працюють. Робочий день розділено на дві категорії - гнучкий час та основний час. Усі працівники повинні бути на своїх робочих місцях протягом основного часу, однак вони можуть обирати свій власний графік протягом гнучкого часу. Тому один працівник може вибрати варіант почати роботу раніше і завершити після обіду; інший починає пізніше і працює до пізнього вечора; а ще інший починає раніше, має довгу обідню перерву і працює до пізнього вечора. Робота на відстані - дає змогу працівникам частину своєї роботи виконувати не на робочому місці, а переважно вдома.

47. 3міст та завдання контролювання

Контроль у м-ті - це процес досягнення цілей о-ії через оцінку та аналіз результатів д-сті. Контроль вважається найважливішим ел-том процесу управління, результати якого дають повну картину про результати д-сті о-ії. Він є підсумковим етапом управлінської д-сті, який дає оцінку досягнутим результатам стосовно запланованих цілей.

Мета контролю - перевіряти реальний стан процесів стосовно планів, чинних інструкцій, встановлених норм і положень.



48. Види контролю

Контроль за часом його здійснення в процесі управління о-єю поділяється на попередній, поточний і підсумковий

Попередній контроль проводиться до початку робіт і реалізується через правила, процедури, поведінку. В о-ії попередній контроль використовується стосовно до людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Проведення контролю передбачається під час реалізації функції планування і організації.

Поточний контроль проводиться безпосередньо під час проведення робіт і ґрунтується на зворотному зв'язку, має завдання коригувати відхилення, які виникають у процесі управління для досягнення цілей організації.

Підсумковий контроль проводиться після закінчення роботи. Він дає керівництву о-ії інфо-ію, потрібну для оцінки прийнятих попередньо рішень і планування д-сті на перспективу.

49. Етапи контролювання

Процес контролю - це діяльність відповідних суб'єктів контролю спрямована на забезпечення поставлених цілей управління.

Здійснення процедури контролю проводиться трьома етапами: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і здійснення потрібних коригуючих дій.

Стандарти - це конкретні цілі, зростання яких піддається вимірові. Вони передбачаються в процесі планування. Цілі, які використовуються як стандарти, повинні вимірюватись в часі і за критерієм, який дає змогу оцінювати ступінь виконаної роботи (результат).

Зіставлення реально досягнутих результатів з встановленими стандартами полягає у визначенні, на якому ступені результати відповідають очікуваним. Цей етап має метою визначити масштаб допущених відхилень, вимір результатів, передачу інформації та її оцінку.

При здійсненні контролю працівники по-різному реагують на його проведення. Здебільшого контроль вони сприймають і як деякі обмеження в самостійній д-сті і вияві ініціативи у прийнятті рішень, примусове виконання певних дій, застосування штрафних санкцій за порушення правил і процедур.

50. Характерні риси ефективного контролю

С-ми контролю ефективніші, коли вони інтегровані з плануванням, гнучкі, достовірні, своєчасні та об'єктивні. Інтеграція з плануванням. Контроль потрібно пов'язувати з плануванням. Що точніший і виразніший цей зв'язок, то ефективніша с-ма контролю. Найліпшим шляхом до такої інтеграції є врахування контролю під час складання планів. Іншими словами, оскільки мету визначають під час процесу планування, то треба приділяти увагу розробці стандартів, які відображатимуть, наскільки добре план реалізовують.

Гнучкість. Система контролю повинна бути досить гнучкою, щоб пристосуватися до змін. Альтернатива - проектування та впровадження нової системи контролю - це неминучі витрати. Достовірність. М-ри ухвалюють надзвичайно багато рішень, які грунтуються на недостовірній інформації, що може призвести до негативних результатів. У кожному випадку результатом недостовірної інформації є невідповідна дія менеджера.Своєчасність не обов'язково означає поспішність. Вона більш притаманна системі контролю, яка забезпечує інфо-єю так часто, наскільки це потрібно. Загалом, чим непевніші та нестабільніші обставини, тим частіше потрібно виконувати контрольні заміри. Об'єктивність. Система контролю повинна забезпечувати, наскільки можливо, об'єктивну інформацію.



51. Функції контролювання

Функція контролю включає облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої мети.Контроль охоплює всі аспекти життєдіяльності організації: виробництво, маркетинг ,управління і включає: бюджет, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників, віддачу інвестицій тощо. Виробничий контроль включає 6 головних функцій: послідовність операцій; завантаженість, тобто розподіл робіт; виробничі графіки, що визначають час, коли має виконуватися кожна операція; попереднє оцінювання вартості виконання робіт; процес впорядкування роботи; відправка як завершальна діяльність. Маркетинговий контроль ґрунтується на аналізі можливостей збуту, частки ринку, співвідношення між витратами на маркетинг та збутом, спостережень за поведінкою клієнтів. Контроль за якістю включає новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні робіт,що сприяють завоювання та утримання позицій на ринку.

52. Суть та класифікація методів управління

Методи управління - способи впливу на окремих працівників і виробничі колективи загалом, необхідні для досягнення визначених цілей.

Основою класифікації методів управління є мотиви, якими керується людина у процесі діяльності.

Мотив - це спонукальна причина дій і вчинків. Мотиви прямо або опосередковано впливають на поведінку, інтереси і потреби людей.

Методи управління ідентифікуються з основними функціями управління: плануванням, організуванням, мотивуванням, контролюванням та регулюванням. Відповідно до цього є наступні основні групи методів управління: економічні, організаційно-розпорядчі (адміністративні), соціально-психологічні, правові ідеологічні та технологічні. Між ними існує тісний зв'язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання.

53. Характеристика економічних методів менеджменту

Економічні методи управління - це с-ма ек. важелів і заходів, за допомогою яких здійснюється вплив на керовані об'єкти з метою досягнення поставленої мети і забезпечення єдності інтересів с-ва, п-ва та прац-ків. Ці методи дають змогу впливати на поведінку об'єктів управління на різних рівнях - від індивіда до д-ви.

До складу економічних методів управління належать:

1.Економічне планування полягає у розробці системи показників, які є найбільш важливими, визначальними показниками госп. д-сті. Ці показники охоплюють усі сфери д-сті п-ва чи о-ії: в-во, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів та товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

2. Програми галузевого та регіонального рівня. До них належать:

1) науково-технічні програми

2) програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт

3) будівництва та введення в експлуатацію важливих підприємств і споруд та ін.

3.Ефективність реалізації плану залежить від механізму, що регулює с-му екон-х взаємовідносин на рівні окремих п-ств, о-ій і галузей. Таким механізмом в умовах ринкової економіки є комерційний розрахунок. У нац-ій економіці України застосовуються дві форми комерційного розрахунку: повний і внутрішній.

4.До загальнодержавних регуляторів госп. д-сті відносять податки, кредити, регульовані ціни і тарифи, екон.пільги.

54. Характеристика соціально-психологічних методів управлінні

Кожне в-во - знарядь праці, предметів праці, працівників.

Знаряддя та предмети праці, тобто засоби в-ва зумовлюють його о-но-технічні аспекти, а люди з їх потребами психікою-соціальні аспекти.

До соціальних ел-ів відносяться умови праці та відпочинку, рівень кваліфікації, житлово-комунальні питання, можливості духовного і фізичного розвитку, стан працівника у колективі, с-ми оплати та заохочення тощо.

Задоволення роботою може бути зумовлене різними обставинами. Серед них найсуттєвішими є:

характер праці.

розмір зарплати;

престижність професії.

можливості цікавих зустрічей, поїздок, вражень тощо

можливість у перспективі отримати бажану професію, роботу;

специфічні особливості та умови роботи

Для практичного вирішення цих завдань створюються спеціальні соціально-психологічні служби, а об'єктами їх досліджень є малі соціальні групи, формальні і неформальні групи, міжособистістні відносини тощо.

Соціально-психологічні методи можна поділити на:

1) планування соціального розвитку (покращення умов праці, побуту, відпочинку);

2) розвитку трудової і соціальної активності колективу (соціальні заохочення інтересів, обмін досвідом тощо);

3) стимулювання ініціативи (повноваження виступати від колективу на конференціях, входження до складу комісій, публічна похвала, публічна видача грамот, рекомендації для виступу у ЗМІ тощо).



55. Характеристика адміністративних методів управління

Адміністративні методи - системи прямого адміністративного впливу на підлеглих, які здійснюють керівні органи в межах своїх повноважень для досягнення цілей.

Цей вплив здійснюється шляхом видачі обов'язкових для виконання наказів, розпоряджень, приписів, які примушують підлеглих виконувати чергові задачі (завдання). Формою адміністративного впливу є також видані різні положення, інструкції та інші службові документи, які визначають права та обов'язки службових осіб апарату управління. Ці методи спираються на авторитет влади та носять одноваріантний характер.

Практика переконливо засвідчує, що в керівництві різними структурами не можна покладатися тільки на силу наказів та розпоряджень. Адміністративні методи повинні спиратися на використання економічних законів та закономірностей. Завданням кожного м-ра є використання також і економічних, і соціально-психологічних методів управління. Адміністративні методи доцільно розглядати як сукупність методів організаційного та оперативно-розпорядчого впливу.

56. Характеристика технологічних методів менеджменту

Технологічні методи мен-ту здійснюють вплив через технологічні документи, які забезпечуються в процесі трудової д-сті. Виконуючи ту чи іншу роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками з виконання конкретного обладнання та оснащення, обґрунтованого послідовністю виконання трудових процесів тощо. Вплив конструкторських документів забезпечується через використання працівниками в процесі трудової діяльності і ескізів виробів (деталей, вузлів та ін.), креслень, конструкторських карт, влаштування машин (приладів, комп'ютерів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо.

57. Види, умови та процеси ухвалення рішень

Ухвалення рішення може означати як окрему дію, так і певний загальний процес. Ухвалення рішення як окрема дія - це вибір одного з кількох можливих варіантів. Весь процес ухвалення рішення охоплює виявлення і визначення природи ситуації, яка потребує ухвалення рішення, розгляд варіантів, вибір найліпшого з них та втілення його в життя.

Усі рішення можна розділити на дві категорії: програмовані та непрограмовані. Програмованими рішеннями є ті, які передбачають структурованість і повторюваність через певні проміжки часу. Натомість, непрограмовані рішення є порівняно неструктурованими і, крім того, трапляються зрідка. Мен-ри, які стикаються з потребою ухвалення такого рішення, повинні трактувати цю ситуацію як унікальну, витрачати максимум часу, енергії, ресурсів для її всебічного вивчення. Під час ухвалення рішень враховують умови визначеності, ризику і невизначеності. Більшість рішень о-ії ухвалюють за умов невизначеності. Тому мен-ри повинні вивчити всю можливу інформацію про ситуацію та ухвалюють рішення логічне й раціональне. Ухвалення рішень за умов визначеності. Коли особа, що ухвалює рішення, має обгрунтовані дані щодо можливих варіантів та конкретних умов. Ухвалення рішень в умовах ризику - можливість кожного з варіантів, що завдає потенційних збитків. Мен-р повинен передбачити можливі результати від ухвалених рішень.

58. Класична модель ухвалення рішення

Класична модель прийняття рішення передбачає, що особа, яка приймає рішення, повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі - особа, яка приймає рішення: має чітку мету прийняття рішення;має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

59. Поведінкові аспекти ухвалення рішень

Навіть прийняте нелогічне рішення може виявитися правильним. Це пояснюють поведінковими аспектами процесу ухвалення рішення. Найліпше суб'єктивні впливи на процес відображає адміністративна модель. Інші поведінкові аспекти передбачають політичні чинники, інтуїцію, відданість обраному напряму, схильність де ризику, а також етику. Адміністративна модель ґрунтується на поведінкових аспектах, що впливають на мен-ів під час ухвалення рішення. Вимушена раціональність означає, що мен-ри мають певні обмеження: цінності, підсвідомі рефлекси, навики та звички, їх обмежують також недостатня поінформованість та відсутність потрібних знань. Цей підхід означає, що мен-р не схильний всебічно досліджувати рішення аж до відшукання найліпшого з варіантів. Він може обрати будь-яке рішення, що є більш-менш задовільним у цій ситуації. Чинники ухвалення рішення суперечать логіці та раціоналізму - це інтуїція та дотримання обраного напряму дій. Інтуїція - це віра, ще не пов'язана з будь-яким логічним обґрунтуванням. Мен-ри деколи ухвалюють рішення, маючи лише добрі передчуття. Найчастіше інтуїція грунтується на досвіді ухвалення рішення в подібних ситуаціях. Дотримання обраного курсу дій.-- мен-ри, ухвалюючи рішення, настільки захоплюються одним курсом, що дотримуються його навіть тоді, коли рішення виявляється неправильним. Схильність до ризику - відображає здатність мен-ра ризикувати, ухвалюючи рішення. Етика прямо пов'язана з ухваленням рішення. Кожна зі складових етики мен-ра передбачає цілий спектр його можливих дій у конкретних умовах.

60. Колективні методи ухвалення рішень

Є 3 методи групового ухвалення рішення:

Групи взаємодії (найпоширеніша). Усі члени групи після певного періоду роботи повинні дійти спільного висновку й ухвалити рішення. Перевага цього методу полягає в тому, що взаємодія працівників часто приводить до появи нових ідей та сприяє порозумінню. Головний недолік той, що чиїсь інтереси можуть відігравати у цьому процесі надто важливу роль. Групи "дельфі". Таку групу деколи створюють для досягнення консенсусу в експертних оцінках. Метод "дельфі" передбачає надання можливості висловити свої думки групі експертів, що працюють індивідуально в різних місцях. Надані ними оцінки усереднюють. До такої групи можуть увійти науковці, викладачі, спеціалісти. Час, витрати та особливості цього методу не дають змоги використовувати його для щоденної рутинної роботи з ухвалення рішеннями. Номінальні групи. Членів номінальної групи збирають разом. Однак вони не розмовляють між собою, як члени групи взаємодії. Номінальну групу використовують для розробки творчих, інноваційних альтернативних ідей. Спочатку мене-р збирає групу спеціалістів потрібної проблематики та описує їм ситуацію. Потім члени групи описують якомога більше альтернативних варіантів рішень. Рішення, запропоновані кожним, оголошують усій групі, їх обговорюють та голосують щодо кожного з них. Звичайно негативним є те, що мен-р може скористатися своїм авторитетом і підтримати або відкинути конкретне рішення.

61. Поняття людських ресурсів у менеджменті

Мен-т людських ресурсів - це низка дій, спрямованих на залучення, розвиток та утримання робочої сили. МЛР провадять у складних умовах середовища, які часто змінюються.

ЛР надзвичайно важливі для ефективної д-сті о-ії. Недосконале планування трудових ресурсів може призвести до непередбачуваних наймів та звільнень - дуже дорогих з огляду на компенсаційні виплати із безробіття, витрати на перепідготовку та моральні втрати. Випадкові компенсаційні системи не створюють мотивації хорошим працівникам. Тому найвищий керівник, що займається ЛР, у більшості компаній є віце-президентом, прямо підпорядкованим виконавчому директору, а багато компаній розробляють стратегічні плани ЛР, пов'язуючи їх з іншими напрямами стратегічного планування.

Навіть порівняно малі о-ії звичайно мають мен-ра з ЛР, і також відділ ЛР, які провадять таку д-сть. Однак відповідальність за дії з ЛР розділяють між собою відділ ЛР та лінійні мен-ри середньої ланки. Відділ ЛР може набирати кандидатів та виконувати їхній попередній відбір. Однак остаточний вибір, як звичайно, роблять мен-ри у відділі, де буде працювати нова особа. Відповідно до цього, хоча відділ ЛР може розробляти політику і методику оцінки д-сті, тактичну оцінку та навчання працівників виконують їхні безпосередні керівники.

62. Планування людських ресурсів

Початковим у залученні кваліфікованих ЛР є планування. П-ння ЛР передбачає вивчення особливостей роботи та прогнозування попиту і пропозиції праці. Вивчення особливостей роботи - це сис-чний аналіз робіт всередині о-ії. Він складається із двох частин. Посадова інструкція передбачає перелік вимог до посади; умови роботи; інструменти, матеріали та устаткування для виконання роботи. Кваліфікаційні вимоги є персліком навиків, уміння та інших здібностей виконавця. Прогнозування попиту і пропозиціїЛР. Мен-р передусім визначає тенденції використання ЛР у попередніх періодах, майбутні о-ні плани та загальні економічні тенденції. Прогнозування пропозиції праці передбачає два завдання: прогнозування внутрішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть в о-ії на конкретну дату) та прогнозування зовнішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть вільними для найму на ринку праці).

Для прогнозування попиту найпростіший метод полягає у пристосуванні теперішнього рівня укомплектування персоналом до очікуваного розміру плинності кадрів та посадових переміщень. Великі о-ії використовують для таких прогнозів складніші моделі. На вищих рівнях о-ії менеджери планують на певні посади конкретних людей. Найчастіше використовують таку методику, як графік заміщення, у якому є перелік усіх важливих управлінських посад, хто їх обіймає, як довго він чи вона працюватиме на цій посаді, а також хто вже має достатню кваліфікацію або незабаром відповідатиме вимогам для переміщення на цю посаду. Деякі о-ії також мають службові інформаційні сис-ми або кваліфікаційні інкенпиіризиційиі відомості для того, щоб прискорити п-ння. Прогнозування зовнішньої пропозиції праці - зовсім інший процес. Щоб отримати інформацію про майбутню пропозицію робочої сили, плановики повинні покладатися на зовнішні джерела, такі як державні служби зайнятості, урядові звіти та дані коледжів і університетів про кількість випускників з головних професій.



63. Розвиток людських ресурсів

Незалежно від ефективності с-ми відбору більшості працівників потрібно додаткове навчання, якщо вони хочуть підвищуватися по службі, а також для оцінювання їхньої роботи та забезпечення зворотного зв'язку. Навчання та підвищення кваліфікації Навчання полягає в ознайомленні виробничого та технічного персоналу з викон-м тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищення кваліфікації стосується навчання мен-ів та спеціалістів навиків, що потрібні як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. Більшість о-ій складає програми постійного навчання та підвищення кваліфікації для мен-ів і працівників. Першим кроком у розробці плану навчання є визначення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допомогою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами. Крім того, потрібно розробити план оцінювання навчання. Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потрібно оцінювати. Оцінки в кінці навчання отримати не важко, однак справжні показники визначають тоді, коли слухачі вже працюють на робочому місці. Коли працівники вже навчені і виконують свої обов'язки, наступним завданням є оцінка їхнього виконання.

Оцінка виконання є офіційним висновком про те наскільки успішно працівники виконують свою роботу. Останнім кроком у більшості систем оцінки виконання є зворотний зв'язок з підлеглими. Це відбувається під час зустрічі між особою, яку оцінюють, та її керівником. Інтерв'ю для зворотного зв'язку не так легко провести.

Багато мен-ів почувається невпевнено, виконуючи таке завдання, особливо якщо зворотний зв'язок (реакція) негативний, і підлеглі розчаровані тим, що чують. Останнім нововведенням в оцінці виконання є зворотний зв'язок "на 360 градусів" -- мен-ів оцінюють усі навколо - їхній керівник, колеги та підлеглі. Такий комплексний та наскрізний підхід дає багатшу інфо-ю про їхню д-ість, ніж звичайна оцінка, зроблена, скажімо, лише керівником.

64. Управління диверсифікацією

Д-я робочої сили стала дуже важливою проблемою у багатьох о-іях. Д-я є у групі або о-ії, якщо її учасники відрізняються один від одного за однією або більше важливими ознаками, такими як вік, стать або етнічна належність. Д-я створює в о-ії як додаткові можливості, так і проблеми. -- Д-я як конкурентна перевага. Багато о-ій виявили, що д-я може стати джерелом конкурентної переваги на ринку. Наприклад, п-ва, які ефективно керують д-ією, загалом мають вищий рівень продуктивності праці та нижчий рівень плинності кадрів і прогулів. О-ії з д-ікованою робочою силою більше творчі. -- Д-ія як джерело конфлікту. Одна з потенційних можливостей конфлікту виникає тоді, коли особа вважає, що хтось, прийнятий на роботу, просувається по службі внаслідок свого д-ікаційного статусу. Іншим джерелом конфлікту є нерозуміння, неправильне трактування або неадекватні стосунки між людьми різних груп.

Конфлікт також може виникнути в результаті страху, недовіри або особистої неприязні. Менеджмент диверсифікації в о-іях Індивідуальний підхід. Один із ключових ел-ів мен-ту д-ії стосується питань, які залежать від самих людей. Розуміння, безперечно, є головним. Треба намагатися зрозуміти погляди інших; важливе також толерантне ставлення.

Проте якщо мен-ри і навчаться розуміти д-ію та прагнутимуть ладнати з іншими, вони все ж не зможуть сприймати деякі аспекти поведінки інших людей. Проблеми д-ії є, оскільки люди бояться або не хочуть відкрито обговорювати їх. О-й підхід до мен-нту д-ії. головну роль у цьому процесі повинна відігравати о-ія.

Вихідним моментом тут є стратегія, яку приймає о-ія і яка впливає на ставлення до людей. Інший аспект о-ійної політики є те, як о-ія вирішує і реагує на проблеми, що випливають з д-ії.

65. Комунікації та їх процес у менеджменті

Комунікація у мен-ті здійснює роль обміну інфо-ю, в результаті якого керівник одержує дані для прийняття рішень з доведенням їх до працівників о-ії. Для ефективного обміну інфо-ю формується комунікаційна мережа, яка поєднує між собою працівників через інфо-ні канали. Комунікаційний процес - це обмін інфо-єю між 2 або більше людьми. При обміні інфо-ю між відправником і отримувачем відбуваються деякі етапи комунікаційного процесу. Кожний такий етап несе в собі небезпеку спотворити зміст або його втратити. До таких етапів відносяться: Зародження ідеї. Будь-яка інфо-я починається з формулювання ідеї або відбору інфо-ї. Відправник вирішує яку ідею або повідомлення потрібно зробити об'єктом обміну. Кодування і вибір каналу. Перед передачею ідеї відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використовуючи для цього слова, інтонації, жести тощо. Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.

Передавання. На цьому етапі відправник використовує фізичний канал передачі повідомлення отримувачеві. Декодування. Суть його полягає у перекладі символів відправника в думки отримувача.

66. Класифікація комунікацій

Комунікації можуть мати формальний і неформальний характер. Формальні комунікації передбачаються о-ійною структурою. Вони поділяються на:

1)вертикальні - здійснюються згори вниз і знизу догори. Комунікації згори вниз пов'язують різні рівні о-ії. Комунікації знизу догори сприяють налагодженню ефективного зворотного зв'язку, через які передається інфо-ія від підлеглих до керівника. 2)горизонтальні - здійснюються між працівниками, які знаходяться на одному рівні упр-ня, що значно поліпшує ефективність координації їх д-сті. 3)діагональні - здійснюються між працівниками, які перебувають на різних рівнях упр-ня

Неформальні комунікації не передбачаються о-ійні структурами і здійснюються незапланованими керівництвом способами. Вони ґрунтуються на поширенні чуток, неофіційних даних і в деяких випадках можуть доповнювати формальну інформацію або її спотворювати. Комунікації поділяються на дві великі групи: 1.письмові - можуть фігурувати у формі планової та звітної документації, пам'ятних записок, доповідей, тощо. 2.усні -до них відносяться телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування та інші.

67. Комунікаційні схеми та бар'єри

Комунікативна схема - це спосіб, за допомогою якого групи або команди спілкуються між собою. Виявили кілька типових схем у групах або командах, які складаються з 3, 4, або 5 осіб. У схемі колесо усі комунікативні потоки проходять через одну центральну особу, яка груповим лідером. Колесо - найбільш централізована схема оскільки одна особа отримує і поширює всю інформацію. Ланцюг забезпечує рівномірніший потік інфо-ії між учасниками, хоча двоє людей (на кожному кінці) взаємодіють лише з однією особою. Комплексна схема прямого доступу найменш централізована, забезпечує вільний потік інфо-ї між усіма членами групи: усі беруть однакову участь у комунікаціях, а груповий лідер, якщо такий є, немає надмірної влади. Комунікативний процес перервати або ж стати бар'єрами ефективних комунікацій можуть кілька чинників. Їх розділяють на два класи: 1.індивідуальні бар'єри - суперечливістю або невідповідністю сигналів, брак довіри, погане вміння слухати.

2.організаційні бар'єри - стосуються о-ійних умов, у яких відбуваються комунікації. Зокрема, проблеми семантики виникають, коли слова мають різні значення для різних людей, статус або владні відмінності , різне сприйняття.

68. Неформальні комунікації

Звичайні форми неформальних комунікацій в о-іях - це:

Система непідтверджених повідомлень і чуток - це неформальна сис-ма, яка може поширюватися по цілій о-ії. Вона є у будь-якій о-ії. за винятком дуже малої; може мати різновиди. Неформальні комунікації поширюються з двох головних причин. По-перше, вони витікають під час процесів злиття, придбання та поглинання о-ій. По-друге, щораз більше корпорацій переносять свої офіси з міста до передмість. Спроби обмежити систему непідтверджених повідомлень і чуток безуспішні; однак мен-р може її частково контролювати.

М-т "нишпорки" - деякі м-ри, завжди в курсі того що відбувається, нишпорячи навколо і розмовляючи з людьми - підлеглими, постачальниками, клієнтами або іншими особами, які причетні до о-ії.

Несловесні комунікації - це обмін інфо-єю без слів або за допомогою слів з підтекстом. Вони є дуже впливовою, однак малозрозумілою формою в о-ії, оскільки в них беруть участь вираз обличчя, рухи тіла, жести. М-р повинен розуміти важливість несловесних комунікацій. Повідомлення працівнику хороших новин про нагороду з сердитим виглядом може зіпсувати цінність нагороди. Так само, покарання працівника з використанням неадекватних жестів може знизити ефективність санкцій. Тон повідомлення, де і як його зроблено, вираз обличчя та жести можуть посилити, послабити або взагалі змінити його значення.



69. Невербальні комунікації

Несловесні комунікації - це обмін інформацією без слів або за допомогою слів з підтекстом Вони є дуже впливовою, однак малозрозумілою формою в о-ції, оскільки в них беруть участь вираз обличчя, рухи тіла, жести. Визначено три види несловесних комунікацій, які застосовують ме-ри - уявлення, оточення та мова жестів. У цьому контексті - уявлення - це слова, які люди вибирають для висловлення однієї думки. Важливу роль у несловесних комунікаціях також відіграє оточення - приміщення, умови роботи та інші ел-ти. Багато написано про символи влади в о-іях. Розміри та розташування офісу, меблі в офісі, доступність особи в офісі дають корисну інфо-ію.

3 формою несловесних комунікацій є мова жестів. Відстань на якій ми стоїмо від когось під час розмови, теж має значення. Мова очей також є ефективним засобом несловесних комунікацій. Види мови жестів - це рухи тіла і рук, паузи в розмові, стиль одягу.

Мен-р повинен розуміти важливість несловесних комунікацій. Повідомлення працівнику хороших новин про нагороду з сердитим виглядом може зіпсувати цінність нагороди. Так само, покарання працівника з використанням неадекватних жестів може знизити ефективність санкцій.

70. Управління комунікаціями в організації

Існують різні методи вдосконалення системи комунікації в о-ії. Серед них виділяють дві групи:

1.Вдосконалення міжособових комунікацій може здійснюватись на основі:

1.Урахування потреб і настроїв підлеглих.

2.Удосконалення особистих стосунків (м-р спостерігає настрої підлеглих, їхню поведінку, дає змогу підлеглому, вільно висловлюватись).

3.Удосконалення особистих стосунків (самоаналіз, оцінювання цінностей інших людей, розвиток у себе культурної та етичної толерантності тощо).

4.Використання зрозумілої мови та повторів (повідомлення повинно пристосовуватись до аудиторії).

5.Правильний вибір засобів комунікації.

6.Забезпечення довіри у підлеглих.

7.Розвиток вміння слухати.

2.Удосконалення організаційних комунікацій може реалізовуватися через:

1.Об'єктивну оцінку трудомісткості кожної упр-кої ф-ції (вилучення зайвих видів робіт, усунення дублювання в роботі, спеціалізація управлінської праці тощо).

2.Вдосконалення інфо-них потоків і діловодства (досконалість документообігу, раціональна о-ія діловодства).

3.Вдосконалення о-ної структури упр-ня о-ією (спрощення та чіткість побудови структури упр-ня).

4.Застосування сучасних ІТ (використання персональних комп'ютерів, телетайпів, електронної пошти тощо).

71. Групи і команди в організації

Під групою розуміють двох або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети. В о-іях загалом бувають три типи груп: - Функційна група - це постійна група, створена о-ією для досягнення цілої низки о-ійних цілей без обмеження часу. Діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість з'являються нові. - Неформальна група або група за інтересами -створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям о-ії. Така група також не має обмеження в часі. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати м-ри. Неформальні групи можуть бути як позитивною, так і негативною силою. - Цільова група - це група, створена о-ією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовими групами є більшість комітетів. О-ія визначає членів групи і їхню мету. Команда -це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов'язаних з роботою. Типи команд: Команда для вирішення проблеми - працівників розумової праці об'єднують для вирішення конкретної проблеми, а потім їх розпускають. Команда менеджерів - складається переважно з різних функційних м-рів; координує роботу інших команд. Робоча команда -відповідальні за поточну роботу о-ії .Віртуальна команда - новий тип робочої команди, яка взаємодіє через комп'ютер; члени входять і виходять з мережі у разі потреби, відіграють роль лідера почергово. Осередок якості - об'єднує працівників та керівників, які зустрічаються періодично для обговорення поточних проблем

...