При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени. Даже не рассматривая их в полном объеме, можно понять, почему ни одна организация не может надеяться на абсолютное лидерство, если не осознает, почему и в чем завтрашний мир будет радикально отличаться от мира вчерашнего.

Расширенное предложение продукции (К продукции относятся все формы товаров и услуг, а не только физические продукты)

Современный рынок характеризуется предложением множества новых продуктов и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все шире.

Конвергенция технологий

Новые технологии и продукты на их основе становятся все более и более взаимозависимыми и комбинированными. Объединяются ранее не связанные между собой технологии - компьютеры, робототехника и искусственный интеллект, что приводит к совершенно новому типу производства.

Размывание границ между отраслями и сегментами

С ростом предложения продукции и слиянием технологий усиливается размывание границ между отраслями или сегментами отрасли. Можно ли, например, провести сегодня четкие границы между сегментами телекоммуникационной отрасли? Трудно, если не невозможно.

Глобальная конкуренция

Сегодня действительно можно говорить о глобальной конкуренции во многих отраслях, когда фирмы-конкуренты агрессивно захватывают "родные" территории друг друга.

Быстрое устаревание информации

Столь быстрые изменения на рынке ведут к тому, что информация об эволюции продукта, изменениях технологии, стратегиях конкурентов, покупательских предпочтениях, разграничениях отраслей, политических приемах и т.п. теряет свою актуальность чуть ли не мгновенно.

Большая взаимосвязанность участников

Новый характер производства диктует новую структуру отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, консалтинговыми, рекламными и иными агентствами, провайдерами ус луг, банками, крупнейшими конечными потребителями и т.д. Все чаще возникают структуры, объединяющие предприятия и компании различных отраслей. Отношения с партнерами в таких структурах строятся по так называемому сетевому принципу.

Рост профессионализма

Изменения в организации бизнес-процессов сопровождаются изменениями и внутри компаний. Новые технологии, новые потребительские решения, электронный бизнес требуют профессионалов высокого класса, особенно в области управления.

Чередование побед и поражений

В современных условиях трудно долго сохранять лидерство на рынке. За счет предложения более совершенного решения то одна, то другая компания вырываются вперед, но их относительно быстро сменяют другие. И лидер сталкивается с сокращением продаж и прибыли.

Увеличение разрывов

При сочетании вышеуказанных факторов доминирующей характеристикой конкурентного ландшафта становятся не просто изменения, а разрывы, т.е. переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами. Новые продукты, способы производства, доставки и обслуживания, изменение взаимоотношений с партнерами и потребителями, новые способы коммуникации резко меняют характер рынка, заставляют конкурентов действовать иначе и принимать иные решения.

2. Охарактеризуйте основные задачи стратегического менеджмента: управление стратегией на рынке, управление организацией, реализация стратегического менеджмента (взаимодействие между стратегией и управлением организацией).

1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия - это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

3. Охарактеризуйте управление стратегией на рынке через масштаб, через облик, через цели. Приведите примеры.

1. Через масштаб. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. Как правило, это делается следующим образом. Например, Следует ли компании Saturn добавить в свой ассортимент автомобили среднего размера? Чтобы продумать масштабы, прежде всего следует определить, что вы хотите предложить вашим потребителям в соответствующих географических регионах.

2. Через облик. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Например, компания Saturn, например, может добиваться большей функциональности своих автомобилей и повышать скорость, удобство, увеличить пробег на галлон бензина. Чтобы задуматься об облике, следует задать себе вопрос: "Как мы дифференцируем наше предложение?".

3. Через цели. Выбор, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии. Например, следует ли Saturn пытаться агрессивно проникать на рынок розничных продаж автомобилей или выгоднее будет выходить на какие-то иностранные рынки? Чтобы задуматься о целях, задайте себе вопрос: "Какие результаты мы хотим получить?".

4. Охарактеризуйте разновидности стратегий развития организации: инновационная, стратегия обновления, стратегия постепенного совершенствования (приведите примеры для всех трех стратегий, в каких случаях они применяются).

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений, Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, в чем во многом и проявляется сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели.

Стратегия обновления

Учитывая высокий риск неудачи или как минимум совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Можно вполне обоснованно утверждать: большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются.

Стратегия постепенного совершенствования

Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремится достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

2. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса

1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОП-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

2. Какие конкретные ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации?

Географическая координата

Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки - локальные, региональные, национальные, международные или глобальные - будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией

Вертикальная координата

Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление. Усиление интегрированности структуры увеличивает "ставку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas Instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.

Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.

1. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

2. Большая "протяженность" по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длинной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Техасо) обычно не имеют очень "длинной" координаты продукции и рынка.

6. Охарактеризуйте возможности создающие ценность корпорации: привлекательность отрасли, ресурсы и ТОП-характеристики, значимость транзакционных издержек, ценность владения долей рынка, какие есть предпосылки реализовать тот или иной проект с заданной эффективностью. Приведите примеры.

привлекательность отрасли

характерные черты привлекательной отрасли:

разнообразие запросов и желание потребителей

отрасли, переживающие хотя бы незначительный рост

невысокая доходность на инвестиции

ресурсы и ТОП-характеристики

критерии:

функциональность топ-характеристик

легкость копирования продукции

возможность использования различных рычагов, помогающих добиться нужных целей.

значимость транзакционных издержек

расходы на операции с поставщиками и заказчиками

ценность владения долей рынка

в случае приобретения компании в цену входит надбавка за получение контроля, иногда до 40 процентов.

предпосылки реализовать тот или иной проект с заданной эффективностью

уникальность ресурсов

определение топ-характеристик компании

какие компоненты хотели бы объединить

на таких рынках имеющиеся ресурсы могут быть использованы эффективнее.

7. Какие существуют методы управления масштабом корпорации. Раскройте их и приведите примеры.

методы управления масштабов корпорации:

1). Внутреннее развитие

Связь нового бизнеса с существующими бизнес процессами

процесс идет крайне медленно

создается впечатление, что бизнес не развивается

более низкая доходность

2) Поглощение

+ Быстрый выход на другие рынки

+ Получение чужого значения и опыта

Неосведомленность о приобретаемой компании

Сложность управления

3) Стратегические союзы - любые документально оформленные взаимоотношения сотрудничества между организациями, цель которых получение прибыли от использования компетентных преимуществ от другой компании или вида бизнеса.

Формы:

· Долгосрочные поставки

· Соглашения о маркетинге

· Совместное соглашение о разработке

· Совместные предприятия производства

· Создание новых правовых структур для достижения конкурентных целей.

Цели создания:

· Выход на новые рынки и улучшение конкурентных позиций

· Потенциальных конфликт интересов

· Продолжительность действий

· Уровень интегрированности.

4) Изъятие капиталовложений

Причины:

· Исправление ошибки из-за плохо продуманного поглощения другой структуры

· Изменения в конкурентной среде

· Исключение вынужденной причины.

3. Стратегия бизнес-единицы

*Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет миним. Издержек пр-ва товаров и услуг.

*Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет мах отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

*Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

*Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Компания ориентирована на узкий сегмент покупателей и вытесняет конкурентов за счет более низких издержек производства.

*Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров и услуг, лучше удовлетв. Потребности покупателей.

3. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Широкой Минимизации издержек. Приведите примеры.

Фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек. Ориентирована на узкий сегмент покупателей.

4. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Широкой Дифференциации. Приведите примеры.

Состоит в предложение покупателю уникального товара и в поддержании этой уникальности на длительный срок. Недостатки: чрезмерная дифференциация, не нужно покупателю.

5. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Сфокусированной Минимизации издержек. Приведите примеры.

Табл. ниже

6. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Сфокусированной Дифференциации. Приведите примеры.

Таблица

7. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Оптимальных издержек. Приведите примеры.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат чем у конкурентов. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте В качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до Средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при Издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит. Во врезке "Стратегия оптимальных издержек компании ТоуоГа" рассказывается об опыте компании по выведению на рынок новой модели автомобиля.

Недостатки стратегии оптимальных издержек

Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с цени компаний - лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

8. Дайте характеристику способам изменения издержек. Приведите примеры.

Изменение издержек

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов.

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, - один из главных резервов сокращения издержек компании.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта - результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в сокращении времени разработки и администрирования ^еЬ-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний - это тоже эффект обучаемости.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов - сырья, материалов, запасов и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства.

4. Экономия на крупномасштабных закупках. Многие крупные компании (] Уа1-Маг1, Ноте Перо1, ведущие производители автомобилей) покупают сырье и материалы большими партиями по более выгодным ценам. Различия в покупательной силе отраслевых конкурентов также могут обеспечить преимущества по издержкам.

Региональные различия. Регионы обычно различаются уровнем заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и пр. Можно сократить расходы за счет переноса предприятий, офисов, складов или штаб-квартиры компании в другой регион.

5. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые мож- но выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" со- кращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опы- та и знаний выполнят их значительно эффективнее.

7. Политика первопроходца или последователя.

Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий при мер тому - отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (еВау, УаНоо! и Атаюп. сот).

Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнитель- ных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распределенными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса (например, производство снегоходов для зимнего сезона и водных лыж для летних видов спорта).

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

увеличение или сокращение услуг потребителям;

увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;

увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;

увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мотивирования работников;

увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

9. Как можно сократить издержки путем реорганизации цепочки ценности компании. Приведите примеры.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и за - [, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки <ности принимает разные формы.

Переход на электронные технологии. Использование Интернет-технологий для закупок позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Интернет, элек- тронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта, телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса. Компания Ford Мotor активно использует телеконференции и компьютерный дизайн - сегодня в компании работают команды инженеров и конструкторов, находящиеся в разных региональных отделениях компании. Они через корпоративную сеть обмениваются идеями, разрабатывают новые модели, согласуют конструкции узлов и комплектую- щих (моторы, трансмиссии, кузов, отделка машины и пр.), разрабатывают и тестируют прототипы новых моделей с помощью компьютерного моделирования.

Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптово- розничного звена в цепочке ценности достигают 35-50% конечной цены, которую платит покупатель. Разработчики программного обеспечения используют Internet для продвижения и доставки своей продукции потребителям: загрузка программного обеспечения из Internet исключает расходы на запись и пересылку компакт-дисков, устраняет из цепочки ценности виды деятельности, связанные с их оптовой и рознич- ной продажей. Это обеспечивает разработчикам программного обеспечения дополнительную прибыль и позволяет назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более эконо- мичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только ба- зовые варианты товара или услуги, компании сокращает затраты на разработку допол- нительных свойств и модификаций. Это довольно популярная сегодня стратегия, ее использует, в частности, авиакомпания Southwest Airlines.