Технологический сегмент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).

Институциональный сегмент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.

3. Дайте характеристику (PEST) анализа дальней внешней среды. Дайте характеристику его составляющим (политика, экономика, социум, технология).

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

4. Рассмотрите этапы анализа макросреды: сканирование, мониторинг, проектирование, оценивание. Дайте им характеристику, приведите примеры.

анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Например, сканирование может выявить, что конкурент в ближайшее время займется маркетингом продукта, созданного на основе технологий прорывного типа. После того как фармацевтический гигант Bayer Corporation инвестировал $700 млн. в современное предприятие по извлечению белка, необходимого для лечения гемофилии, его конкурент Avigen Inc. провел предварительное тестирование терапии на основе внедряемого гена, которое могло сделать новое предприятие Bayer устарелым.

Мониторинг

Включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера результатами выбора) или динамикой видов деятельности (например, деятельностью регулирующих агентств). На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизированно, чем в ходе сканирования. Из-за многих направлений бизнеса компании Monsanto необходимо вести мониторинг индикаторов в каждом из шести сегментов макросреды. Например, она могла бы наблюдать появление новых социальных или потребительских групп, выступающих против биоинженерных продуктов; типов активистов, включающихся в противостояние против биоинженерных продуктов; приемы, к которым они прибегают. Все это становится одной из исходных составляющих, анализ которых позволяет определить широту и глубину социального и политического антагонизма к биоинженерным продуктам питания и исходным составляющим, требующимся фермерам. Мониторинг отдельных технологических разработок в сфере сельского хозяйства и вне его, таких как скорость адаптации программного обеспечения сельскохозяйственного назначения или распространения спутниковой информационной системы предсказания погоды, может существенно помочь понять изменения в производительности труда на фермах. Monsanto могла бы также вести мониторинг за набором экономических переменных, имеющих отношение к сельскому хозяйству

Проектирование

Чтобы принять успешное стратегическое решение, организация должна развивать у себя способность анализа возможных развитии событий в будущем и творчески-думать, как лучше всего на них реагировать. В качестве исходной точки организациям необходимо иметь картину происходящего в окружающей их внешней среде. Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направлении, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде.

Оценивание

Чтобы заняться оцениванием, аналитики идентифицируют и определяют, как и почему имеющиеся и прогнозируемые изменения в макросреде влияют на стратегический менеджмент организации. В ходе оценивания отсчетная рамка переходит от понимания и интерпретации окружающей среды, что было фокусом сканирования, мониторинга и прогнозирования, к уточнению того, что понимание значит для организации.

5. Охарактеризуйте этап проектирования в анализе макросреды. Раскройте его основные термины: масштаб, направление, скорость, степень проявления (интенсивность). Охарактеризуйте проектирование с точки зрения анализа простых показателей проектирования и разработки альтернативных вариантов развития будущего. Охарактеризуйте этап оценивание в анализе макросреды. Сущность, цель оценивания

Проектирование.

Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде.

Масштаб показывает сущность явлений, учитываемых в ходе проектирования.

Направление показывает изменение конкретного тренда или образца.

Скорость описывает, насколько быстро или медленно тренд или образец, который надо спрогнозировать, изменяется.

Степень проявления (интенсивность) описывает силу факторов, вызывающих появление тренда или создание образца.

Существуют 2 разных типа проектирования:

1. первый тип исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды (они отражают данные за какой-то временной период), которые в целом сохраняются в течение какого-то времени.

2. второй тип проектирования строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе лежит нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут иметь месть или могут быть вызваны как самой компанией, так и другими структурами (конкурентами, потребителями, правительственными органами, поставщиками).

Оценивание.

Аналитики идентифицируют и определяют, как и почему имеющиеся и прогнозируемые изменения в макросреде влияют на стратегический менеджмент организации.

6. Охарактеризуйте этап проектирования в анализе макросреды. Раскройте его основные термины: масштаб, направление, скорость, степень проявления (интенсивность). Охарактеризуйте проектирование с точки зрения анализа простых показателей проектирования и разработки альтернативных вариантов развития будущего. Охарактеризуйте этап оценивание в анализе макросреды. Сущность, цель оценивания.

7. Охарактеризуйте анализ макросреды на корпоративном уровне, стратегии бизнес единицы, глобальной стратегии, политической стратегии.

Корпоративная стратегия.

1. типы диверсификации

организации отличаются друг от друга в отношении синергии. В результате изменения макросреды синергия может снижаться или возрастать.

все типы диверсификации уязвимы. Изменения в макросреде могут в еще большей степени усилить эту уязвимость

изменение макросреды может активизировать или, наоборот, приглушить типы диверсификации

2. распределение ресурсов

изменения макросреды вызывают у разных бизнес-единиц разные возможности, связанные с продукцией

глобальные изменения макросреды открывают возможности для действий в новых географических районах

3. компромисс между величиной риска и размерами доходов

на величину доходов и степень рискованности существующих и потенциальных портфелей бизнес-единиц могут существенно влиять политические, экономические, технологические и социальные сдвиги.

Стратегии бизнес-единицы.

На уровне отрасли изменения в макросреде могут повлиять на:

1. границы отрасли. Изменения макросреды могут угрожать выживанию отрасли или ее отдельных сегментов

2. - на силы, формирующие структуру отрасли. Такое изменение может влиять на число, типы и размещение поставщиков, продукцию, предлагаемую заказчикам, расходы на поставку и конкурентную динамику отраслей.

на размер характеристики и типы поведения потребительской базы отрасли или ее сегмента могут влиять изменения в демографических параметрах, стилях жизни и социальных ценностях

технологические изменения часто стимулируют появление товаров-субститутов и выход в отрасль новых участников

3. на стратегические группы

4. на ключевые факторы успеха. Такие изменения необходимо оценивать с точки зрения их влияния на желательную степень качества продукции, характеристики или критерии функциональности продукта, относительные стоимостные позиции, имидж и репутацию, выделение ресурсов для основных сегментов продукции и рынка.

На уровне стратегии бизнес-единицы анализ макросреды совместно СС анализом отрасли необходим для оценивания влияний на стратегию бизнес-единицы с точки зрения:

1. определения вида бизнеса

2. допущений

3. общей стратегической направленности.

Определение допущений:

1. задавая допущения, аналитик должен всесторонне оценить изменения макросреды

2. рассмотрение допущений способствует проведению анализа чувствительности

3. анализ допущений помогает лучше разобраться в изменениях макросреды и в их степени важности для стратегического менеджмента.

Глобальная стратегия.

1. выбор рынков, на которые целесообразно выходить

2. способ выхода. Анализ макросреды позволяет получить ключевые исходные составляющие, помогающие определить оптимальный способ для выхода на иностранные рынки

3. место проведений операций. Изменение в локальных или национальных экономиках влияет на расходы, труд, сырье и компоненты.

Политическая стратегия.

Изменения в макросреде часто вызывают спорные ситуации, воздействуют на заинтересованные стороны и на их запросы.

8. Охарактеризуйте использование сценариев для разработки стратегии на макро-уровне. Охарактеризуйте основные этапы метода сценариев: Установление контекста, в котором принимается стратегическое решение, выявление отдельных сил, действующих в макросреде, идентификация ключевых сил макросреды и их анализ, формулирование вопросов "что, если", создание сюжета сценария и задание его логики, определение конечных состояний, оценивание последствий для стратегических решений.

Сценарии позволяют менеджерам имитировать свою деятельность в условиях различных вариантов развития будущего (тренды, образцы).

Цели:

1. позволяют компании анализировать будущее, отыскивая связи между разными аспектами макросреды

2. служат в качестве явно выраженного контекста для задания допущений, уточнения восприятия внешней среды и оценивание рисков и последствий изменений макросреды.

3. предоставляют контекст, позволяющий менеджерам тестировать другие приемы анализа внешней среды или заниматься ее моделированием.

Разработка сценариев.

1. установление контекста, в котором принимаются стратегическое решение

2. выявление отдельных сил, действующих в макросреде

3. идентификация ключевых сил макросреды и их анализ

4. формулирование вопросов фундаментального характера типа "что, если"

5. создание сюжета сценария и задания его логики

6. определение конечных состояний

7. последствия для стратегических решений.

12. Стратегическое оценивание активов организации

1. Дайте понятие активов организации, виды активов, ценность активов для конкретной компании.

Актив - то, чем организация владеет и что она может использовать в своих целях.

Организация должна понять что является активами, почему ей не всегда нужно владеть каким-либо активом и как активы оцениваются.

Виды активов:

1. материальные активы:

денежные средства

предприятия

оборудования

сооружения

здания

2. нематериальные активы:

набор навыков и умений, знаний отдельных сотрудников организации

отношения с внешними структурами

восприятие организации и ее продукции другими людьми

Активы имеют ценность, если их можно использовать для того или иного стратегического предназначения.

2. Охарактеризуйте связь активов с операционными процессами и ТОП-характеристиками организации.

Для операционных процессов исходными составляющими всегда служат активы.

Организационные процессы:

разработка новой продукции

управление цепью поставок

управление отношениями с потребителями

наем, удержание и мотивация персонала

приобретение технологий, их размещение и использование в собственных целях

Топ-характеристики - показатели того, насколько хорошо организация осуществляет те или иные операционные процессы или ее способности что-то делать.

3. Классификация активов: финансовая, кадровая, физическая, знания, политические отношения, восприятие внешних структур, организационные.

Классификация активов

категории	классы	типы
1. финансовые	- обязательства капитал ликвидность	- по источникам краткосрочные среднесрочные долгосрочные
2. кадровые	- персонал навыки умения	- численность персонала: а) на функциональном уровне б) по разновидности навыков и умений
3. физическая	- поставки запасы готовая продукция	- типы предприятий а) по технологическим процессам б) по выпускаемой продукции
4. знания	- о внешних структурах о процессах или системах о явлениях или целях	- знания о потребителях а) об их размещении б) о типах покупательского поведения в) критерии покупок
5. политическая	- формальные отношения с внешними структурами неформальные	- отношения с каналами распространения а) внутреннее партнерство б) транзакции
6. восприятие	- восприятие внешних структур	- восприятие потребителей а) продукции компании б) готовность компании отвечать на действия конкурентов
7. организационная	- система структура культура процессы принятия решений	- типы систем а) информационная б) по закупкам в) контрольная

4. Для чего используются активы в организации, в чем важность нематериальных активов (со стратегической точки зрения). Приведите пример.

Без создания активов, необходимых для проведения операционных процессов, организация не сможет функционировать эффективно.

Важность нематериальных активов:

1. знание о продуктах, технологиях и рынках, считающиеся "собственностью" компании

2. имидж и репутация

3. отношения с каналами и конечными пользователями, отражающимися в рыночных долях компании, капитале и высоких показателях степени удовлетворения потребителей

4. организационная культура и отработанные процессы, которые позволяют компании остаться лидером в разработке стратегии

5. НМА помогают материальным активам генерировать ценность

1. Что должна предпринимать организация для эффективного стратегического управления активами в организации. Охарактеризуйте понятия: идентификация, определение необходимого количества, оценивание запасов организации; определение требований к конкретным активам; управление программами разработки активов; определение направления использования имеющихся активов. Приведите примеры.

6. По каким критериям можно оценивать запасы организации. Приведите примеры.

Оценивание запасов активов.

Методы анализа:

1. финансовые

финансовый анализ

отчеты о динамике средств

2. человеческие

определение числа сотрудников

определение их навыков и умений

3. знания

необходимо сформулировать какие изменения происходят в самой организации, в окружающей структуре

4. физические

необходимо определить чем обладает компания (предприятия, оборудования)

выделить в отдельные категории незавершенное производство

5. восприятие

необходимо проанализировать:

7. Каких стратегических преимуществ стремится достичь организация при стратегическом управлении активами. Какие есть ограничения, связанные с активами. Когда активы уязвимы. Приведите примеры.

Преимущество над конкурентами

Как отмечено выше, активы непосредственно влияют на операционные процессы в организации и тем самым - на ее ТОП-характеристики. Например, знания, навыки и умения продавцов и других сотрудников организации непосредственно влияют на более высокую скорость и эффективность выполнения заказа - операционного процесса, критичного для многих организаций. Если организация может выполнять заказы быстрее, чем любой ее конкурент, она получает явно выраженное преимущество над остальными конкурентами: она может что-то делать лучше, чем другие. В связи с этим каждая организация должна подробно проанализировать, как каждый класс и каждый тип ключевых активов вносят свой вклад в совершенствование отдельных операционных процессов и в получение преимущества над конкурентами*.

Преимущество, привлекательное для потребителей

Многие компании добиваются получения и сохранения преимущества над конкурентами, но трансформировать его в преимущество, привлекательное для потребителей, в конечном счете не удается. Они не создали мотивации, побеждающей потребителей покупать продукцию у них, а не у конкурентов. Если вернуться к предыдущему примеру, в некоторых случаях потребители могут ценить, а могут и проигнорировать более быстрый процесс выполнения своих заказов, поскольку он (процесс) может не быть для них положительно значимым идентификатором. Иными словами, им не важно, получат ли они продукцию компании через два или через четыре дня. В связи с этим структуры розничной торговли по каталогам выяснили, что ускоренное исполнение заказов, как правило, предоставляет им мало возможностей для повышения цен, поскольку многим людям безразлично, получат ли они заказанную одежду через три или через пять дней.

Ограничения, связанные с активами

Ограничения по активам могут проявиться в самых разнообразных видах. Во-первых, организация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии. Отсутствие сотрудников с соответствующими знаниями, навыками и умениями не позволяет многим компаниям разрабатывать стратегии инновации или обновления, основанные на электронном бизнесе. А отсутствие некоторых знаний затрудняет Evergreen Software разработку потенциально инновационной стратегии.

Во-вторых, отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии. Многие компании выяснили, что у них нет достаточных производственных мощностей для выпуска продукции в объеме, позволяющем им выполнить разработанные планы по продажам. Отсутствие знающего персонала с соответствующей подготовкой мешает IndCompSupp (см. пример табл.) быстро выйти на новые отраслевые сегменты, как она первоначально планировала.

В-третьих, нехватка запасов по каким-то активам, если ее как-то не компенсировать, может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов. Хотя Toyota добилась очень больших успехов в разработке и использовании своего бренда в сегментах малых и средних автомобилей на американском рынке, руководство компании полагало, что бренд Toyota будет препятствовать ее выходу, а затем и дальнейшему проникновению в сегмент автомобилей высшего класса. Поэтому компания разработала бренд Lexus, ставший основой серии автомобилей, которые могли успешно конкурировать с соперниками, предлагающими автомобили в этом сегменте, включая Cadillac, BMW и Mercedes-Benz.

Уязвимость активов

Многие компании получили тяжелый урок, касающийся их активов. Даже если ограничений в отношении какого-то актива не существует и не ожидается, могут возникнуть крупные проблемы. Потенциальные ограничения могут возникнуть, даже если ранее их не было, из-за неизбежной уязвимости активов к событиям в самой организации и за ее пределами.

В самом широком смысле все активы уязвимы из-за внутренних и внешних событий. Даже огромные наличные средства компании могут быстро закончиться, если на рынках ее продукции резко снизится спрос. Предприятия и оборудование уязвимы к пожарам и затоплениям. Некоторые структуры бизнеса узнали, к сожалению, слишком поздно для себя, что значительная часть их оборудования и предприятий уязвима к природным катаклизмам - ударам молнии или землетрясениям.

В связи с этим менеджеры должны проявлять особую бдительность, задавая вопросы, приведенные в табл.10.2 и 10.3, в отношении активов, которые, как считается, могут служить точками приложения стратегически важных рычагов - для получения преимуществ над конкурентами и важных для потребителей.

8. Охарактеризуйте программы развития активов: Управление, Идентификация, Разработка, Реализация, Мониторинг результатов программ.

Управление программами развития активов

Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по активам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать. Каждый из указанных императивов требует, чтобы любая организация всесторонне занималась программами разработки активов и их управлением. Если исходить из общей направленности содержания этой главы, менеджеры должны гарантировать, что каждая программа развития активов вносит свой вклад в стратегию действий компании на рынке. Разработка (использование) активов - неотъемлемая часть жизни и деятельности любой организации. управление программами развития активов включает следующие этапы: идентификация программ развития активов, проектирование и реализация, мониторинг результатов.

Идентификация программ развития ключевых активов

Совершенствование знаний, связанных с проектированием программного обеспечения.

Совершенствование знаний, связанных с потребностями и операциями пользователей.

Поиск, оценивание, закупка, установка и проверка инновационных и новых производственных технологий.

Поиск, собеседование, оценивание, наем, подготовка различных категорий персонала, имеющего специфические навыки, умения и знания, и мониторинг его работы.

Идентифицирование, анализ, согласование и взаимодействие с рядом партнеров по союзам.

Идентификация и взаимодействие с новыми источниками капитала.

Разработка и реализация программ по маркетингу, продажам и обслуживанию с точки зрения наращивания капитала бренда и установления отличных отношений с потребителями.

Программы разработки имеющихся активов не обязательно приводят к созданию преимущества над конкурентами или привлекательного для потребителей. Поэтому менеджеры должны оценить, окажутся ли эти программы достаточными для удовлетворения потребности компании в активах и в закрытии выявленных разрывов. Как правило, такая оценка приводит к двум взаимосвязанным исходам:

пониманию необходимости расширять и уточнять программы развития существующих активов;

идентификации программ развития новых активов.

После того как компания выявит конкретные требования по активам, она должна получить ответ на следующий вопрос: следует ли ей создавать программу развития актива для каждого класса или типа активов?

Разработка и реализация программ

После идентификации программы развития имеющихся и требуемых активов перед менеджерами встают две задачи:

Определение конкретных изменений для внесения в программы развития имеющихся активов.

Разработка программ развития новых активов.

Компании Evergreen Software потребуется адаптировать и расширить некоторые текущие программы и начать несколько новых. Например, программа получения новых знаний, связанных с разными аспектами разработки программного обеспечения, скорее всего, будет совершенно новой, тогда как поиск, наем и подготовка сотрудников с необходимыми навыками, умениями и знаниями могут потребовать всего лишь изменения сфокусированности уже действующих программ по отбору сотрудников и повышению их квалификации.

Когда в начале 1999 г. Amazon.com решила к концу года резко расширить ассортимент своей продукции и увеличить объем продаж, она столкнулась с большими проблемами в сфере распределения. Где она будет хранить эти виды продуктов? Следует ли иметь собственные склады или целесообразнее передать этот вид деятельности внешним организациям, специализирующимся на оптовой торговле, т.е. выбрать вариант, который предпочли многие другие онлайновые структуры розничной торговли? Следует ли ей взять на себя задачу по найму тысяч работников с относительно низкой заработной платой, чтобы заполнить многочисленные вакансии на складах и в центрах распределения? В конечном счете компания решила строить собственные склады, набирать для них персонал и управлять их деятельностью. Это вызвало необходимость в крупной программе разработки новых активов. За 1999 г. капиталовложения Amazon.com в строительство складов составили около $300 млн.

Мониторинг результатов программ

И наконец, менеджерам необходимо осуществлять мониторинг реализации и полученных результатов программ развития активов. В этом случае компания может постоянно отслеживать, насколько хорошо она продвигается по каждой из своих программ развития активов. Если говорить о найме персонала и повышении его квалификации, она может отслеживать, сколько потенциальных сотрудников было выявлено, с каким числом из них проведены собеседования, сколько человек принято на работу, сколько людей приняли условия компании, когда они начали работать и т.д.

13. Ключевые компетенции

1. Что такое ключевые компетенции организации. Почему основной ценностью организации является рост доходов. От чего зависит рост доходов (разрыв в показателях деятельности, разрыв в адаптивности, разрыв в возможностях).

2. Три уровня конкуренции (ключевые компетенции, ключевые продукты, готовая продукция). Основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями (технология, обучение, распространение знаний). Композиция компетенций (знания, связанные с людьми; знания связанные с капиталом). Приведите примеры.

3. Задачи управления ключевыми компетенциями: (Доступ к новым знаниям и их усвоение, интегрирование множества потоков знаний, преодоление разницы в культурах, умение обновлять знания, необходимость в размещении компетенций в одной бизнес-единице).

14. Стратегические альтернативы

1. Что такое стратегическая альтернатива? Виды альтернатив: родовые, субальтернативы. Укажите характеристики стратегических альтернатив. Приведите примеры.

Стратегические альтернативы - это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Для менеджера важно понимать: альтернативы - это всегда "гнездовые структуры", т.е. они имеют несколько уровней.

некоторые родовые стратегические альтернативы

1. Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках

2. Ввести новую товарную серию

3. Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям

4. Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий

5. Поглотить смежную товарную серию конкурента

6. Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании

7. Выйти на новые географические рынки

8. Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

Характеристики альтернатив:

1. они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;

2. они очень важны для организации;

3. исход выбора вариантов - неопределенный;

4. для разработки альтернативы требуется время;

2. Укажите факторы качества стратегических альтернатив. Отличие идентификации от разработки альтернатив. Основные ошибки при генерировании альтернатив.

Идентифицирование альтернативы - ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение.

Менеджерам требуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг.

Некоторые типичные ошибки при генерировании альтернатив:

1. иногда не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями, а также инновационные альтернативы;

2. слишком часто альтернативы обновления или постепенного совершенствования - это просто разновидности прежнего подхода.

3. менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте.

4. много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе - процессу стратегического планирования.

3. Охарактеризуйте следующие аналитические подходы к идентификации стратегических альтернатив: Расширение текущей стратегии, наращивание поступлений и сокращение издержек, родовые корпоративные стратегии, глобальные стратегии, инновационные стратегии, стратегии сотрудничества.

4. Охарактеризуйте организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив: специально выделенная команда, использование альтернативных команд, генерирование сценариев, моделирование, мозговой штурм, использование сложных адаптивных систем и теории хаоса. Охарактеризуйте роль топ-менеджеров в процессе генерирования альтернатив.

Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив

1. Специально выделенная команда - создаются команды или оперативные группы, перед которыми ставятся задачи идентифицирования и разработки ряда стратегических альтернатив, которые затем могут быть оценены в ходе общего процесса стратегического планирования. В итоге команда получает задачу проанализировать инновационные возможности, результатом которых станет появление на рынке новых товаров или услуг.

2. Альтернативные команды: использование анализа допущений для управления конфликтами. Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив. Конфликт помогает критически подойти к базовым допущениям и улучшить процесс принятия решений. Связано с генерированием или оцениванием альтернатив:

"Адвокат дьявола" - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая - отрицательно.

"Диалектическое изучение" - использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос.

Генерирование сценариев:

Сценарии позволяют любой группе лиц, принимающих решения, увидеть вариант будущего, не ограничиваясь широко использующимися, но иногда ошибочными допущениями.

Сценарий 1. В отрасли будет в течение следующих пяти лет наблюдаться рост, в два раза превышающий темпы роста за предыдущие пять лет.

Сценарий 2. В отрасли будет происходить рост, немного превышающий темпы роста за последние пять лет.

Сценарий 3. Отрасль в ее текущей конфигурации будет медленно, но постоянно терять позиции из-за появления одного или большего числа продуктов-субститутов.

Сценарий 4. В отрасли по-прежнему будут доминировать нынешние виды продукции и небольшие их разновидности.

Любой из сценариев порождает разные стратегические альтернативы.

Моделирование:

Моделирование - это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных.

Пример: допущения о результатах продаж, динамики издержек, маркетинговой стратегии конкурента.

4 правила мозгового штурма:

1) никакой критики;

2) никаких ограничений идей;

3) никаких ограничений на количество предлагаемых идей;

4) никаких ограничений на использование идей для создания новых идей.

Сложные адаптивные системы и теория хаоса

Основные принципы действия организации:

1. невозможность точно предсказать запланировать ил определить будущее, поскольку причинно-следственные связи отслеживаются очень плохо;

2. стабильность в отношениях с потребителями, конкурентами, продавцами, скорее всего, - предвестник неудач.

3. сложность взаимодействия структур поскольку это взаимодействие может осуществляться самыми разнообразными и непредсказуемыми способами, порождать неожиданные события и типы поведения.

15. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании

1. Предпосылки диверсификации, время, цель. Приведите примеры.

2. Понятие родственной диверсификации, цели, ключевые аспекты (Технологии, Цепочка поставок, Производство, Распределение, Маркетинг, Менеджмент). Приведите примеры.

3. Понятие неродственной диверсификации, цели, критерии. Приведите примеры.

4. Преимущества и недостатки неродственной диверсификации. Диверсификация и стоимость акций. Приведите примеры.

5. Способы неродственной диверсификации (приобретение, создание, партнерство)

6. Анализ характеристик текущей стратегии компании при проведении диверсификации. Приведите примеры.

7. Оценка привлекательности отраслей при проведении диверсификации. Приведите примеры.

Общая высокая эффективность дифференцированной компании достигается, если значительная доля ее прибыли поступает от подразделений, размещенных в отраслях с высоким рейтингом привлекательности.

Если подразделения находятся в непривлекательных отраслях, то они первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, когда эти подразделения обладают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли.

8. Оценка конкурентоспособности подразделений компании при проведении диверсификации. (Матрица Привлекательность-конкурентоспособность). Приведите примеры.

Оценка конкурентоспособности компании

Этапы оценки конкурентоспособности компании:

1. относительная доля рынка;

2. относительные издержки производства по сравнению с конкурентами;

3. конкурентоспособность по свойствам товара;

4. возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;

5. альянсы и партнерства с поставщиками и потребителями;

6. наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании;

7. технологические и инновационные возможности;

8. популярность и репутация имени и бренда;

9. относительные прибыльности;

Матрица "Привлекательность - конкурентоспособность"

Данная матрица позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании.

По оси Y - долгосрочная привлекательность отрасли.

если подразделение находиться в верхнем правом углу, то оно обладает привлекательными стратегическими возможностями для завоевания прочной позиции на рынке. Это подразделение может получить высший инвестиционный приоритет и доступ к ресурсам. Тогда для него стоит выбрать стратегию роста и расширения.

если подразделение расположено в нижнем углу, то для такого подразделения должна проводиться стратегия подготовки к отделению, либо реструктурировать его, если существует реальная возможность вывода его из кризиса

9. Анализ стратегического соответствия компании при проведении диверсификации. Приведите примеры.

10. Анализ ресурсов компании при проведении диверсификации. Приведите примеры.

Анализ ресурсов. "Дойные коровы и пиявки".

"Дойные коровы" - ценный ресурс диверсифицированной компании, источник дополнительных средств для финансирования новых приобретений, поддержки "пиявок" и выплаты дивидендов.

"Дойные коровы" - подразделения, занимающие лидирующие позиции в зрелых отраслях. Это центры прибыли.

"Пиявки" - подразделения в быстроразвивающихся отраслях, чья прибыль обычно не превышает их собственных потребностей. Таким подразделениям необходимы значительные финансовые вливания в течение нескольких лет для приобретения новых мощностей, оборудования, разработки новых товаров и т.д.

"Пиявки" проходят следующие этапы:

1. "пиявка";

2. "молодая звезда" или "звезда-пиявка";

3. "самостоятельная звезда";

4. "дойная корова".

11. Оценка производительности компании при проведении диверсификации. Приведите примеры.

Оценка производительности компаний

О производительности компании судят по объему продаж, вкладам в доходы компании, по окупаемости инвестиций, росту прибыли.

Показатели производственной компании содержаться в финансовой отчетности компании.

12. Определение приоритетности подразделений при проведении диверсификации. Приведите примеры.

13. Меры по повышению эффективности диверсифицированных компаний. Приведите примеры.

16. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализации стратегии

1. От чего зависит успешная реализация стратегии. Как зависит реализация стратегии от конкурентного преимущества на рынке. Как зависит реализация стратегии от способности организации к реализации данной стратегии. Приведите примеры.

2. Как зависит реализация стратегии от своих заинтересованных сторон, какие существуют заинтересованные стороны.

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Показателем степени удовлетворения потребителей служит размер рыночной доли.

Показателем степени удовлетворения сотрудников своей работой можно считать способность компании привлекать нужных сотрудников и удерживать их, а также обзоры отношений сотрудников к своей работе, анализ высказываемых недовольств, жалоб и поданных судебных исков работников на несправедливое отношение к ним со стороны работодателей, стремление создавать профсоюзы, а также отношения компании с профсоюзами.

Интересы инвесторов обобщаются такими финансовыми показателями как:

поступления на инвестиции;

оценки цен акций.

3. Что такое стратегические задачи, как зависит реализация стратегии от понимания руководством и персоналом стратегических задач стоящих перед организацией. Приведите примеры.

Стратегические задачи

Стратегические задачи - это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке. Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне.

Вместо четко сформулированных задач, менеджерам предлагают список количественных целей бизнеса (по рентабельности, росту прибыли, доходам на активы и др.).

4. Что такое организационные ТОП-характеристики. Координация между сотрудниками. Технические и управленческие компетенции. Уровень вовлеченности сотрудников. Как они влияют на реализацию стратегии организации. Приведите примеры.

Организационные ТОП - характеристики

1. Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации и командной работы между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи?

2. Имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управленческим компетенциям для выполнения задачи?

3. Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

5. Охарактеризуйте организационные рычаги, влияющие на реализацию стратегии (Организация работ, Влияние интересов, Потоки людей, Системы информации и вознаграждения, Лидерство).

Организационные рычаги

организация работ:

1. формальная организационная структура;

2. наличие и качество межфункциональных механизмов для интегрирования отдельных частей организации;

3. спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников.

влияние на принимаемые решения со стороны различных уровней, частей и функциональных подразделений организаций:

1. Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают?

2. Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней?

поток людей, начинающих работать в организации, покидающих ее и поднимающихся вверх в иерархической структуре:

1. Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности?

2. Обеспечивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

системы вознаграждения и измерения:

1. Обеспечивают ли системы информации и измерения данные необходимые для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

2. Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

лидерская роль генерального менеджера и команды высших руководителей:

1. Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

6. Охарактеризуйте реализацию стратегии организации в корпоративном контексте. Различие между стратегическими задачами бизнес-единицы и корпорации в целом.

Корпоративный контекст

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии?

Матрица "Последовательность изменений":

Уровень сфокусированности
	Уровень бизнес-единицы	Уровень отдельного человека или круг сотрудников
Неформальное поведение	(1) Новое определение ролей Сферы ответственности и отношения	(2) Наставничество, рекомендации Подготовка Консультации по процессам Создание команд
Вмешательство с целью модификации
Формальная сторона	(4) Система компенсации Информационная система Организационная структура Система измерений	(3) Замена сотрудников Наем новых сотрудников Карьерное продвижение Планирование последовательности действий Оценивание показателей работы

17. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии

1. Что такое операционные процессы (бизнес-процессы) в организации. Роль операционных процессов в стратегическом преимуществе на рынке. Приведите примеры.

2. Охарактеризуйте преимущества сценарного моделирования будущих стратегических процессов. Приведите примеры.

3. В чем суть модели сетевой ценности. Почему компании необходимо поддерживать лишь ряд ключевых бизнес-процессов и каких.

4. Охарактеризуйте шаги по реконфигурации операционных процессов в организации (Прогнозирование будущего, Идентификация и выбор ключевых бизнес-процессов, Разработка новых процессов, Оценивание текущих процессов и анализ разрывов, Планирование перехода к будущему варианту, Реализации программ изменений). Приведите примеры.

5. Охарактеризуйте "Прогнозирование будущего" как шаг по реконфигурации операционных процессов организации. (в чем важность сценарного планирования). Приведите пример на компании Dell.

6. Охарактеризуйте "Интенсификацию и отбор ключевых процессов бизнеса" как шаг по реконфигурации операционных процессов организации. Как на практике можно реализовать данный шаг.

7. Охарактеризуйте "Проектирование новых процессов" как шаг по реконфигурации операционных процессов организации. Дайте характеристику критериям: эффективности, производительности, гибкости в рамках этого шага. Приведите примеры.

8. Охарактеризуйте "Оценивание текущих процессов и анализ разрывов" как шаг по реконфигурации операционных процессов организации. Что такое ширина разрыва. Охарактеризуйте координаты по определению ширины разрыва, назовите их. Какова цель анализа ширины разрыва. Приведите примеры.

9. Охарактеризуйте "Планирование перехода к будущему" как шаг по реконфигурации операционных процессов организации. Охарактеризуйте приемы "Тяни-толкай" при планировании данного перехода. Приведите примеры.

10. Охарактеризуйте "Реализацию" как шаг по реконфигурации операционных процессов организации. Что такое сопротивление реализации. Приведите примеры по управлению переходом, что для этого нужно сделать.

18. Стратегические изменения: управление разработкой стратегии при помощи систем планирования и администрирования

1. Что такое системы Планирования и Администрирования (PAS). Какова их роль и цели.

2. Охарактеризуйте системы PAS на уровне организации (сканирование внешней среды, анализ стратегических аспектов, оценивание капитальных ресурсов, составление смет капитальных вложений и определение их окупаемости, информационная подсистема, измерение, оценивание и вознаграждение) и на уровне функциональных подразделений (Операционная подсистема, Подсистема технологических разработок, Подсистема человеческих ресурсов, Подсистема управления спросом). Охарактеризуйте связи между этими группами.

3. Дайте характеристику элементам системы PAS на организационном уровне. (сканирование внешней среды, анализ стратегических аспектов, оценивание капитальных ресурсов, составление смет капитальных вложений и определение их окупаемости, информационная подсистема, измерение, оценивание и вознаграждение). Укажите взаимозависимости данных элементов между собой.

4. Дайте характеристику элементам системы PAS на уровне функциональных подразделений. (Операционная подсистема, Подсистема технологических разработок, Подсистема человеческих ресурсов, Подсистема управления спросом.) Укажите взаимозависимости данных элементов между собой.

5. Дайте характеристику диаграммы АIТL (activity - involvement - timing - linkages). Дайте характеристику каждому виду отношений с точки зрения системы PAS.

6. На основании данных о системе PAS на конкретном примере покажите вариант ее взаимодействия. Укажите трехмерную систему данных, используемую в различных уровнях организации. Укажите механизмы связи и критерии показателей функционирования, Охарактеризуйте подсистему стратегических аспектов, охарактеризуйте координаты важности и срочности видов деятельности.

7. Охарактеризуйте способы учета критических факторов успеха в PAS.

8. Способы учета и отражения информации в системах PAS.

9. Особенности учета измерения, оценки и вознаграждения в системах PAS.

10. Ключевые аспекты внедрения систем PAS. Приведите примеры.

19. Стратегические преобразования: разработка подхода к их осуществлению

1. Охарактеризуйте варианты стратегических изменений (Изменение пути, изменение стартовой точки, изменения стиля, изменение точек вмешательства, изменение ролей).

2. Охарактеризуйте варианты контекста с которым сталкивается организация при реализации изменений (Время, масштаб, сохранение, разнообразие, топ-характеристики, имеющиеся ресурсы, готовность, полномочия).

20. Корпоративная культура в поддержку стратегии

...