Примером радикального сокращения издержек за счет реорганизации цепочки ценности служит мясоперерабатывающая промышленность. Традиционная цепочка ценности в ней включаетает этапы выращивания скота на фермах и ранчо, перевозку на мясокомбинаты (требующие большого количества рабочей силы, как правило, объединенной в профсоюзы), транспортировку туш в бакалейные магазины, где мясники разделывают и упаковывают мясо для продажи конечным потребителям. Компания Iowa Beef Packers использовала принципиально новый стратегический подход и создала крупные автоматизированные предприятия "большим количеством работников, не состоящих в профсоюзах, на экономически целесообразном расстоянии от поставщиков скота; сортировка и упаковка мяса небольшими порциями производится прямо на заводах, после чего фасованные продукты загружаются в контейнеры и отправляются розничным торговцам. Затраты на транспортировку скота, обычно оставлявшие значительную часть общих издержек, при таком подходе радикально сокращение за счет исключения перевозки скота в живом виде, а затраты на доставку готовой продукции потребителям снижены за счет отказа от перевозки туш целиком. Стратегия Iowa Beef Packers оказалась настолько удачной, что компания стала крупнейшим поставщиком фасонного мяса в США, потеснив прежних лидеров отрасли - компании Swift, Wilson, Armour.

12. Аутсорсинг: понятие, предпосылки, преимущества, недостатки. Приведите примеры.

Аутсорсинг - это передача видов деятельности посторонним компаниям.

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести Одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов И возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков

с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами Компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Недостатки аутсорсинга

Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco, Например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая Новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким ким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой - сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Интернет круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы Ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.

5. Глобальная стратегия

1. В чем суть глобализации компаний. В чем преимущества глобальной компании. Дайте понятие "родным базам" ("home bases") приведите примеры. В чем сходства и отличия многонациональной и глобальной стратегии.

2. Охарактеризуйте особенности цепочки ценностей глобальной компании. Координация и конфигурация (месторасположение) видов деятельности в цепочке ценности при глобальной стратегии компании. Преимущества и недостатки цепочки ценностей при глобальной стратегии

3. Преимущества и недостатки реализации глобальной стратегии. Формы глобальной стратегии.

4. Охарактеризуйте конкурентные преимущества мест размещения бизнеса компании при глобальной стратегии (факторные условия, интеграция видов деятельности, национальная идентичность бизнес-единиц, использование союзов, колебания валютных курсов, государственное регулирование)

Оно связана с качеством окружающей среды, с тем насколько она обеспечивает высокий уровень производительности в конкретной области.

Факторные (исходные) условия

Факторы производства - это основные исходные составляющие конкуренции. Они включают землю, труд, капитал, физическую инфраструктуру, коммерческую или административную инфраструктуру, естественные ресурсы и научное знание. Понятие относительного преимущества обычно относится к наличию указанных исходных составляющих и меньшим издержкам на них. Исходные составляющие общего назначения - хорошие дороги и порты или персонал, имеющий высшее образование, - необходимы, чтобы избежать конкурентного отставания. Однако для обеспечения локального преимущества они недостаточны.

Интеграция видов деятельности

Чтобы добиться конкурентного преимущества от распределенных видов деятельности, необходимо координировать эти виды в глобальном масштабе, что обеспечивает стабильность и нацеленность действий, осуществляемых в разных странах, способствуя большей дифференциации. Координация также необходима, чтобы обеспечить обучение и передачу технологий от распределенных видов деятельности и их последующее интегрирование.

Национальная идентичность бизнес-единиц

Национальную идентичность компании в отдельном виде бизнеса совсем не обязательно устранять (хотя некоторые специалисты выступают именно с такими предложениями), а наоборот, ее следует сохранять. Конкурентное преимущество в бизнесе часто обеспечивается за счет явно выраженных атрибутов компании, связанных со средой, в которой она действует. Каждое место размещения накладывает свой отпечаток на деятельность компании и формирует свои методы ведения конкурентной борьбы.

Использование союзов

Если компания понимает, как ей следует конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других мест могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации. Союз - это средство, а не цель для создания сетей распределенных видов деятельности, способное помочь выполнить отдельные виды деятельности эффективнее, но только не на "родной" базе, а за ее пределами.

6. Стратегия для малого бизнеса

1. Особенности компаний малого бизнеса: сфокусированность, ограниченность ресурсов, личностная окраска отношений, конкурентный облик. Приведите примеры.

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами.

1. Меньшее пространство для совершение ошибок при выборе стратегии. видов продукции или решений, методов конкуренции и целей.

2. Они более уязвимы, чем крупные в отношении действий конкурентов потребителей и поставщиков.

3. Завися от одного продукта и от небольшого кол-ва потребителей или расположения потребителей в одном географическом регионе.

2. Важность стратегии для малого бизнеса. Использование сети Интернет в малом бизнесе.

1. Необходимость выбора основных параметров деятельности и отслеживание результатов этого выбора

2. Необходимость во внутренних стратегических процессах

Интернет и стратегия малого бизнеса:

1. Интернет открыл огромные рыночные возможности для существующих или потенциальных видов бизнеса.

2. Интернет предоставляет небольшим компаниям легкий, оперативный доступ к рынку, обеспечивая темпы роста продаж.

3. Интернет облегчает сотрудничество в сетевых структурах по доставке потребителям в любую точку мира дешовых, но имеющих высокую ценность услуг.

4. Интернет в значительной степени облегчает появление и рост не больших компаний, поскольку позволяет группе отдельных людей заниматься бизнесом не выделяя при этом больших ресурсов.

5. Интернет способствует реалезации внутренних преимуществ малого бизнеса, т.е. Гибкости и динамичности.

3. Составляющие стратегии малого бизнеса (особенности выбора продукта, рынка, взаимоотношения с заинтересованными сторонами, конкурентный облик)

4. Особенности цепочки ценности для малого бизнеса. Особенности секторного анализа отрасли в малом бизнесе, какие составляющие SWOT - анализа актуальны для малого бизнеса).

Цепочка ценностей

Небольшая компания, оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна подходить к этому реалистически, анализируя свои ресурсы и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока наличных средств, что затрудняет самофинансирование новых предприятий или значительное расширение существующих видов бизнеса.

Секторный анализ

Большинство небольших видов бизнеса (либо семейного типа, либо предпринимателей-новичков) обнаруживают, что сфокусированность или нишевые стратегии строятся на их сильных сторонах и, если говорить о достижении успеха, предлагают наилучшие возможности. Для небольших видов бизнеса важно сформулировать стратегию, позволяющую учесть наиболее прямых конкурентов, во многом похожих на них. В результате небольшие виды бизнеса должны избегать применения маркетинговых стратегий, фокусирующихся только на подходе типа почему мы (небольшие компании), а не крупные структуры. Вместо этого ваша рыночная стратегия должна делать акцент на другом: почему мы, а не другие (небольшие компании), похожие на нас.

SWOT

Для многих небольших видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структуры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах бизнеса.

Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.

Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:

Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?

Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?

Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании?

Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими текущими предложениями продукции?

5. Реализация стратегии для малого бизнеса: (выбор организационно правовой формы, организационной структуры, организационные процессы). Приведите примеры.

В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура.

7. Стратегия электронного бизнеса

1. Особенности компаний типа "точка. ру" (отраслевая структура, смещение фокуса к потребителю, большая глобализация, новые бизнес-модели, изменение процесса планирования, изменение в политике вознаграждения).

2. Особенности стратегии цифровых компаний: (темпы роста, стратегические активы, поступления на активы, роль технологии, инновации, характер принятия решений). Глобализация мгновенного типа.

Темпы роста:

1. Информационные технологии и глобализация конкуренции вызывают появление все более непредсказуемой среды.

2. Все чаще происходят изменения взрывного типа, что делает возможности по непрерывной адоптации более трудными для реализации.

Стратегические активы:

Возрастает сфокусированность на нематериальных активах как источнике конкурентного преимущества

Нематериальные ктивы - знания, ключевая компетенция, имидж, бренды и корпоративная культура.

Интранет - это сеть предназначенная для обеспечения теледоступа сотрудников компании к корпоративным ифотмационным ресурсами с использованием программного обеспечения и технологий интернет.

Проблема разработки нового набора финансовых инструментов, позволяющих столь же полно учитывать нематериальные активы как и материальные.

Поступление на активы

1. принцип возрастания доходов в приросте масштаба бизнеса. Возрастание доходов объясняется возникновением обратной связи и сетевыми эффектами.

2. Пионер получает огромное преимущество

3. Угроза предложения конкурентами новых технологий и новых стандартов, которые срабатывают если конкурент может создать более крупное сообщество пользователей.

Роль технологий

Информационные технологии позволяют реализовать новые стратегии не зависимо от того обслуживают ли они операционные или стратегические функции.

Стратегическое планирование меняется не только с точки зрения формы но и процессов.

Инновации

Использование инноваций и их активными проводниками выступают отдельные люди.

Глобализация мгновенного типа.

В наше время создаются компании нового типа сразу рождающиеся глобальными благодаря интернету. Такие компании имеют очень мало сотрудников. Их численность не превышает 100.

8. Политическая стратегия

1. Что такое политическая стратегия? Дайте определение, приведите примеры политической деятельности организации (узко сфокусированные и широко сфокусированные виды деятельности). Дайте характеристику понятиям: Лоббирование, работа с корреспонденцией, работа спикеров, благотворительная деятельность, арбитражные структуры, кризисный менеджмент, рекламирование своих взглядов, работа над имиджем, public relations, отношения с местным сообществом, анализ политических рисков.

Политическая стратегия - это набор действий и технических приемов применяемых в организацией в политической, юридической или социальной сфере для сохранения своей позиции, обеспечивающей ее преимущества и влияние на других участников процесса.

Узко сфокуссированная вид деятельности

Лоббирование - это намеренное установление связей с лицами или служащими любого использоваемого ведомства от имени другой стороны с намерением повлиять на принятие выгодных официальных решений. Пример: Сотрудник по финансам встречается с сенатором X, чтобы обсудить налоговые последствия для организации в результате взноса ею средств в политическую кампанию этого сенатора)

работа с корреспонденцией - Директор-распорядитель отправляет письмо по интересующему его вопросу

работа спикеров - PR-отдел отправляет на заседание местного клуба опытного оратора, умеющего хорошо произносить тосты

благотворительная деятельность - Пожертвование $100 фонду "Единый путь"

Работники и менеджеры согласны на проведение обязательного для обоих сторон арбитража по вопросам, указанным в контракте

кризисный менеджмент - На местном заводе произошел пожар: немедленно установлена связь с пожарной командой; следуют звонки в местные медийные средства, а также работникам предприятия, занятым в следующей смене

Широко сфокусированные виды деятельности

рекламирование своих взглядов - Организация проводит рекламную кампанию, привязанную к обсуждению федерального закона о контроле над оружием

работа над имиджем - Слоган организации активно демонстрируется по медийным каналам

public relations-

отношения с местным сообществом - Отдел исследований и разработок спонсирует виды деятельности, связанные с отдыхом жителей (поддержка команд по софтболу и боулингу, участие в мероприятиях по сбору средств)

анализ политических рисков - Организация готовится выйти на рынок стран третьего мира и старается оценить безопасность своего персонала и инвестированного капитала

2. Охарактеризуйте элементы политической стратегии. Дайте понятие терминам: ситуации, заинтересованные стороны, арены. Приведите примеры.

ситуации - это зоны недовольства или конфликтности между организацией и другими экономическими, социальными или общественно-политическими структурами.

Ситуации принимают определенные формы и в результате действий заинтересованных сторон, т.е. отдельных людей и групп, имеющих свои интересы к исходу их развития.

Арены - публичные или частные форумы, где разыгрывается политическая стратегия, - могут быть как формальными, так и неформальными. К формальным аренам относятся законодательные и политические органы (международные, национальные, региональные и местные), правовые арены (на всех уровнях, включая формальные переговоры, посредничество и арбитраж) и регулятивного характера (на всех уровнях). При разработке и реализации политической стратегии организациям необходимо понимать существенные различия между формальными и неформальными аренами. Формальные арены - это прежде всего публичные институты, часть формальных властных процессов, сопровождаемых многими формами реализации властных полномочий. Эти арены позволяют принимать законы и регулирующие положения и реализовывать их в жизни. И наоборот, действия и обсуждения в рамках неформальных арен могут происходить за пределами общественного внимания (без паблисити) и без публичных слушаний. В данном случае сами участники устанавливают правила реализации принятых решений в случае достижения требуемого исхода.

3. Охарактеризуйте ситуации, как элемент политической стратегии. Охарактеризуйте виды ситуаций (универсальные, частные, селективные, технического характера). Охарактеризуйте эволюцию ситуаций (появление, интерпретация, позиционирование, разрешение). Приведите примеры

ситуации - это зоны недовольства или конфликтности между организацией и другими экономическими, социальными или общественно-политическими структурами.

Универсальные ситуации влияют на большое число людей, поскольку их воздействие проявляется непосредственно на личностном уровне. Личностные воздействия всегда рассматриваются как серьезные и действующие напрямую. Универсальные ситуации обычно возникают спонтанно. Считается, что за такие ситуации отвечает правительство. К примерам такого рода ситуаций можно отнести инфляцию, безработицу, энергетический кризис или выбросы отходов производства. Пример универсальной ситуации - реформа медицинских услуг в США, сопровождавшаяся интенсивными дебатами в Администрации Клинтона и вызвавшая огромный интерес в обществе.

Частные ситуации влияют на меньшее число людей, чем универсальные, и в списке общественных проблем они занимают не первые места. Обычно их "вытаскивают на свет" люди, утверждающие, что такие ситуации затрагивают все общество, но обычно они скорее потенциальные, чем реальные проблемы. Они не возникают спонтанно, в ходе разговора, но, если подняты, заставляют людей реагировать и требовать определенных действий и принятия решений. Отношение к ним можно выразить следующими словами: "кто-то должен заняться этим"; но "кто конкретно" в данном случае не устанавливается. Примеры ситуаций частного типа: потребительские аспекты и требования предоставления более хороших услуг в области здравоохранения бедным людям.

Селективные ситуации, в первую очередь заботящие заинтересованные группы, редко возникают в ходе разговоров спонтанно. Обычно их упоминают те, кого они касаются непосредственно. Проблемы, связанные с ними, и их решения уникальны и влияют только на определенные группы. Но затраты на них часто перекладываются на общество в целом. Ситуации подобного рода вызывают большую активность среди тех, кто сможет воспользоваться выгодами, связанными с ними. Поэтому эти люди уделяют им много времени и прикладывают большие усилия.

ситуации технического характера у широкой общественности абсолютного интереса не вызывают. Люди охотно передают их на рассмотрение экспертов, если, конечно, речь не идет о крупных проблемах этого рода. Как правило, подобные ситуации обсуждают только люди с соответствующим техническим опытом. Примеры подобных ситуаций - применение общего законодательства или регулирования к конкретным искам, выбор подходящего статистического метод для анализа данных, использование статистики смертности и аварийности в здравоохранении и страховании.

4. Охарактеризуйте основные типы политических стратегий: Управление эволюцией на ранних этапах, Торможение эволюции ситуации; Изменение трактовки уже рассматриваемой ситуации; Снятие ситуации с повестки дня. Приведите примеры.

Появление. Заинтересованные стороны впервые узнают о развитии или изменении среды, в которой они действуют. Напомним примеры этого рода: Mattel объявляет о предложении присоединить к себе Hasbro; в бельгийских печатных и электронных медийных средствах появляется история о кока-коле, вызвавшей болезнь у детей. На этом этапе ситуации плохо формулируются и плохо понимаются.

нтерпретация. Заинтересванные стороны начинают толковать ситуацию и пытаются в ней разобраться. Основой для такой интерпретации часто выступают ценности, различные у заинтересованных сторон и часто противоречивые. Поэтому и ситуация может трактоваться по-разному. Менеджеры и сотрудники высшего уровня Hasbro отрицательно отнеслись к предложению

Позиционирование. Заинтересованные стороны начинают занимать определенные позиции; ситуация становится все более наглядной и публичной. На этом этапе заинтересованные стороны часто прибегают к тактическим политическим приемам: созданию коалиций или формированию группы заинтересованных сторон. Так,Hasbro удалось быстро вызвать поддержку у генеральных прокуроров Род-Айленда и Коннектикута, конгрессменов от Род-Айленда, Министерства юстиции и законодательных органов Европы. Это позволило ей предпринять необходимые действия на различных аренах. После двух недель интенсивного отрицательного паблисити Coca-Cola отправила в Брюссель своего директора-распорядителя для встречи с представителями органов власти и принесения публичных извинений, в том числе и через серию газетных объявлений с признанием ответственности корпорации за выпуск недоброкачественной продукции и показом усилий Coca-Cola по сохранению доверия общественности.

Разрешение. Ситуация разрешается на какой-то арене, формальной или неформальной (в традиционной модели решения принимаются только на правительственных аренах). Mattel отозвала свое предложение о присоединении Hasbro до разрешения ситуации на юридической, регулирующей или правовой аренах. Бельгийские и другие заинтересованные европейские правительства отменили свой запрет на продажу продукции Coca-Cola; далее ситуация продолжала решаться как на формальной арене (в качестве которой выступали медийные средства), так и на неформальной - "суде общественного мнения". И на обоих из них Coca-Cola пыталась отыграть утраченные позиции и вернуть доверие потребителей и других заинтересованных сторон.

9. Анализ отрасли

Охарактеризуйте модель пяти сил Майкла Портера. В чем ее суть, из каких сил состоит. Охарактеризуйте кратко силы.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

-структуру отраслевой конкуренции, -условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

2. Дайте характеристику модели Чистой ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа. Из каких сил состоит данная модель, чем она отличается от пяти сил Майкла Портера. Что такое наличие дополняющих составляющих.

После разработки Портером модели "пяти сил" появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы участников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа*.

Модель чистой ценности показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участ - ников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

3. Дайте характеристику сводной модели образованной моделью чистой ценности и моделью пяти сил Майкла Портера. В чем ее преимущества на перечисленными моделями.

4. Дайте понятие SWOT - анализ. Охарактеризуйте понятия (Силы, Слабости, Возможности, Угрозы), как они зависят друг от друга, приведите примеры.

Анализ SWOT* (оценивание сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз) часто становится первым инструментом, используемым при принятии решений, на каких полях и каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно отно ситься к ряду аспектов и помнить, что сильные и слабые стороны, возможности и угрозы между собой тесно связаны.

Сильные и слабые стороны всегда следует определять относительно соперников, а не относительно своих собственных прежних показателей. В связи с этим FurnitureCo должна оценить, насколько ее. производственные характеристики станут сильнее, если она модернизирует свое предприятие. Однако если ее конкурент (другая небольшая компания) начал применять более современную производственную технологию и более эффективный подход к производству, инвестиции FurnitureCo, возможно, окажутся недостаточными. И даже после этих капиталовложений ее производственные характеристики будут слабее, чем у конкурента.

Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые небольшие виды бизнеса фокусируются только на уже действующих конкурентах. Тем самым упускают из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок новых соперников. Для многих небольших видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структуры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах бизнеса.

Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.

Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:

Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?

Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?

Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании?

Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими текущими предложениями продукции?

5. Дайте понятие SNW - анализ. Чем отличается данный анализ от SWOT - анализа, приведите примеры.

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

6. Охарактеризуйте матрицу BCG, дайте определение понятиям: Собаки, Трудные дети, Звезды, Дойные коровы. Охарактеризуйте стратегические направления развития. Охарактеризуйте возможные этапы развития.

Самый известный инструмент управления портфелем. Он основывается на теории жизненного цикла товара. В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG". Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица Boston Consulting Group содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами. По замыслу авторов метода, размещение продуктов в Матрице BCG обеспечивает 4 категории в портфеле компании:

· Звезды (Stars) (высокий рост, высокая доля на рынке)

Звезды используют большое количество денежных средств. Звезды являются лидерами в бизнесе компании. Поэтому они должны также производить большое количество денежных средств.

Звезды часто находятся на грани баланса в отношении чистого денежного потока. Однако надо попытаться удержать долю Звезд на рынке, потому что наградой за это будет приобретение данной бизнес единицей статуса Дойной коровы.

· Дойные коровы (Cash Cows) (низкий рост, высокая доля на рынке)

Доходы и генерирование денежных средств должны быть высоки. Из-за низких темпов роста, инвестиции должны быть минимальны.

Дойные коровы - это, как правило, вчерашние Звезды, и они составляют основной актив компании.

· Собаки (Dogs) (низкий рост, низкая доля на рынке)

Уменьшайте число Собак в компании.

Следите за дорогими "планами по спасению".

Собаки должны поставлять денежные средства, в противном случае их необходимо ликвидировать.

· Вопросительные знаки (Question Marks) (высокий рост, низкая доля на рынке)

Вопросительные знаки имеют самые плохие параметры денежных средств, потому что они предъявляют высокие требования к денежным средствам и дают низкий возврат из-за их небольшой доли на рынке.

Если доля на рынке остается неизменной, то Вопросительные знаки просто поглотят большое количество денежных средств.

Надо либо делать серьезные инвестиции, либо продавать, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Увеличьте долю на рынке или предоставьте дополнительные денежные средства.

В таком сценарии:

· Дойные коровы могут легко достигнуть свои цели по прибыли. У их менеджмента простая работа. Высшее руководство получает положительную оценку так или иначе. Более того, им часто позволяется реинвестировать существенное количество денежных средств в бизнес-группы, которые находятся в стадии зрелости.

· Собаки ведут бесперспективное сражение и, что еще хуже, время от времени делаются инвестиции. Это все тщетные попытки "поправить бизнес".

· В результате, все Вопросительные знаки и Звезды получают лишь посредственные инвестиционные средства. Так они никогда не могут стать Дойными коровами. Эти неадекватные инвестиции - пустая трата денег. Либо эти стратегические бизнес группы должны получить достаточные инвестиционные фонды для того, чтобы достигнуть реального лидирующего положения на рынке и стать Дойными коровами (или Звездами), либо, в противном случае, компаниям следует сокращать капиталовложения. Они могут затем попытаться получить любые возможные средства от Вопросительных знаков, которые не были реализованы.

7. Охарактеризуйте матрицу McKinsey, Shell\DPM. В чем их отличие от матрицы BCG. Охарактеризуйте стратегические направления развития. Охарактеризуйте возможные этапы развития.

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение

цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, также и структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке. Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними

имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

Рис.3. Матрица Мак-Кинзи

8. Охарактеризуйте матрицу ADL-LC. Охарактеризуйте принципиальные варианты развития компании в каждой ячейке матрицы.

Модель "ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях "стадия жизненного цикла продукта - относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)". Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис.4). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития (рис.4), и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.

Рис.4. Матрица модели ADL/LC

Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам, и др. [14, 15].

Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10 [16]) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице Мак-Кинзи.

В рамках модели ADL-LC возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

10. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий в формирующихся отраслях. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий на подвижном, изменчивом рынке. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий в зрелой отрасли с низкими темпами роста. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий в сильно сегментированной отрасли. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий в условиях быстрого роста компании. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий для компаний - лидеров отрасли. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий для компаний, преследующих лидера. Приведите примеры.

Охарактеризуйте особенности разработки стратегий для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса. Приведите примеры.

11. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли

Расскажите об уровнях макросреды (что происходит за пределами отрасли), виды, их особенности, что предпринимает организация для работы на том или ином уровне.

Расскажите о сегментах макросреды, охарактеризуйте их: социальная, экономическая, политическая, технологическая, экологическая, институциональная.

Чтобы облегчить анализ, выделим шесть основных сегментов макросреды:

1) социальный,

2) экономический,

3) политический,

4) технологический,

5) экологический, б) институциональный. Основные элементы каждого сегмента показаны в примере 9.2.

Социальный сегмент включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Экономическая среда - это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

Политический сегмент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

...