Менеджмент как наука

Обратим внимание на то, что выдача менеджером распорядительной информации осуществляется наиболее часто (не каждый раз он контролирует исполнение и не всегда дает оценку исполненному). Это обусловлено тем, что несмотря на определение служебных обязанностей подчиненных соответствующими документами, их деятельность достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от непосредственного руководителя. А в отдельных случаях она практически полностью определяется распоряжениями менеджера, например, при ежедневных сменах объекта работы, изменении условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного.

Функция управленческого общения - выдача распорядительной информации - не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как отдается распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности. Важно здесь и то, что локальные конфликты, которые порой - возникают между менеджером и подчиненным, могут носить не столько открытый, сколько скрытый характер и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации, ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действий, поведение подчиненного (значение других функций управленческого общения - получение обратной информации, выдача оценочной информации, при которых тоже могут возникать конфликтные ситуации, - при этом не умаляется).

Основная проблема управленческого общения - это то, что подчиненные не всегда выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. Ведь в зависимости от отношения к работе задание руководителя может быть не выполнено или выполнено удовлетворительно, хорошо и отлично. Например, если задание выполняется формально, не согласуется с мыслями работника, его желанием и позицией, то трудно ожидать хороших результатов. Когда человек выполняет работу без желания или вопреки желанию, то он делает ее не обязательно плохо, но и не отлично. Делать отлично - значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, привлекать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше. В случае, когда люди не согласны с заданием менеджера, они вряд ли будут искать пути, как сделать лучше то, с чем они не согласны. Такова психология людей. И если не учитывать данный психологический фактор, фактор мотивации, то это отразится на качестве исполнения: отличном, хорошем или только удовлетворительном. Для менеджера, ответственно относящегося к своей работе, небезразлично, каким будет качество выполнения его распоряжений и почему подчиненный так выполнил задание: не хотел портить с руководителем отношения, или чтобы избежать неприятностей, или сам считал, что так надо.

Следовательно, отдавая распоряжение, важно руководствоваться правилом "желание - залог успеха". Добиться того, чтобы у подчиненного появилось такое желание, чтобы он заинтересовался делом, проявил инициативу, творчески подошел к проблеме, т.е. чтобы исполнение было не удовлетворительное, а отличное, возможно, если познать его мотивы. Анализируя проблему мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения менеджера, важно иметь в виду, каким мотивом руководствовался подчиненный (внешним и внутренним) и насколько этот мотив им сознавался. Необходимо учитывать также силу мотива подчиненного. Желание может быть слабым, и это отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы вы- полнить распоряжение "на отлично".

Одной из причин невыполнения подчиненным распоряжений руководителя является отсутствие взаимопонимания. Действительно, если люди не понимают, чего от них хотят, то они не смогут выполнить дело так, как того требуют или просят их руководители. Для того чтобы обеспечить взаимопонимание между руководителем и подчиненным, достаточно лишь узнать, от каких условий зависит, будет ли понимать человек, что ему говорят и как соблюдать эти условия. Здесь, прежде всего, важно, чтобы подчиненный знал тот профессиональный язык, на котором руководитель отдает распоряжение. Еще понимание зависит от общей культуры, общего интеллектуального развития подчиненных. Следующее условие, от которого зависит понимание распоряжения руководителя, - полнота информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию. Понимание слов собеседника зависит еще и от того, насколько последовательно и логично люди излагают свои мысли. Поэтому, начиная вводить подчиненного в курс дела, следует выполнить и это условие понимания - логичность изложения. Будет ли подчиненный понимать то, что ему говорят, зависит от того, насколько удастся по- будить его слышать суть дела Именно слышать, а не слушать. Слушать - это эксплуатировать свой орган слуха, слышать же- это эксплуатировать свой мозг, концентрируя внимание на словах говорящего. Ведь можно слушать (функционирует слух) и не слышать в этот же момент, так как сознание может быть занято какими-то иными мыслями. Сконцентрированность внимания- еще одно условие, от выполнения которого зависит понимание распоряжения руководителя.

Итак, нами рассмотрено пять условий, от которых зависит, будут ли люди понимать то, что им сообщают: единство профессионального языка; учет уровня интеллекта; полнота информации; логичность изложения; сконцентрированность внимания.

Кроме того, понимание во многом зависит от интонации говорящего. Так, если человеку что-либо объясняют и при этом возмущаются его непонятливостью, говорят достаточно грубо, агрессивно, то понимание будет затруднено из-за нарушения шестого условия. Все внимание человека, на которого обрушивается лавина угроз, возмущенных слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении говорящего к партнеру. Этот сдвиг внимания, как защитная реакция, блокирует анализаторскую деятельность мозга, и слова не осознаются. Понимание заблокировано.

Однако понимание является необходимым, но не достаточным условием выполнения распоряжения руководителя. Важно еще добить того, чтобы подчиненный согласился это сделать, принял распоряжение руководителя, тогда он и хорошо сделает, и добросовестно. Мало того, чтобы подчиненные поняли руководителя (тем более, что они практически всегда понимают, что от них хотят), поскольку понять - еще не значит принять.

Для достижения согласия также необходимо знать условия, обеспечивающие это понимание, принятие подчиненным позиции руководителя. Первое условие принятия - непротиворечие того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам, позиции на данную проблему. Действительно, подчиненный выполняет распоряжение с желанием, если оно соответствует его внутренним убеждениям, что это сделать необходимо. Следовательно, чтобы подчиненный внутренне согласился выполнить распоряжение руководителя или последовать его совету, необходимо, чтобы позиция руководителя не противоречила каким-либо его основным взглядам, позициям по данному вопросу. Например, руководитель считает, что с заказчиками необходимо разговаривать не только тактично, но и любезно. Подчиненный, к которому обращена эта рекомендация, придерживается мнения, что на любой работе все должно быть по-деловому, а "любезничать" с заказчиками неуместно. И, естественно, поняв, что от него хотят, он не принимает этот совет, рекомендацию, поскольку она расходится с его взглядами.

Вторым условием принятия задания подчиненным служит его личный интерес. Люди с большим желанием выполнят ту работу, результаты которой удовлетворяют какие-либо их интересы, потребности. Отсюда практические рекомендации: чтобы подчиненный принял позицию руководителя, необходимо показать, что действия, которые ожидаются от него, не только не будут противоречить его принципиальным взглядам, но и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Рекомендации эти не панацея, но они увеличивают шанс, вероятность успеха. Если их игнорировать, вероятность успеха будет ниже, если использовать - шансы на успех возрастут.

Третье условие принятия задания связано с межличностными, неформальными, неофициальными отношениями между руководителем и подчиненным. Оно оказывает влияние на принятие позиции даже тогда, когда первые два не срабатывают и как бы перекрывают все остальные.

Дело в том, что когда руководитель отдает распоряжение или что-то рекомендует, то эта распорядительная информация воспринимается подчиненным не абстрактно. В любом сообщении, которое адресуется партнеру по общению, имеется текстовая информация (это то, что сообщается) и персонифицированная (информация о самом авторе, включающаяся в сообщение всегда помимо его воли). Эти две "части" сообщения могут приниматься тем, к кому обращено сообщение, либо вместе, либо раздельно. Здесь вполне возможно, что очень симпатичный руководитель, к которому подчиненный относится с глубоким уважением и который для него авторитетен, дает настолько нелепые советы, что подчиненный не может их принять. В этом случае персонифицированная информация положительна, а текстовая - отрицательна.

Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята. Возможна и противоположная ситуация, когда разумную рекомендацию дает руководитель, к которому у подчиненного давно выраженное негативное отношение. И так настроены по отношению к руководителю многие. И вот этот руководитель дает подчиненным вполне приемлемый совет, как вести себя с людьми. Вполне возможно, что подчиненные и последуют рекомендации такого человека, но при этом им придется преодолеть некий психологический барьер. Если же рекомендации окажутся не очень важными для подчиненных, то, скорее всего они не будут ими приняты для исполнения. В данном случае персонифицированная информация отрицательна, а текстовая - положительна. В результате сообщение также не принято.

В ситуации, когда сообщение - это распоряжение, а автор - руководитель, непринятие текстовой информации означает, что подчиненный не выполнил распоряжения (не согласился добро- вольно его выполнить) из-за неприятия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии, т.е. межличностных отношений. Очевидность данного положения подтверждается тем, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают положительные эмоции (симпатия, привязанность, дружба и любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко и отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, ненависть).

В связи с этим основная проблема менеджера сводится к изысканию способов привлечения подчиненных на свою сторону, так как чем больше у руководителя единомышленников, тем проще с ними найти общий язык, быстро объяснить суть дела и легче избежать конфликтов. Единомышленники легче принимают позиции, мнения, точку зрения руководителя, с ними уходит меньше времени на ненужные объяснения, их, как правило, не приходится уговаривать. Это, конечно же, не означает, что они- слепые исполнители. Просто они реже спорят по пустякам и соглашаются добровольно выполнять задания в связи с принятием личности своего руководителя и состоянием ярко выраженных к нему положительных эмоций.

Основные психологические приемы расположенности людей: "имя собственное", "зеркало отношений", "золотые слова", "терпеливый слушатель", "личная жизнь" и механизм их использования, подробно исследованы в работе А.Ю. Панасюка "Управленческое общение" [32].

Выводы

1. В современных условиях взаимосвязи работников организации в различных формах делового, профессионального общения становятся всеобщими.

2. Повседневное живое общение с людьми является органической составной частью деятельности менеджера.

3. Деловое общение (коммуникация) - это процесс обеспечения взаимопонимания людей посредством обмена информацией, мыслями и эмоциями, используемый для установления межиндивидуальных связей и взаимодействия участников совместной деятельности.

4. Возможно непосредственное (контактное) и опосредованное (косвенное) общение работников организации.

5. Специфическая форма делового общения, связанная с руководством людьми, выделяется в управленческое общение.

6. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для добросовестного выполнения распоряжения менеджера подчиненным. Важно еще добиться того, чтобы подчиненный принял распоряжение менеджера.

7. Для этого необходимо знать условия, обеспечивающие понимание и принятие подчиненным позиции руководителя.

8. Важным в деятельности менеджера служит знание психологических приемов расположенности к себе работников организации.

Контрольные задания

1. Укажите роль и значение делового общения в деятельности менеджера.

2. Охарактеризуйте поток информации в деловом общении менеджера.

3. Раскройте содержание понятия делового общения (коммуникации).

4. Покажите содержание процесса делового общения.

5. Дайте характеристику основным формам делового общения.

6. Опишите специфику управленческого общения.

7. Объясните причины случаев невыполнения подчиненными распоряжений менеджера.

8. Охарактеризуйте условия, от которых зависит, насколько поняты распоряжения руководителя подчиненными.

9. Дайте характеристику факторов, влияющих на достижение согласия подчиненных выполнить распоряжения менеджера.

управленческий стиль коммуникационный



3. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Познакомившись с содержанием настоящей главы, Вы узнаете: как можно добиться успешных действий работников организации, применяя должным образом - оправдавшие себя концепции принципы и методы менеджмента; какое влияние на эффективность деятельности организации оказывают обоснованно сформулированные цели, интеграционные свойства основных функций и объединяющее значение полученных результатов; какие выгоды могут быть получены предприятием, фирмой при установлении оптимального взаимодействия работника и организационного окружения; какие меры следует предпринимать, чтобы качественно и своевременно выполнялась вся работа, а персонал организации трудился с готовностью, желанием и умением.

3.1 Факторы объединения и согласование деятельности

Реальность управления организацией определяют цели, согласование и результат совместной деятельности. На достижение стоящих перед организацией целей, отражающих ее желаемое состояние в будущем, направлен процесс управления. Поскольку достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, то она должна быть хорошо знакома и полезна персоналу организации, иначе затраты энергии и ресурсов на ее достижение окажутся бесполезными. На формулировку целей существенное влияние оказывают интересы работников, благодаря которым люди объединяют свою деятельность. Если поставленная менеджером цель отражает интересы работников, то она становится объединяющим фактором, побуждает их находить наиболее оптимальные варианты результата, соответствующего пониманию цели. Чтобы избежать ошибок при постановке целей и определении способов их достижения, которые приводят к неэффективным решениям, потерям ресурсов, руководству организации очень важно воспринимать условия ее деятельности адекватно с реальным состоянием развития рынка. Как важнейший фактор, способствующий достижению наивысших результатов, цели выступают в случае, если они выполняют следующие функции [4]:

отражают концепцию функционирования и развития организации;

уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека;

составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения работников организации;

объединяют вокруг себя энтузиастов, побуждая их добровольно принимать на себя сложные обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения;

официально провозглашенные цели служат подтверждением в глазах общественности необходимости и закономерности деятельности данной организации.

В свою очередь, успешная реализация перечисленных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают следующей совокупности требований, предъявляемых к ним.

Во-первых, цели должны быть конкретными, по возможности представлены не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты.

Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях, иначе работники не станут попусту тратить время на их достижение. Именно реальность позволяет целям стать действительными ориентирами и стимулами к действию.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к изменениям и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

В-четвертых, поскольку цели достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы ими в качестве своих личных целей. Это позволяет им заинтересованно подходить к реализации совпадающих с их интересами целей и повышать эффективность своего труда.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать деятельность работников организации.

И, наконец, в-шестых, цели должны быть совместимыми друг с другом во временном и пространственном отношении и не допускать ориентации работников на действия, противоречащие друг другу

Результативность функционирования и развития организации во многом зависит от согласованности действий ее персонала по достижению намеченных целей. Согласование же деятельности в значительной степени определяется функциями управления. При этом главную интеграционную нагрузку играют основные функции управления, отражающие содержание процесса управления [18). В связи с этим основные функции и являются функциями интеграции управления и объединяют работников в систему совместного труда. Но интеграцию управления обеспечивают основные функции не сами по себе, а в процессе реализации их в полном наборе и соотношении. В частности, интеграция управления может быть достигнута на базе функции активизации в случае, если именно этой функции отводятся приоритет и ведущее место. Аналогичную роль играет и функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных функций. В процессе координации происходит укрепление целостности и интеграционной стабильности фирмы. Однако предпочтение функции контроля может привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, созданию напряженности, возникновению опасности разобщения работников. Функция организации служит основой интеграционных процессов в управлении лишь при условии, когда организация согласуется с функцией активизации и ей не противоречит. Другими словами, все основные функции играют интеграционную роль в зависимости от того, как они реализуются.

Результат управления тоже имеет интеграционное значение, так как показывает, насколько возможно получение общего успеха деятельности при данном варианте реализации функций управления. Результат закрепляет варианты интеграции.

Одним из важнейших факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация, как указывалось, - это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Понятие "коммуникация" соединяет в себе три аспекта совместной деятельности: движение информации, процесс управления и отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям. В этом своем значении коммуникация выступает как условие организации, как условие объединения деятельности людей, как фактор интеграции управления.

3.2 Установление оптимального взаимодействия работника и его организационного окружения

Деятельность работника в организации представляет собой процесс его непрерывного взаимодействия с организационным окружением. Организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время выполнения заданий. Прежде всего, это рабочее место и его непосредственное окружение, а также такие составляющие организации, как руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, системы оплаты и социальные гарантии, трудовые отношения и многое другое. Каждому члену организации присуще свое собственное окружение, так как, во- первых, он выделяет для себя наиболее важные характеристики и аспекты организации, а во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении и выполняет определенные функции.

Возможность включения работника в организационное окружение, называемая социализацией, зависит не только от характеристик конкретного окружения, но в равной мере и от качеств личности работника, его устремлений, желаний и настроений. Каким бы ни был сложным и многоплановым процесс взаимодействия работника с организационным окружением, для каждой конкретной ситуации всегда могут быть найдены оптимальные способы этого взаимодействия.

Для того чтобы эффективно строить взаимодействие работника с организацией, важно выявить, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие признаки организационного окружения влияют на включение людей на максимальную отдачу. В этом плане выделяют две группы показателей [5].

Первая группа - ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем. Вторая группа - ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея конкретные намерения в отношении ее и исходя из своих целей и текущих возможностей, работник вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять конкретную работу и получать определенное вознаграждение. Организация же, в свою очередь, в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием видов деятельности предполагает взять такого работника, который обладает соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя конкретную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Группу основных ожиданий работника составляют надежды по поводу:

содержания, смысла и значимости работы;

оригинальности и творческого характера работы;

увлекательности и интенсивности работы;

степени независимости, прав и власти на данной работе;

степени ответственности и риска; престижности и статуса

работы;

степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

безопасности и комфортности условий на работе;

признания и поощрения хорошей работы;

заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

гарантий роста и развития;

дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

отношений между членами организации;

конкретных лип, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, которая формирует его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. При этом и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных надежд для каждого конкретного работника зависят от множества факторов: личностной характеристики индивида, его цели, определенной ситуации, в которой он находится, характеристики организации.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

как специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией;

как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

как человек коллектива, способный к коммуникационной деятельности и поддержанию хороших отношений с коллегами;

как член организации, разделяющий ее ценности; как работник, стремящийся к развитию своих способностей;

как человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом качественном уровне;

как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

как работник, следующий принятым в организации нор- мам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий по отношению к работнику, а также степень значимости данного ожидания могут различаться у каждой организации. Более того, даже в пределах одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные соединения ожиданий. В связи с этим трудно предложить единую универсальную модель ожидания организации по отношению к работнику и аналогичную модель ожидания человека по отношению к организации. Для максимального использования потенциала работников менеджеру важно овладеть искусством установления оптимальной связи ожидания человека и организации по отношению друг к другу. Здесь важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов играть и какую роль ему предполагает дать организация.

3.3 Формула успеха деятельности организации

Наилучшие результаты совместной деятельности достигаются при таком управлении, когда все работники трудятся с готовностью, желанием и умением. Готовность работников к выполнению задания обеспечивается, прежде всего, на основе улучшения организации и обслуживания рабочих мест. Главное здесь состоит в том, чтобы рационально их расположить, разумно скомпоновать на ограниченной площади необходимые элементы их оснащения, создать удобство и комфорт в работе исполнителей, оградить их от возможности вредных воздействий неблагоприятных факторов внешней среды, гарантировать возможность бесперебойного обслуживания рабочих мест всем необходимым для успешного выполнения заданий.

Уровень организации и обслуживания рабочих мест оказывает значительное влияние на степень тяжести, утомительности и привлекательности труда. Чем рациональнее организовано рабочее место, чем оно удобнее, чем лучше обеспечено всем необходимым для бесперебойной и ритмичной работы, тем менее утомителен труд, тем больше его привлекательность, тем выше работоспособность и уровень его производительности.

Многообразие и специфика рабочих мест в различных сферах деятельности не позволяет дать единый рецепт их рациональной организации. Однако существует ряд общих направлений проведения этой работы. К числу таких направлений относятся специализация рабочих мест, их оснащение, пространственная планировка и система обслуживания.

Специализация - это установление четкого профиля того или иного рабочего места, закрепление за ним по возможности однотипных операций или работ. Операции и работы при этом группируются по таким признакам, как их сходство, однородность, сложность. Специализация позволяет оснащать рабочие места наиболее производительным оборудованием, необходимой оснасткой, сокращать время на вспомогательные работы, широко применять эффективные приемы и методы труда. Оснащение рабочих мест предполагает их обеспечение необходимым оборудованием, технологической и организационной оснасткой. Основная цель планировки - создать удобные и безопасные условия труда, наиболее эффективно использовать площади, улучшить использование рабочего времени исполнителей. Система обслуживания рабочих мест в современных условиях включает в себя: подготовку производства, поддержание оборудования в работоспособном состоянии, энергетическое хозяйство, снабжение инструментом и оснасткой, материально-техническое обеспечение рабочих мест, транспортное обслуживание, контроль качества производимой продукции и хозяйственно-бытовую функцию.

Если работники обеспечены для успешного выполнения задания требуемыми средствами - оборудованием, инструментами, временем и т.д., то можно рассчитывать на их готовность к определенной деятельности.

Чтобы добиться желания работать творчески, с полной отдачей энергии выполнить задание, важно гарантировать работникам ожидаемое возмещение, наиболее ценными видами которого являются денежное возмещение и материальные блага. К другим (положительным и негативным) ожиданиям относят публичное признание, похвалу, продвижение по службе и отстранение от работы, увольнение, взыскание. В случае, когда система поощрений и наказаний совпадает с ожидаемым возмещением, работник изъявляет желание (заинтересованность) не ослаблять своих усилий. Когда же люди чувствуют, что система поощрений и наказаний не совпадает с ожидаемым возмещением за потраченные усилия, желание сменяется нежеланием, потому что работники считают, что они дают организации много больше, чем получают взамен. Отсюда главная задача менеджмента состоит в том, чтобы разработать наиболее прогрессивную систему стимулирования труда. Одновременно с этим необходимо уделить самое пристальное внимание формированию адекватной системы ценностей, потребностей, желаний и стремлений, т.е. побудительным причинам или мотивации работников.

Когда работники снабжены необходимыми средствами и уверены в возмещении своих усилий, иначе говоря, готовы и испытывают желание с полной отдачей трудиться„необходимо чтобы они умели выполнить задание. Умение же работать напрямую связано с обучением и тренировкой необходимых навыков. Задача менеджмента по эффективному превращению занятий по упражнению или развитию умений и навыков состоит в том, чтобы правильно определить, какие умения прежде всего важны для данного задания. Затем необходимо выяснить, какими более или менее нужными умениями работники уже владеют и с учетом этого составить программу, которая обеспечит им требуемые, но пока отсутствующие навыки и умения.

Подводя итог сказанному, можно с уверенностью утверждать, что умение претворять в действие оправдавшие себя концепции и принципы менеджмента, стимулирующие и обеспечивающие готовность, желание и умение работать, способствует повышению эффективности совместной деятельности персонала организации.

4.3 Профессионализация управления

Известно, что конечные результаты производственно- хозяйственной деятельности всякого предприятия, фирмы во многом обусловлены соблюдением и постоянным обеспечением определенной логики в организации управления. Логика эта может быть представлена следующими причинно-следственными связями (схема 3.1).

Схема 3.1

Как видно, поведение работников организации тесно связано с поведением, поступками, умениями менеджера. Иначе говоря, основой эффективной работы организации служат умелые, квалифицированные действия всех ее менеджеров.

Компетентное, квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую ориентацию и стимулировать мотивацию их действий, способствующую успешной работе. В результате производственно-хозяйственная деятельность коллектива приобретает целенаправленность, организованность и максимальную продуктивность.

Соблюдение и постоянное обеспечение логики менеджмента в трех первых элементах цепи сопутствует получению желаемого максимального конечного результата. Успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работника, а их взаимодействие проявляется в совместной производственно-хозяйственной деятельности и самореализации.

Различают два типа действий руководителя в плане эффективной производственно-хозяйственной деятельности: действия по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов, материалов, техники и технологии; управленческая деятельность по организации, координации действий, обеспечение упорядоченности и согласованности производственно-хозяйственных процессов.

В первой - технической сфере решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалистов. Здесь успех может быть достигнут как за счет собственных усилий одного талантливого изобретателя, способного проектанта, так и на основе поддержания творческого поиска всего коллектива предприятия. Главное в этой области - умение инициировать технические идеи. Задачи менеджмента - отыскивать способных людей, обеспечивать им условия для творческой работы, повышать восприимчивость организации к новому во всех его проявлениях, способствовать формированию духа командной работы в создании инновационных проектов предприятия.

Успех управленческой деятельности обусловливается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных. Эффективность работы руководителя не в том, чтобы все сделать самому, а в том, чтобы суметь организовать и направить действия других.

Конечный результат управления выражается в совокупном эффекте скоординированной деятельности многих. Задача руководителя - применять эффективные методы согласования действий и усилий многих людей, должным образом применять выработанные в бизнесе законы, претворять оправдавшие себя концепции и принципы в успешные действия. Решение этой задачи возможно тогда, когда менеджер умеет по-настоящему делать свое дело, когда ему под силу вдохновлять людей на слаженную, полноценную работу.

Многие исследователи обращают внимание на то, что менеджеру для успешного управления требуется прежде всего практическое умение, которое подразумевает владение практическими средствами, предметами (оборудованием, инструментами), специальными законами, сбытом, производством, научными знаниями, технологией, принципами и методами управления. В добавление к практическим умениям необходимо также указать на способности мыслить концептуально, или на концептуальном умении. И самое важное для менеджера умение - это умение работать с людьми, способность работать с людьми и среди людей, здраво оценивать людей и их побудительные мотивы и эффективно руководить ими [22]. Рассмотренные группы умений в различном соотношении должны быть присущи как руководителям низшего уровня (мастерам, руководителям служб и подразделений), так и руководителям среднего и высшего уровней (рис. 3.1).

Из рис. 3.1 видно, что руководители первого звена должны быть хорошо подготовлены практически. Это связано с тем, что именно они призваны обучать, направлять, побуждать и вдохновлять подчиненных им работников. С должным вниманием следует относиться и к концептуальным проблемам.

Среднему эшелону требуются в равной мере и практические умения, и концептуальные. Высшие же руководители ценятся не столько за практические умения, сколько за концептуальные и умение работать с людьми. Вместе с. тем руководители высшего звена должны иметь обширные практические знания, но им вовсе не обязательно владеть практическими умениями.

Рис. 3.1 Соотношение умений по уровням управления

Структура умений менеджера может быть определена исходя из содержания его профессиональной деятельности, которая включает в себя следующие виды:

принятие управленческих решений;

реализация полномочий (задание подчиненным, контроль и пр.);

экономическая деятельность (распределение ресурсов, регулирование различных экономических процессов);

организационная деятельность (создание организации и ее реорганизация);

социально-психологическая деятельность (создание и регулирование благоприятного социально-психологического климата);

формирование концепции управления и методологии ее реализации;

диагностическая деятельность (оценка состояния);

исследовательская деятельность (поиск путей социально-экономического развития);

проектно-плановая деятельность (составление бизнес- план» различных программ развития), а также информационная, педагогическая, инновационная и консультационная деятельность.

Свидетельством профессионализма менеджера, как вполне обоснованно указывает Э.М. Коротков [18], служат и его индивидуальные качества, которые должны быть развиты в такие образовательные процессы, как коммуникабельность, предприимчивость и лидерство. Эти качества являются основой деятельности менеджера, поэтому и специальная, и фундаментальная подготовка должны быть ориентированы на эти качества и заложены в концепцию образовательной программы.

Любую профессию характеризует необходимый и определенный интеллектуальный потенциал - уровень образования и культуры, потенциал интеллектуальной динамики, способность к обучению, саморазвитию и осознанию практического опыта. Такой потенциал расширяет коммуникативные возможности менеджера.

Можно указать на еще один важный аспект профессионализации менеджмента Он представляет собой сплав опыта, образования и искусства. Все эти три компонента связаны друг с другом. Опыт отражает приобретенные навыки работы, проверенные приемы, уверенность в оценках определенных проблем, понимание ситуации по аналогии и типовым схемам. Образование в настоящее время становится не только потенциалом успеха в повседневной деятельности, но функцией и средством управления (а не только лишь процессом накопления и приобретения специальных знаний и навыков, подготовки к определенным видам деятельности).

Само развитие производства и общества требует непрерывного образования, а это означает потребность включения его в повседневную деятельность человека. Такая потребность возникает и в связи с тем, что даже некогда эффективные методы и приемы управления, по мере того как меняются (хотя бы незначительно) условия труда и внешняя среда, перестают продуктивно действовать. В связи с этим важно так представлять практическое управление, чтобы оно воспринималось как профессионально образовывающее управление, приносящее не только успех в работе, но и образовательный рост. Образовательные процессы должны входить в реальные процессы управления и определять все характеристики их успеха. Профессиональное освоение менеджмента - это успех развития экономики, обеспечивающий не только рост доходов и продуктивность труда, но и постоянное развитие персонала организации.

Выводы

1. Важнейшие факторы эффективного управления связаны с грамотным применением оправдавших себя концепций, принципов, методов и приемов менеджмента.

2. Успешное использование выработанных в бизнесе за- конов во многом определяется профессионализацией управления.

3. Объединяющим и побуждающим фактором являются отражающие интересы работников цели организации.

4. Эффективное управление может быть достигнуто при реализации всех основных функций в их оптимальном соотношение

5. Наивысшие результаты совместной деятельности могут быть обеспечены на основе оптимального установления взаимосвязей работника с организацией.

6. С помощью применения необходимых приемов, стимулирующих и обеспечивающих готовность, желание и умение работать, можно добиться эффективного исполнения заданий.

7. Профессиональное освоение менеджмента - это успех развития экономики, обеспечивающий не только рост доходов и продуктивность труда, но и постоянное развитие персонала организации.

Контрольные задания

1. Покажите роль и значение целей организации в улучшении совместной деятельности ее персонала.

2. Охарактеризуйте возможность интеграции управления организацией на основе процесса реализации основных функций.

3. Покажите способы эффективного установления взаимосвязей между работником и организационным окружением.

4. Охарактеризуйте слагаемые эффективного управления.

5. Опишите причинно-следственные связи поведения работников организации.

6. Дайте характеристику профессиональным умениям менеджера и их соотношению по уровням управления.

7. Охарактеризуйте основные индивидуальные качества профессионализма менеджера.



4. МЕНЕДЖМЕНТ БУДУЩЕГО

Познакомившись с содержанием этой главы, Вы можете

узнать: какие наиболее глобальные проблемы менеджмента будущего выдвинула Международная академия управления; насколько важны нововведения для эффективного управления; в чем сущность и каковы причины обновления организации; каковы источники нововведений и преобразований организации.

4.1 Проблемы управления будущего

Трудно представить, что нас ждет в будущем. Однако какими бы ни были будущие проблемы, менеджмент будет способен их успешно разрешить, если в него заложены механизмы готовности к изменениям, к развитию. Готовность к будущему про- является главным образом в понимании менеджерами тех тенденций развития управления, которые определяются объективным фактором, вызванным научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями. Что касается перспектив развития управления в будущем, то они определены Международной академией управления, которая включает лучших специалистов в этой области. Международная академия провела большую работу по выявлению самых актуальных и самых острых проблем, с которыми придется столкнуться в 90-е годы [46]. Вот некоторые выводы, к которым она пришла

1. В будущем ожидается резкое увеличение числа нововведений, и для успешного их осуществления потребуются высококвалифицированные, талантливые кадры управления. Отсюда главная задача - выявлять, выдвигать, стимулировать и обучать менеджеров, которые будут решать проблемы будущего, и нести ответственность за их разрешение. Менеджеру будущего надо быть высококвалифицированным специалистом: управлять творчески, предприимчиво, самостоятельно. Но главное, необходимо учитывать не только экономические, но и человеческий фактор в решении проблем. Для нас одним из важных нововведений является переход к рыночной экономике. Формирование кадрового корпуса специалистов, способных осуществить это нововведение, приобретает особое значение. По эмпирически установленной "критической массе", для того чтобы успешно внедрять новшества, необходимо иметь примерно 20% представителей нового типа. Именно такое их количество формирует среду, которая обеспечивает осуществление нововведений. Если таких людей будет меньше, то их усилия - это безнадежные усилия одиночек, не способных ничего изменить. Другими словами, к управлению рыночной экономикой необходимо привлечь не менее 20% наиболее способных специалистов, освоивших управленческую деятельность в новых условиях хозяйствования. Талантливые руководители сегодня нужны, потому что проблемы, стоящие перед экономикой, встали как никогда остро.

2. Заинтересованность в развитии экономического роста и повышении уровня благосостояния народов несовместима с разнонаправленными и нередко беспорядочными устремлениями частного бизнеса. Отсюда задача управления - обеспечить взаимодействие и мотивации между государством и бизнесом, с тем чтобы последний был устремлен на реализацию общегосударственной стратегии, направленной на подъем благосостояния общества в целом.

Большие надежды возлагаются на создание такого хозяйственного климата, при котором экономические законы проявляют себя в естественной, раскрепощенной форме: выгодное принимается, убыточное отвергается; право выбора и потребления регламентируется экономической эффективностью и доходами. Возникает проблема определения места и роли государственного регулирования рыночной экономики.

3. Международная академия в качестве важнейшей проблемы определила возврат к основным наукам управления. В этом сосредоточены огромные и во многом невостребованные резервы эффективности управления, базирующиеся на рациональной организации труда, деловой этике, стиле управления, наивысшей ответственности и обязательности работников, четкости, квалификации и доверии при принятии и исполнении решений, более современном разделении и взаимодействии управленческих функций. Рынок будет в состоянии нормально функционировать и будет проявлять свой потенциал, если управленческие кадры смогут овладеть его законами. Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления, что связано также с широким применением новых высокоэффективных организационных форм и методов руководства, технологий и научно-технических достижений. От квалифицированного, делового управления, предприимчивости, хозяйственной оперативности зависят результаты деятельности трудовых коллективов. Эффективность экономики, таким образом, во многом обусловливается интеллектуальным капиталом, в частности, квалификацией управленческих кадров, уровнем их компетентности, умением предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру, вовремя принимать решения и обеспечивать их реализацию. Отсюда вытекает задача управления - повсеместно мобилизовать достижения науки, практические наработки, моральный климат в коллективе в использовании человеческого фактора. Этим же определяется ключевая роль подготовки, обучения, тренировки кадров руководителей и специалистов.

4. Управление в условиях разных национальных культур - проблема недооцененная в 70-80-е годы и требующая сейчас и в будущем пристального внимания. Ни техника, ни организация, ни новейшие методы не могут восполнить влияния на эффективность управления национального характера, традиций, навыков, поведения, даже вероисповедания. Эти тенденции будут усиленно действовать и в будущем.

5. Наконец, проблема "кризисного управления" - способность и готовность системы управления быстро и взаимосвязано реагировать на непредвиденные события (землетрясения, технологические катастрофы и др.); Такие события происходят нечасто. Статистика свидетельствует, что за последние 40 лет число стихийных бедствий, уносящих свыше 100 человеческих жизней, в среднем за год не превышало 8, тогда как количество технологических катастроф аналогичной разрушительности (за 25-летний срок колебалось от 9 (железные дороги) до 23 (авиация). Тем не менее, вызываемые ими жертвы среди населения и разрушения поистине огромны. Так, дорого обошлись народу землетрясения в Молдове (1986 г.)- и Армении (1988 г.) Почти такой же материальный ущерб нанесла катастрофа на Чернобыльской АЭС. Опасность аварий и катастроф на АЭС, химических предприятиях, при перевозках ядовитых, взрывчатых и химически агрессивных грузов, загрязнении воды и воздуха токсичными веществами состоит еще и в том, что их последствия имеют долговременное, зачастую скрытое воздействие на организм человека, проявляясь спустя десятилетия. В будущем крупномасштабные научно-технические нововведения, "управление в условиях кризисов", стрессовое управление должны стать предметом особого внимания и специальных разработок.

С учетом вышеизложенного огромное значение приобретают научно обоснованный комплекс мер по ликвидации последствий технологических катастроф, а также анализ причин их возникновения. Это важно с точки зрения и науки, и техники управления, ведь в отличии от стихийных бедствий, истоки которых во многом неподконтрольны человеку, причины технологических катастроф в принципе устранимы. При этом вероятность технологических катастроф практически никогда не бывает равна нулю, и, следовательно, необходимо организовать управление технической системой и обеспечивать безопасность в течение всего периода существования.

Актуальность эффективной стратегии управления, предусматривающей поведение в экстремальной обстановке обусловливается еще и тем, что в развитии любой фирмы, как указывает З.М. Коротков [18], существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой.

Во многих случаях кризис в развитии фирмы нельзя устранить. Он приходит как объективное явление, отражающее цикличный характер развития. Но остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении каждое управление должно быть антикризисным, т.е. построено с учетом возможности и опасности кризиса.

4.2 Нововведения в системе будущего управления

Организация создается и успешно функционирует только тогда, когда имеется большой круг потребителей результатов совместных действий персонала. Это позволяет обосновать одну из важнейших целей организации - заполучение новых клиентов, создание новых рынков. В результате решается задача создания и обеспечения новых рабочих мест и одновременно с этим удовлетворяются новые запросы потребителей. При необходимости даже формируются ранее неизвестные источники удовлетворения нового потребительского спроса, которые составляют объективную основу дальнейшего процветания организации. Это возлагает на менеджмент организации необходимость, помимо всего прочего, осуществления функции "инновации", разработки новых товаров и услуг более высокого качества. Кроме того, в условиях рыночной экономики организация должна представлять клиентам хорошие товары и оказывать своевременные услуги по более низким ценам и на более приемлемых условиях, чем делают это конкуренты. С этих позиций понятие "инновация", (нововведение) включает в себя не только чисто технические новшества, но и все изменения в стиле организации в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для клиентов условий). Таким образом, понятие "инновация" имеет прямое отношение не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют в сфере услуг - гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций представляют собой решающий компонент менеджмента и являются средствами, обеспечивающими выживание предприятия на рынке. Нововведения сказываются и на положении людей в организации, затрагивают их интересы. Нововведения стремительно преображают деятельность организаций, и их производительность неуклонно возрастает. Подтверждением тому служит резкое сокращение времени от свершения научных открытий до их внедрения, освоения в практической деятельности (табл. 4.1).

В наше время, когда общество начинает активно решать вопросы охраны окружающей среды, в рамках инновации необходимо обращать особое внимание на повышение рентабельности использования материальных средств и уменьшение загрязнения окружающей среды.

...