Операційний менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту

Категорія "операційна діяльність" та "виробнича діяльність", їх взаємозв'язок та розбіжність

Поняття "операційна діяльність" носить неоднозначний характер, оскільки в сучасних наукових розробках та законодавстві не повністю розкривається економічна сутність цього терміну.

Термін "операція", що характеризує сутність операційної діяльності визначається як "наскрізна, міжфункціональна система взаємозалежних споріднених процедур, реалізація яких призводить до використання ресурсів з метою створення певної продукції, що має цінність для внутрішньоорганізаційних чи зовнішніх споживачів та формування конкурентних переваг підприємстві. Такий підхід щодо визначення поняття "операція" не є точним, оскільки ототожнює операції з процесом виробництва матеріальних благ, переробки сировини, а при цьому термін "операція" є ширшим, оскільки він включає не лише виробництво товарів, але й надання послуг. Операції містять у собі ті дії, у результаті яких виробляються товари і послуги, що поставляються у зовнішнє середовище.

Операційна діяльність розглядається як складова частина загальної стратегії розвитку підприємства. В складі операційної діяльності доцільно виділяти окрім операційної функції, ще функції маркетингу, фінансів, трудових ресурсів та інженерну функцію.

Варто звернутись до законодавства, яке визначає операційну діяльність як "основну діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю", що, на нашу думку, вказує на неточність формулювання та не в повній мірі відображає її зміст, оскільки в складі операційної діяльності окрім основної, що міститься у визначенні П(С)БО 3 "Звіт про фінансові результати", є ще інша операційна діяльність, що представляє собою сукупність господарських операцій підприємства, що не є такими, що забезпечують отримання основної частини доходу від здійснення будь-якого виду діяльності. В даному випадку трактування "…а також інші види діяльності…" не вносить однозначного розуміння щодо того, які саме види діяльності (факти господарської діяльності підприємства) можна відносити до операційної діяльності, що в кінцевому випадку призводить до помилок при порівнянні доходів і витрат від основного виду діяльності, що зазначений у статутних документах. Тому, на нашу думку, визначення "операційна діяльність" потребує подальшого уточнення та більш коректного формулювання для запобігання виникненню неточностей в ході узагальнення інформації про результати діяльності суб'єкта господарювання за звітний період.

Операційна діяльність - те саме, що і звичайна виробнича діяльність, проте основною діяльністю бізнесу може бути не лише виробнича, але й будівельна, транспортна, торгівельна діяльність, а також діяльність, пов'язана з наданням послуг", але при цьому автором не береться до уваги виділення в складі операційної діяльності інших видів господарських операцій, що не відносяться до основної статутної, фінансової або інвестиційної діяльності, і які формують у комплексі іншу операційну діяльність.

В умовах ринку фінансово-господарська діяльність найчастіше поєднує в собі чотири складові: виробничо-господарську, комерційну, інвестиційну і фінансову діяльність.

Виробничо-господарська діяльність - це процес виготовлення продукції, виконання робіт, послуг, включаючи капітальне будівництво. Виробничо-господарська діяльність визначає спеціалізацію підприємства, його основний рід занять. Тут основною є операційна діяльність, яка забезпечує отримання основної частини доходів". Недоліком даного підходу є те, що до складу основної (виробничо-господарської) діяльності включають капітальне будівництво, яке по суті, є одним з напрямів інвестиційної діяльності.

До операційної діяльності відносять виробничо-збутову або основну для певного підприємства діяльність, яка характеризується наступними показниками: собівартість реалізованої продукції; валовий прибуток від операційної діяльності; інші операційні та комерційні витрати; прибуток від операційної діяльності.

Операційна діяльність не відрізняється від визначення, що надане у законодавстві, а також щодо класифікації видів діяльності.

В умовах формування соціально-орієнтованої економіки підприємницька діяльність набуває двох основних пріоритетних напрямків розвитку - задоволення потреб суспільства в економічному та соціальному розвитку та створення синтезованого ринкового механізму, який забезпечить успішне функціонування усіх суб'єктів ринкових відносин. Такий контекст еволюціонування економіки заснований на принципах ринкової свободи, що пов'язані з підтримкою соціальної гармонії.

Основна діяльність підприємства не повинна обмежуватися лише створенням і реалізацією нового продукту (товару, послуги), а й має забезпечувати передумови для диверсифікації виробничого процесу з використанням новітніх технологій. В даному випадку можна говорити про інтеграцію двох видів діяльності - основної та інноваційної, в ході створення підґрунтя для ведення ефективного господарювання, з метою отримання максимального економічного і соціального ефекту від вкладення фінансових ресурсів в розвиток підприємства.

В контексті дослідження вважаємо за потрібне виділяти в складі основної діяльності такі господарські процеси, які за своїм змістом є окремими процесами, що між собою взаємопов'язані та представляють цілісну операційну функцію підприємства: закупівельна діяльність, виробнича діяльність, діяльність з реалізації товарів, робіт та послуг, інноваційна діяльність в сфері виробництва і послуг.

Така класифікація зумовлена тим, що закупівельна діяльність є передумовою здійснення операційної діяльності та її важливою складовою, оскільки для того, що розпочати процес створення нового продукту, необхідно наявність матеріальних ресурсів, яка досягається в результаті успішного проведення заготівельної діяльності в умовах невизначеності ринку. Виробнича діяльність виступає центральною ланкою у процесі основної діяльності підприємства, оскільки саме від ефективності виробництва залежить ціна та якість готової продукції (товарів, робіт), а й відповідно перехід до наступного циклу в комплексі операцій зі створення і реалізації готової продукції кінцевим споживачам. Така діяльність представляє собою систему дій робітників з використанням засобів праці, що необхідні для перетворення ресурсів у готову продукцію, що включають в себе виробництво і переробку різних видів сировини, будівництво, надання послуг.

Діяльність з реалізації товарів, робіт та послуг підприємств забезпечує безперервний процес руху активів у формі товарів від виробничих підприємств різних форм власності до безпосередніх споживачів. Для забезпечення торговельної діяльності підприємства здійснюють операції купівлі-продажу товарів, які є найбільш важливою і значною частиною активів підприємства. Основним завданням підприємства є найбільш повне і оптимальне забезпечення товарного асортименту для здійснення торговельних операцій як з оптовими, так і з роздрібними покупцями.

Виділення інноваційного та виробничого видів діяльності в складі основного виду діяльності на промислових підприємствах вказує на їх тісний зв'язок і взаємодію. Діалектичний підхід передбачає, з одного боку, відносну відокремленість інноваційної діяльності від виробничої, а з іншого - створення умов для виробництва через активні інноваційні дії. У цьому полягає їхня суперечність. Нагальною проблемою для кожного підприємства є вирішення питання щодо поєднання двох різноспрямованих необхідностей. Від ступеню вирішення цього питання залежить, наскільки буде забезпечена життєздатність підприємства, його існування як цілого у ринковому конкурентному середовищі. Така змістова складова особливо актуальна в умовах науково-технічного прогресу, тобто коли відбуваються якісні зрушення у факторах виробництва. В такому випадку позитивні результати залежать вже від поєднання інноваційної та виробничої діяльності.

Якщо інноваційна діяльність постійно активізує виробничу, то відбувається посилення позицій підприємства на конкурентному ринковому просторі. Багатовекторність інноваційного розвитку підприємства не повинна обмежуватися виробничою діяльністю, оскільки рівнодійна потенціалів буде зменшуватись, відбудеться обмеження можливостей розвитку підприємства, звуження його позицій на ринку. Обмеження масштабів інноваційної діяльності призводить до неповного використання потенціалу виробництва, що, в свою чергу, відбивається на кінцевих результатах діяльності підприємства в цілому.

Таким чином, інноваційний потенціал підприємства визначається взаємодією інноваційної і виробничої діяльності - він тим більший, чим повніше використовується потенціал останньої.

Історичний розвиток операційного менеджменту

Задля кращого розуміння історичних етапів операційного менеджменту, слід детальніше розглянути їх еволюцію. Спочатку в ході поділу праці виділилось управління як самостійний вид діяльності. В міру росту масштабів виробництва, удосконалювання засобів праці, ускладнення виробничих відносин, розвитку спеціалізації і кооперування зростали і завдання управління виробничою діяльністю підприємства.

Новий зміст управлінська діяльність придбала в умовах розвитку монополізованого капіталізму. Збільшився обсяг робіт, пов'язаних з одержанням, збереженням, оформленням, обробкою інформації. Це привело до росту чисельності конторських службовців, а також допоміжного управлінського персоналу. Форми управлінської діяльності стають дуже різноманітними.

В апараті управління виникли спеціалізовані підрозділи, що виконують різні функції:

o технічної підготовки й удосконалювання виробництва;

o управління персоналом і організації праці;

o оперативного управління і контролю виробництва;

o ремонту й обслуговування устаткування;

o матеріально-складського і транспортного господарства;

o збуту продукції;

o бухгалтерії і фінансів та ін.

Поступово на капіталістичних підприємствах став завойовувати позиції науково-технічний й інженерний підхід до організації управління виробництвом й іншими сферами діяльності капіталістичного підприємства.

Практика управління виділяє три основних етапи розвитку управління виробництвом.

У період становлення капіталістичною мануфактурою, фабрикою управляє сам власник, а як загальний регулятор виробництва виступає стихійний механізм ринку.

Вже на стадії великого машинного виробництва управління відокремлюється від капіталу - власності. Управління починають здійснювати наймані керівники, що володіють деякою волею в прийнятті рішень.

Третій етап характеризується формуванням спеціального інституту професійних організаторів виробництва - менеджерів, впровадженням у процес управління сучасних технічних засобів, спробами державного втручання в економіку. В подальшому елементи наукового управління виробництвом виникають і розвиваються на стадії великого машинного виробництва і в епоху формування державно-монополістичного капіталізму.

Початок досліджень виробництва по праву пов'язано з ім'ям Фредеріка Уінслоу Тейлора (1856-1915). Результати його досліджень узагальнені в ряді робіт, серед яких найбільш великими є: "Управління фабрикою" (1903 р.), " Принципи наукового управління "(1911)," Показання перед спеціальною комісією Конгресу" (1912 р.). Тейлором виконаний ряд досліджень з питань техніки і технології виробництва, а також були висунуті прогресивні ідеї і положення, що зробили внесок у розвиток великого, науково організованого суспільного виробництва. Висуваючи головною метою максимальне збільшення продуктивності праці, Тейлор пропонував конкретні рішення, спрямовані на раціональне використання праці робітників і засобів виробництва:

o введення строгого регламенту на застосування матеріалів та інструментів;

o стандартизацію інструментів, робочих операцій;

o точний облік робочого часу;

"дослідження трудових операцій шляхом розкладання їх на складові елементи і хронометражу;

o встановлення контролю над кожною операцією й ін.

Система Тейлора допускала нові рол і як для персоналу управління, так і для робітників, висуваючи ідеї: більш високий вихід продукції, більш низька собівартість, більш високі зарплати і гармонія у відносинах керуючий персонал - робітники.

Основні дослідження Тейлора пов'язані зі сталеливарними компаніями і машинобудівними заводами. Почавши працювати учнем у механічній майстерні, Тейлор пройшов усі ступені від молодшого службовця до головного інженера великого металургійного підприємства. Тейлор запропонував ряд заходів, що одержали назву "вивчення роботи".

Для дослідження трудових прийомів Тейлор залучав кваліфікованих робітників, що детально знали ці прийоми. Аналізуючи рух окремих працівників, Ф. Тейлор вважав за необхідне усунення всіх "помилкових", "повільних" і "марних" рухів. Він розробив оптимальні методи роботи і намагався науково визначити "кращий метод" виконання кожної роботи за самий короткий час, затрачуваний на її виконання.

Але Тейлор розглядав працівників не як людей, не як особистості, а як найбільш ефективний засіб виконання поставлених завдань. Він був одержимий ідеєю ефективності. Використовуючи спостереження, виміри, аналіз, він розбивав роботи на найпростіші конкретні завдання, підбирав працівникам відповідно до їхніх здібностей посильні завдання, максимально ефективно організовував графіки і послідовності виконання операцій. Мабуть, саме тому В.І. Ленін визначив "тейлоризм" як "наукову систему вижимання поту", хоча і визнає у цьому підході багато цікавого і позитивного.

Ідеї Тейлора сприяли удосконаленню організації роботи майстрів і бригадирів. У результаті своїх досліджень цей талановитий дослідник обґрунтував необхідність поділу праці безпосередньо в сфері управління. За його рекомендацією планування було виділено в самостійну функцію управління. Тейлор запропонував заздалегідь планувати методи роботи і всю виробничу діяльність підприємства в цілому. У дослідженнях Тейлора міститься розробка різних систем відрядної оплати праці відповідно до науково обґрунтованих методів нормування праці.

У ХХ ст. на Заході послідовно формувалося кілька шкіл наукового управління, досягнення яких загальновідомі, як відомі і представники цих шкіл, більшість з яких становлять американці.

У 1920-1930-і роки послідовниками Тейлора стали ГЛ. Гантт, Френк Б. Гілберт, Ліліан Плберт.

Американський інженер Гантт (1861-1924) у 1906 р. працював у честорській сталеливарній компанії і був запрошений у 1908 р. у компанію "Банкрофт", яка робила бавовняні тканини, для консультацій з "трудових проблем". За два роки роботи в компанії Г. Гантт домігся значного прогресу, особливо у фарбуванні набивних тканин, увівши департамент планування і свою систему "норма - премія".

Г. Гантт досліджував роботу текстильниць, що складали, упаковували і маркірували готову продукцію, і знайшов, що ці секції підприємства створювали головні проблеми, що обумовили його запрошення як консультанта.

При значному скороченні робочого дня на 25-30% збільшився вихід продукції, а заробітна плата виросла на 20-60%. Однак реорганізація приводила до скорочення персоналу, що викликало опір робітників нововведенням Г. Гантта.

Гантт застосував аналітичні методи для дослідження окремих виробничих операцій. Він розробив методи планування послідовності виробничих операцій. Ці методи не втратили своє значення й у сучасних умовах. Графіки Гантта знайшли широке застосування в промисловості й інших галузях.

Подружжя Гілберт показало, що основні елементи виробничих операцій не залежать від змісту роботи. Досліджуючи технологічні операції, вони розробили методику мікроаналізу робочих рухів при кладці цегельних стін, що дозволило скоротити кількість рухів, необхідних для кладки однієї цегли з 18 до 4, 5, збільшивши тим самим продуктивність на 50%. Даний підхід подружжя поклав початок наукової організації робочих місць.

Ще одним відомим дослідником операційного менеджменту є американський економіст Г. Черч, який розглядав проблеми організації й управління промисловими підприємствами та сформулював ряд загальнотеоретичних принципів управління промисловим підприємством. Він виділив найголовніші функції управління і принципи його організації. Досліджуючи роботу виробничої адміністрації, Г. Черч прийшов до висновку, що ця робота включає:

1. Проектування, що наказує.

2. Устаткування, що створює необхідні фізичні умови.

3. Розпорядництво, що специфікує завдання і наказує.

4. Облік, що вимірює, фіксує і зіставляє.

5. Оперування, що робить (виконує).

Усі перераховані функції пов'язані з різними видами розумової діяльності. Мистецтво менеджменту полягає в тому, щоб покладати ці різні види розумової діяльності на придатних осіб і здійснювати "верховний" нагляд за їх координацією.

У дослідженнях американського вченого Г. Емерсона (1853-1931) розглядалися питання раціональної організації праці не тільки окремого виконавця, але і всякої доцільної діяльності людини з погляду продуктивності і пропонувалася методика досягнення максимальної ефективності. М. Емерсон висунув дванадцять принципів продуктивності:

1. Чітко сформульовані ідеали і поставлені цілі.

2. Здоровий глузд.

3. Компетентна консультація..

4. Дисципліна.

5. Справедливе відношення до персоналу.

6. Швидкий, надійний, точний і постійний облік.

7. Диспетчування.

8. Норми і розклади.

9. Нормалізація умов.

10. Нормування операцій.

11. Писані стандартні інструкції.

12. Винагорода за продуктивність.

Мері Паркер Фоллет і Елтона Мейо є самими великими авторитетами в розвитку школи людських відносин в управлінні. Пізніше до них приєднався й Абрахам Маслоу - найбільший психолог США, що залишив після себе знамениту піраміду потреб людини. Після другої світової війни значно поширились в менеджменті, утому числі і виробничому управлінні, економіко-математичні методи планування і прогнозування, особливо, різні моделі математичного програмування, успішно застосовувані в річному і стратегічному плануванні діяльності підприємств.

Незважаючи на передовий іноземний досвід, переважно з якого помітно збагачувалася вітчизняна наука і практика управління, не можна відкидати все те позитивне, що було накопичено нашою школою управління, яка також не стояла на місці, і досягла певних успіхів. Більше того, справедливість вимагає не тільки згадування, але й ретельного вивчення ранніх робіт вітчизняних вчених і підприємців.

Широка розмаїтість процесів і форм організації стимулювала спроби побудувати загальне вчення про організацію. Однією з перших концепцій такого роду з'явилася тектологія. Загальна організаційна наука", сформульована (1913 р.) і розроблена 0.0. Богдановим, що дав загальний опис дуже різноманітних процесів виникнення і розпаду організацій. Олександр Олександрович Богданов заклав основи загальної теорії систем, увів поняття зворотного зв'язку, керованої і керуючої систем.

Під час поглибленого вивчення еволюційних аспектів операційного менеджменту студентові рекомендується додатково опрацювати різні погляди щодо виникнення і розвитку управління виробництвом та операціями, доцільно додатково звернутися до підручників О.С. Виханського, АЛ. Наумова, Д.М. Гвишиані, Д.І. Дункан, С.Г. Фалько. У процесі самостійного вивчення теми студентам, які віддають перевагу не еволюційному підходу, а вивченню історії розвитку науки управління операціями крізь призму особливостей, що створювали цю науку, має сенс опрацювати підручники Д. Шелдрейк, Ю.Н. Каптуревського.

Особливості операційного менеджменту: цілі та основні завдання

Операційний менеджмент - це цілеспрямована діяльність з керування операціями придбання потрібних ресурсів, їхньоїтрансформації в готовий продукт (послугу) з поставкою останнього (останніх) споживачу (на ринок). Операційний менеджмент замикається в своїй основі на операціях планування, органі-зації і керування організацією (надалі - операційною системою).

Операційний менеджмент центральною лінією проходить через усю діяльність щодо створення (чи зміни стану)продукту шляхом перетворення необхідних ресурсів у потрібнітовари, послуги за визначальної ролі операційних менеджерів іоперативної інформації.

Операційний менеджмент - підсумковий у циклі економічних дисциплін, бо будь-яка фірма є органічною цілісною системою, керування операціями має забезпечити інтегративні такоординувальні ефекти, тобто в результаті операційного менеджменту фірма набуватиме статусу єдиного цілого. У той же часкритерій ефективності керування повинен обов'язково співвідноситися зі стратегією бізнесу фірми, яка не зводиться допоточної ефективності.

Операційний менеджмент є не тільки визначеною системою керування операціями, у параметрах і показниках якої вінвідображається. У його змісті відбиваються характер і особли-вості професійного мислення менеджера. Це свого роду структура знань, викладена як конкретна система цінностей, установок,стереотипів, що поєднують накопичені дослідницький потенціал іпрактичний досвід, сформоване світовідчування і перспективнемислення.

Мета операційного менеджменту - формування ефективної системи керування операціями у виробництві, сервісі. Він націлений на побудову керувальних систем, що забезпечує виконання необхідних дій і процедур для одержання ринкового результатудіяльності фірми. Ринковий вибір може будуватися тільки на чіткому професійному врахуванні об'єктивних обмежень, критеріїв істандартів. Оптимальні операційні рішення вимагають від керівника перебування в центрі виробничої системи, що розвивається. Поєднання в одне ціле основних чинників і аспектів діяльностіпідприємства - фінансових, організаційних, ринкових, технологічних - потребує, щоб цей процес здійснювався на міцній базіраціонального керування операціями.

Предметом операційного менеджменту є закономірностіпланування, створення й ефективного використання операційноїсистеми організації.

Основне завдання операційного менеджменту - побудова керувальних систем, що забезпечують виконання необхідних дій і процедур для одержання ринкового результату від функціонування операційної системи будь-якої організації.

Спрямованість операційного менеджменту - ефективність і раціональність у керуванні будь-якими операціями.Останні можна прийняти за основні показники, що характеризують операційний менеджмент як певного роду діяльність організації (у даному випадку під "організацією" розуміється відносно відособлений структурний підрозділ у загальній системі суспільного розподілу праці).

В операційному менеджменті під "ефективністю" слід розуміти визначений ступінь досягнення поставлених операційною системою цілей. Для системи, організації - це, певним чином, задоволення потреб споживачів і одержання максимально можливогоприбутку. Стосовно операції під "ефективністю" слід розумітиступінь досягнення поставлених цілей. Причому основний принципкількісної оцінки ефективності складається з порівняння результатів проведення операції і витрат на її здійснення. Отже, ефективність операції може бути однозначно охарактеризована такими показниками: величиною очікуваного корисного ефекту (результату), імовірністю його досягнення і витратами ресурсів надосягнення цього ефекту з заданою імовірністю.

Раціональність - досягнення максимально можливої ефективності як системи загалом, так і операції зокрема за мінімально можливих витрат.

Ефективність і раціональність - це ті показники, що "формують" прибутковість системи "організації", яка функціонує векономічному просторі.

Фундамент операційного менеджменту складають чотири головних компоненти - економіка, математичні основи дослідженняоперацій, технологія й організація, що взаємопов'язані ізабезпечують успішну діяльність і розвиток системи (організації).

Структура процесу реалізації операційного менеджменту

Операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективне і раціональне ведення продуктивної діяльності як у сфері виробництва, так і будь-якій іншій, пов'язаній з сервісом. Через це всіх менеджерів доцільно вважати операційними менеджерами, поскільки вони повинні таким чином управляти своїми підрозділами, щоб ті працювали ефективно та раціонально, незалежно від своєї функції. Крім того, операції є основою будь-якого виробничого підприємства або підприємства у сфері послуг, і якщо операційна функція не буде виконуватися ефективно, то і вся організація в цілому не зможе досягти успіху. Таким чином, знання принципів операційного менеджменту не тільки допоможе керівництву працювати більш ефективно, але й дозволить краще усвідомити принципи діяльності всієї організації.

Організація не зможе вдержати за собою лідерство на ринку без раціонально організованої операційної функції, поскільки вона програє в оперативності доставки, ціні та якості. Основне призначення підприємства характеризується ланцюжком "виробництво - потреби споживача.

Стратегія підприємства полягає в тому, щоб за допомогою операційної функції надавати продукти або послуги для задоволення основних потреб споживачів. Стратегічним рішенням є визначення того, які саме потреби буде задовольняти підприємство.

До найбільш важливих стратегічних рішень в галузі виробничої діяльності відносяться рішення про те, як, коли і де виготовляти продукти і надавати послуги. Виробничий процес доцільно вибирати після ретельного визначення потреб споживачів і вибору самого продукту або послуги.

Весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:

- конструювання (проектування, планування) продукту;

- видобуток сировини;

- виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);

- складання (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);

- розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).

Виконання окремих стадій може бути передоручене за контрактом. Що буде центральною частиною бізнесу і як буде здійснюватись вертикальна інтеграція визначається корпоративною політикою підприємства.

На користь інтеграції говорять наступні аргументи. Все підпорядковано централізованому контролю, при застосування якого підвищуються надійність і швидкість реагування системи. Поряд з цим часто керована централізовано організація стає надто забюрократизованою для ефективного управління; відсутність конкуренції на функціональному рівні може приводити до погіршення якості виконання робіт. Субпідрядники теж зацікавлені в прибутку, тому з великою долею імовірності можна припустити, що робота з ними обійдеться дорожче. Таким чином, інтеграція повинна вести до зменшення витрат.

Поряд з цим, концентрація на основній суті бізнесу і передача другорядних аспектів субпідрядникам підвищує ефективність, дозволяючи керівництву і працівникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля та досвід на незначні аспекти діяльності.

Таким чином, виробнича кооперація або інтеграція на підприємстві повинні обиратися керівництвом виходячи з доцільності їх застосування та підвищення ефективності роботи підприємства в цілому.

У підприємства, що працює в сфері матеріального виробництва, як правило, уся виробнича діяльність групується таким чином, щоб продукція виготовлялася в тому самому підрозділі, а в сервісних фірмах її елементи розкидані по всій організаційній структурі. Так, наприклад, складання графіків попередніх замовлень квитків в авіакомпанії є частиною виробничого процесу майбутньої повітряної подорожі, навіть, незважаючи на те, що ця операція виконується не виробничим підрозділом. Це ще більш очевидно у випадку банків, у яких часто бувають відділи "наявних" банківських операцій і відділи операцій з обробки чеків.

Операційний менеджер у процесі своєї трудової діяльності може вирішувати різноманітні завдання щодо розміщення, планування підприємств і робочих площ, розподілу ресурсів і послідовності їхнього використання, вибору устаткування, його експлуатації, поточного ремонту, модернізації, заміни, проектування технологічного процесу і контролю його ходу, вибору методів робіт і їхнього проектування, контролю якості робіт і продукції та багато інших.

В загальному вигляді суть управління виробництвом полягає в наступному: розробка і реалізація загальної стратегії та напрямків виробничої діяльності організації; розробка та впровадження виробничої системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємств; планування та контроль поточного функціонування системи. В цілому, виробнича система може бути також представлена і ланцюжком "затрати - переробка - випуск", який повинен відповідати критеріям планування, аналізу, контролю, регулювання, координації та інших функцій менеджменту, що забезпечує ефективне управління виробництвом.

2. Операційна стратегія як основа проектування операційної системи

Сутність та етапи розробки операційної стратегії

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна стратегія разом із корпоративною стратегією охоплює увесь спектр діяльності компанії і передбачає довгостроковий процес, покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь- які неминучі зміни у майбутньому рівні стратегій і сутність операційної стратегії. У практиці країн із ринковою економікою прийнято виділяти три ієрархічні рівні стратегій:

* корпоративний;

* бізнесовий, або діловий;

* функціональний.

Корпоративна стратегія міститься на первинній ієрархії. Її формує вище керівництво (рада директорів, керівники функціональних підрозділів).

Менеджери корпоративного рівня вивчають конкурентні переваги підприємства на основі моделювання та розробки довгострокових планів. Бізнесовий, або діловий рівень, - це середній рівень в ієрархії прийняття рішень. Бізнесова стратегія зосереджує увагу на кращих засобах досягнення успіхів при реалізації ділових пропозицій. Вона націлена на визначення типу переваг на ринку, передбачає заходи у відповідь на зміни зовнішніх умов і ринкової ситуації. Менеджери цього рівня повинні доводити до відома конкретних підрозділів ідеї, генеровані на корпоративному рівні. Вони визначають, як підприємство повинно конкурувати на ринку з огляду на конкурентні переваги підприємства.

Функціональний рівень стратегії - найнижчий в ієрархічній системі. Стратегія цього рівня спрямована на здійснення плану дій з управління окремими функціональними підрозділами всередині підприємства і повинна підтримувати стратегію ділового рівня.

Функціональна стратегія охоплює такі види діяльності:

* виробництво продукції підприємства;

* дослідження і розвиток;

* управління персоналом;

* управління запасами;

* оперативне управління;

* управління фінансами, маркетинг тощо.

Функціональні стратегії, як правило, розробляють керівники підрозділів, а переглядають керівники підприємств.

Головним завданням функціональних менеджерів є упровадження стратегічної політики й виконання стратегічних планів організації. Із цієї класифікації видно, що операційна стратегія розробляється на основі економічної стратегії підприємства, тому вона охоплює ті самі елементи і фактори, але конкретизує їх для кожного структурного підрозділу. Іншими словами, шляхом декомпозиції стратегії підприємства формується економічна стратегія виробництва - загальна концепція того, як досягаються визначені конкретні цілі виробництва продукції при відповідних обмеженнях ресурсів.

Формування стратегії виробництва товару

Як уже зазначалося, загальна (ділова) стратегія підприємства розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрямки його діяльності. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

Специфіка стратегії виробництва та умови жорсткої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом "точно в термін", відповідно до якого підприємство прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби для складання кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це зазвичай прийнято.

Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так звана концепція "робити правильно з першого разу"). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.

Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику та обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмови. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності.

Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва зазвичай передбачають довгострокову взаємоув'язку ресурсів підприємства. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, на один рік) і слугують для забезпечення стратегічних, що виступають у якості директивних.

При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції тощо.

1. Рішення з виробничих потужностей.

Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства та організації виробництва на ньому є кращим з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства - поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

Рішення з розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень - це спеціалізація чи фокусування потужностей.

Спеціалізація та оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути сконцентровані за географічною ознакою, за групами продуктів чи фактором технології, за обсягом виробництва, в залежності від стадії життєвого циклу продукту і т. д. Конкретні стратегічні рішення з фокусування повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.

2. Вертикальна інтеграція.

При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

Виробничі менеджери завжди прагнуть до вертикальної інтеграції поскільки вона розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком. Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Необхідно підкреслити два наступних моменти:

- Організація, що приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається.

- Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації та якістю відповідного менеджменту.

3. Технологічні процеси.

Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі та реалізації найбільш ефективної з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка ліцензій чи використання досвіду інших?

Основа у виборі процесу - необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді прослідковується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон - від унікальної до високо стандартизованої. Зазвичай вимоги з обсягу збільшуються в процесі росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні - великий. Ці фактори варто враховувати при виборі процесу.

При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації, гнучкості та оцінка устаткування, що буде використовуватися.

У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з використання нових технологій, позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язане, в першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення - сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.

Конкурентоспроможність виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер ввів поняття цінності товару для споживача [67] Вона застосовується, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, прямо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована.

У кожного конкурентоспроможного товару ціна реалізації нижча споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманому ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає "запасу конкурентоспроможності" його продукції.

4. Масштаб виробництва традиційних продуктів.

При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

- оцінки майбутнього попиту,

- інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,

- дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів.

Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу

Передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективної та індивідуальної поведінки.

Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Вирішуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність.

Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактора буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення з виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі та спеціальних обґрунтуваннях.

7. Управління якістю виробництва.

Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість - це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але й до всіх відповідних процесів - розробки, проектування, виробництва, післяпродажного обслуговування.

8. Виробнича інфраструктура.

Жодне виробництво неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

9. Взаємини з постачальниками та іншими партнерами з кооперації.

Значення цих взаємин є досить очевидним. Особливість даної позиції полягає в можливості вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного. Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації. Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності та довірі.

Дуже важливим є також вирішення питання з організації складського господарства чи постачання сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих "точно в термін".

10. Розподіл готової продукції.

Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.

11. Управління виробництвом.

Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку операційного менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління підприємством. Таким чином, на відміну від десяти попередніх позицій - рішення, за якими забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управління, рішення з даної позиції повинні розвивати саме керуючу систему, тобто суб'єкт управління.

Розробка стратегії процесу

Стратегія процесу - це підхід, який використовує підприємство для перетворення ресурсів в товари та послуги. Об'єктом стратегії процесу є знаходження шляху виробництва товарів, що задовольняє потреби покупця та специфіку виробництва за ціною та іншим управлінським критеріям. Відібраний процес буде мати довготривалий ефект за такими критеріями як гнучкість, ціна та якість товарів, що виробляються. Зрозуміло, що багато стратегій фірм визначаються часом, що витрачається на прийняття рішень при виборі процесу. Виділяють три типи стратегій:

- Сфокусовані на процесі. Більш ніж 75% виробництва продукції у західних країнах виконується в дуже малих обсягах або партіях різноманітних товарів - так звані "замовлення на виготовлення". Малий обсяг товарів може бути диверсифікованим, тобто різноманітним. Здатність виробництва, що дозволяє організовуватися біля такого процесу, дає стратегія, яка сфокусована на процесі.

- Сфокусовані на товарі. Значний обсяг виробництва та невелика різноманітність процесів характеризують стратегії, які сфокусовані на продукті. Можливості виробництва фокусуються навколо товарів. Такі процеси також мають назву тривалих, неперервних процесів.

- Стратегії процесів, які повторюються. Виробництва, які займають проміжне положення між тривалими та процесами, що змінюються, - це процеси, що повторюються. Такі процеси використовують модулі, які являють собою частини та компоненти, які попередньо виготовляються, часто з використання тривалих процесів. Лінії з процесами, що повторюються, - класичні складальні конвеєри, які широко використовуються на підприємствах. Стратегія повторюється, вона більш структурована та більш послідовна, ніж стратегія роботи на замовлення.

Особливості сфери послуг, які впливають на операційну стратегію

Сфера послуг ставить перед операційним менеджером цілий ряд проблем, які або занадто складно вирішуються, або є несуттєвими в умовах виробничої діяльності. Ці проблеми пов'язані в основному з присутністю в операційному процесі самого покупця.

Згідно з визначенням Американської маркетингової асоціації послуга - це діяльність, користь чи задоволення, які продаються окремо або пропонуються разом з продажем товарів.

Важливою характерною рисою сфери послуг є нематеріальна природа результату функціонування, адже послуга не відчутна на дотик, вона не може транспортуватися і зберігатися, а також не існує до моменту продажу. Тому якість обслуговування не може оцінюватися потенційним споживачем, перш чим не буде наданий сервіс.

Таким чином, у сфері послуг має місце збіг процесів виробництва і споживання в часі. Для сфери послуг притаманна висока ступінь взаємодії із споживачем. Крім того, послуги надаються в присутності клієнта, який миттєво може відкоригувати його відповідно до своїх потреб. Наприклад, незадоволений покупець може повідомити про це іншим чоловік. Саме в цьому полягає одна з відмінностей сфери послуг від виробничої сфери, адже виробничий брак звичайно не виходить за межі фабрики чи заводу.

У зв'язку з тим, що споживачі, які проявляють попит на послуги, мають свої особистісні властивості - характер, темперамент, настрій, погляди, інтереси, мотиви, цілі і т.д., - вони висувають такі запити щодо обслуговування, що відповідають низькому ступені уніфікації . Причому остаточний вибір товару може мінятися не тільки від клієнта до клієнта, але і кожного разу він поновлюється в того самого споживача. Саме тому у сфері послуг спостерігається висока ступінь індивідуалізації "продукту", адже найчастіше вимоги клієнтів є унікальними.

Для сфери послуг характерні трудомісткі операції, які вимагають значних фізичних і розумових затрат праці персоналу, який надає послуги. Такі операції важко стандартизувати і автоматизувати, тому виконувати їх має висококваліфікований персонал.

3. Операційна система організації: поняття, склад та види

Сутність системного підходу до операційного менеджменту

Системний підхід до управління операційною системою - це спосіб мислення стосовно організації та управління. Локальний підхід передбачає вивчення певної структури і функціональних особливостей її автономних елементів. Системний підхід розглядає кожен об'єкт як систему і орієнтує на виявлення в ньому різноманітних типів зв'язків та поєднання їх у єдину систему. Система - це внутрішньо організована сукупність взаємопов'язаних елементів, що утворюють єдине ціле і спільно діють для досягнення визначеної мети.

Оскільки люди поряд із технікою є одним із компонентів організацій (соціальним компонентом), то організації є соціотехнічними системами.

При системному підході організація вивчається як цілісна система, для якої властива єдність її структурних і функціональних елементів.

Водночас, відповідно до загальної теорії систем, системний підхід передбачає декомпозицію системи, тобто поділ її на окремі елементи, і дослідження їх властивостей як елементів цілого.

Одним із таких елементів організаційної системи є операційна система, яка виступає як частина цілого, що відособлюється внаслідок суспільного поділу праці і має здатність самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольняти потреби потенційних споживачів за допомогою створюваних товарів та послуг.

Особливості та властивості операційної системи

Операційні системи належать до категорії складних і мають такі характерні особливості:

1. Складаються з великої кількості підсистем і елементів (технічних засобів, програмно-обчислювального та інформаційного забезпечення персоналу, який обслуговує систему під час її функціонування тощо). Залежно від типу і структури побудови операційної системи мають складні мережі передачі інформації.

2. Вирішують комплекс різноманітних функціональних завдань, зокрема:

* управління підготовкою виробництва;

* техніко-економічне забезпечення;

* оперативне управління виробництвом;

* управління кадрами.

3. Схема підпорядкованості ланок операційних систем здебільшого ієрархічна, тобто в системі існують верхні, нижні й середні ланки.

4. Мають загальну мету: створення продукції та одночасне представлення її на ринку споживачів.

5. Існування "зони обслуговування", чи сегмента ринку, для кожної операційної системи.

6. Залежність показників функціональної ефективності від структури операційної системи і технології її функціонування.

* управління фінансами;

* управління інноваціями тощо.

До властивостей операційних систем належать: * нестандартність окремих параметрів системи і стохастичність їх поведінки (тобто випадкову або ймовірну природу, що не дає змоги точно передбачити процеси і зміни);

* унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах і водночас наявність у ній граничних можливостей, що визначаються ресурсами;

* здатність змінювати свою структуру та формувати варіанти поведінки;

* здатність протистояти ентропійним (тим, що руйнують систему) тенденціям;

* здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

* здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині системи.

Розглянуті особливості та властивості операційних систем потребують особливого підходу при дослідженні їх функціонування, проектування і модернізації.

Елементи операційної системи

Ефективність організації залежить від правильного вибору операційної стратегії. Залежно від стратегії організації будується операційна система.

Операційна система - це сукупність взаємопов'язаних підсистем:

* переробної;

* забезпечення;

* планування і контролю.

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану з перетворенням вхідних величин на вихідні результати.

Усі перетворення ресурсів у переробній підсистемі здійснюються точно відповідно до прийнятої технології, під якою у широкому значенні розуміють поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях. За своєю сутністю технологія є способом, який дає змогу здійснити перетворення вхідних ресурсів на бажаний вихідний продукт.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом продукції, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи. До підсистеми забезпечення належать допоміжні та обслуговуючі господарства. підсистема планування і контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із внутрішнього середовища (про цілі, політику фірми, персонал тощо) та зовнішнього середовища (про попит, вартість ресурсів, тенденції розвитку технологій, законодавство, конкурентів тощо). Ця підсистема повинна опрацювати всю інформацію і видати рішення, як має працювати переробна підсистема. Конкретні питання, що підлягають вирішенню охоплюють планування виробничих потужностей, оперативне управління, управління матеріальними запасами, контроль якості тощо.

...