Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, ее уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при ее рассмотрении определенные сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является именно организационная культура.

Во все предшествующие периоды существования высшей школы проблеме формирования общих целей, ценностей, делового кредо не уделялось должного внимания; ориентиры образовательной культуры использовались локально и разрозненно, а сама она находилась на периферии управления.

Сегодня, в контексте ухода российской высшей школы от единообразия, феномен «организационной культуры» начинает проявляться все более явственно. Появление различных типов и видов образовательных учреждений означает рождение новых организационных культур. Но часто, создавая или преобразуя учебные заведения, управленцы не задумываются над тем, какую, собственно, культуру они формируют в своих организациях. Для многих из них это пока еще не только не познанный, но и не вполне осознанный объект управления.

Новая российская высшая школа как сложная развивающаяся система объективно нуждается в построении новой организационной культуры, так как не может оставаться в рамках устаревающих норм, ценностей, регламентов и способов деятельности.

В настоящее время все ярче проявляется несоответствие системы управления новым особенностям современной высшей школы, строящейся на принципах демократизации, гуманизации, развития, дифференциации, многоукладности, открытости. Прежние подходы и принципы, дававшие положительные результаты при традиционном режиме работы, уже не позволяют достичь желаемого.

Совершенно очевидно: чтобы совершить прорыв к новому качеству образования, необходимо иметь адекватную этому систему управления и культуру, которые способны обеспечить эффективность, динамичность, адаптивность педагогической системы.

Каким образом в новой социокультурной ситуации, осложняемой экономическими неурядицами и социальной напряженностью, сделать высшую школу высокоорганизованным сообществом с прогрессивной системой ценностей и развитой культурной деятельностью, обеспечивающей условия становления свободной и культурной личности, - в этом состоит смысл научного и практического поиска.

В связи с этим работа имеет научную новизну и практическую ценность, поскольку:

- здесь собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме;

- предлагается типовая методика исследования данной проблемы, отличающиеся своей универсальностью (подходит для любой отрасли, любого региона и предприятия любой формы собственности);

- проанализированы результаты проведенного исследования;

- предлагаются практические рекомендации по использованию результатов исследований в конкретной работе ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет»

Предметом исследования в данной работе является культура организации. Объектом исследования является ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет»

Цель выпускной работы - провести анализ существующей организационной культуры ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет», оценить ее роль и предложить механизм совершенствования организационной культуры.

Для достижения данной цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. Изучить предмет и провести обзор отечественного и зарубежного опыта в области формирования организационной культуры.

2. Провести анализ и оценить роль организационной культуры ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет».

3. На основе анализа и обобщенного опыта предложить механизм совершенствования организационной культуры.

1. Организационная культура как предмет, влияющий на эффективность функционирования организации

1.1 Понятие организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и нет.

Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура - концептуально «скользкое» понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых ученых - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Э. Шайн (1985 г.): «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».

Д. Олдхэм (ЛИНК): «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».

М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации».

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».

Организационная культура, по определению К.М. Ушакова, - интегральное понятие, включающее в себя:

- набор представлений о способах деятельности, нормах поведения;

- набор привычек, писанных и неписаных правил, сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты:

- так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры.

- и, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членами организации.

Необходимо отметить, что на сегодняшний момент в мировой теории построения организаций нет единого определения, что такое организационная культура, хотя никто не отрицает существования подобного феномена. Как правило, на практике объектом управленческого воздействия являются формальные вещи:

- структура,

- полномочия,

- соподчиненность,

- правила внутреннего распорядка и пр.

Большая же часть - неформальная, которая обеспечивает потенциал организации, - не всегда попадает в поле зрения управленца. Поэтому организационная культура (как ее формальная, так и неформальная части) должна стать объектом пристального внимания современного управленца.

1.2 Происхождение организационной культуры

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношений людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. тем самым группу ученых Э. Мэйо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провел исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также ее адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трех из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведенному институтом Бателле в 1984 году, все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как например: дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объемные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). в результате такого «бума» интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

1.3 Уровни организационной культуры

Для анализа феномена организационной культуры остановимся на одной из принятых в мировой практике типологий организационных культур К. Ханди. Хотя эта типология достаточно схематична, однако в методическом смысле представляет известную ценность, так как наглядно демонстрирует возможности данного подхода.

Согласно К. Ханди, можно выделить четыре типа организационной культуры:

- ролевая культура;

- культура власти;

- культура деятельности;

- культура индивидуальности.

Каждый тип культуры описывает организацию с позиций ее структуры; преобладающих способов деятельности; нахождения центра власти; размера властной дистанции; характера формальных и неформальных отношений; ценностей; норм, правил, моделей поведения сотрудников; скорости реакции на внешние изменения. Следует отметить, что описание организаций с позиций организационной культуры вызывает повышенный интерес руководителей образовательных учреждений. И этот интерес обусловлен тем, что типология построена на особенностях реального поведения людей в организациях.

По данным кафедры управления Российского института повышения квалификации, руководители образовательных учреждений по степени распространенности

на 1-е место ставят ролевую культуру,

на 2-е место - культуру индивидуальности,

на 3-е место - культуру власти,

на 4-е место - культуру деятельности.

При этом наиболее предпочтительной организационной культурой для современного руководителя является в первую очередь культура деятельности, затем по убывающей - культура власти, затем ролевая и , наконец, индивидуальности.

Почему же именно культуру деятельности выбирают в качестве эталона организационных построений большинство руководителей Во-первых, эта культура демократична, в ней нет четкой иерархии. Во-вторых, главными признаками являются «командный» способ работы и проектирование как ведущий вид деятельности. В-третьих, носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность (собственно носителем власти является задача). В-четвертых, в этой культуре ценятся и одобряются модели субъектного поведения людей: в людях ценится более всего способность работать в команде, брать ответственность за решение и результаты.

И, наконец, в- пятых, эта культура создает условия для креативности и генерации идей внутри себя. На наш взгляд, только в рамках этой культуры становится возможной реализация идей личностно - деятельностного подхода.

1.4 Сильные и слабые организационные культуры

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяются тремя моментами:

- «толщина» культуры;

- степень разделяемости культуры членами организации;

- ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют ее различные подразделения, не связаны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет четкой культуры вообще.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

- отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

- в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным.

- отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

- ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

1.5 Структура организационной культуры

организационный культура ханди

Общение - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

Язык - это объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Язык - это система знаков и символов, наделенных определенным значением. Люди усваивают это значение в процессе воспитания и образования. Именно это помогает им понимать смысл сказанного и написанного.

Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции.

1. неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

2. устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты.

Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее «кредо». Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения.

Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается.

Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препятствием на пути реализации целевых установок предприятия.

Обычай - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определенном обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписаное правило поведения.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определенном сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учетом миссии, целей), то ее ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.

Многие руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и ранга могут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

1.6 Формирование организационной культуры

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Формирование культуры организации связано с внешним окружением:

- деловая среда в целом, и в отрасли, в частности.

- образцы национальной культуры.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организации:

- клиенты; потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

- поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

- конкуренты;

- техника и технология;

- государство;

- общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное, сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуры организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Формируя организационную культуру, следует придерживаться основного закона организации - закона синергии. Культура организации должна содержать ряд признаков:

- хорошее настроение в коллективе;

- снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

- поддержание коллективной, а не сдельной оплаты труда;

- частичный отказ от услуг сторонних организаций;

- рост числа предложений по совершенствованию производства и образовательного процесса;

- усиление интереса работников к повышению профессионального образования;

- выработка и поддержка традиций организации;

- усиление технологической и организационной дисциплины;

- благотворительная деятельность;

- постоянный спрос на образовательные услуги;

- и т.д.

1.7 Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводят только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные»сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

- критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

1.8 Изменение организационной культуры

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчиненным», «уделять внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, как отдельные организации были или не были способны изменить организационную культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте.

Не удивительно что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Все же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- проектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему.

1.9 Управление организационной культурой

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный потенциал ее деятельности обеспечивает организационной культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует «диалог» между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определенных ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье».

- Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

- Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

- Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

2. Организационная и образовательная деятельность ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет»

2.1 История создания

Появление в августе 1953 года на берегах Енисея сельскохозяйственного вуза было вызвано острой потребностью в кадрах высшей квалификации для агропромышленного комплекса. Интенсивное развитие производительных сил в регионе, крупные стройки требовали притока людских резервов, и сельское хозяйство не могло удовлетворить их потребности в продуктах растениеводства и животноводства.

Существующие в крае сельскохозяйственные техникумы, СПТУ не могли решить возникшую проблему.

Специалистов с высшим аграрным образованием в крае было чрезвычайно мало.

Красноярский государственный аграрный университет с возложенной на него задачей вполне успешно справился, подготовив за свою 50-летнюю историю 47 тысяч специалистов высшей квалификации - ученых агрономов и зооинженеров, инженеров-механиков, инженеров-электриков, экономистов, бухгалтеров, юристов и т.д. Сейчас в крае нет ни одного района, где бы ни трудились выпускники КрасГАУ. Можно долго перечислять посты и должности, которые занимают они.

Красноярский сельскохозяйственный институт первым среди вузов края в 1991 году получил статус университета. Это ко многому обязывало. В этом же году открывается новый факультет - землеустроительный, а в 1992 г. - юридический факультет; в 1993 г. факультеты управления и бизнеса и пищевой и перерабатывающей промышленности.

Смена экономической формации в 90-е годы привела вузы всей России в плачевное состояние: снизилось государственное финансирование, выросли задолженности вузов по коммунальным платежам, не хватало средств для выплаты заработной платы, многие молодые и перспективные ученые уходили с кафедр.

Задачей вуза в те годы было выжить, сохранить потенциал ученых и преподавателей и при этом не снизить качество подготовки студентов.

Два проректора по учебной работе по заказу ректора разрабатывают программу по кадровому обеспечению АПК, основными мероприятиями которого стали развитие структуры довузовской подготовки, открытие новых специальностей, целевой прием в вуз, работа с главами территорий.

Контингент студентов растет в эти годы стремительно и увеличивается вдвое за счет приема платных студентов. Нагрузка на преподавателей, деканаты и учебную часть возрастает. Но даже в это тяжелое время вуз продолжает расти: открываются новые факультеты - эколого-биотехнологический (1997 г.) и международный с многоступенчатым обучением, в том числе в интерколледже на Кипре или в университете Индианополиса (США). Принимается решение об открытии двух филиалов: в Абакане (1998 г.) и Ачинске (2000 г.). Вслед за ними создаются представительства КрасГАУ в Минусинске, Канске, Шушенском и на Таймыре (г. Дудинка).

Одновременно модернизируются и система образования России. Именно в эти годы (1994 и 2000) появляются государственные образовательные стандарты высшего профессионального образования (ГОС ВПО), внедряются процедуры лицензирования, аттестации и аккредитации. Министерство образования интенсивно осваивает и внедряет информационные технологии и вынуждает осваивать электронные формы отчетности.

Еще с петровских времен университеты были центром просвещения. И в трудное для всей образовательной системы страны годы КрасГАУ не только выжил, выстоял, но и продолжал развиваться, укреплять свои позиции, мгновенно отзываясь на требования времени. Сейчас в агроуниверситете готовятся кадры по всему спектру специальностей для агропромышленного комплекса: специалисты-технологи, ветеринарные врачи, экономисты, специалисты по управлению, менеджменту, земельному праву, экологии, землеустройству, переработке продуктов растениеводства и животноводства.

Приятно сознавать, что специальности, которым обучают в КрасГАУ, востребованы молодежью. Об этом говорит огромное количество желающих поступить в агроуниверситет. Ежегодно КрасГАУ принимает больше двух тысяч юношей и девушек, постоянно увеличивая набор, открывая все новые и новые специальности.

В составе университета - институты, факультеты и другие подразделения и службы, которые служат одной цели - подготовке высококвалифицированных кадров для агропромышленного комплекса, способных решать крупномасштабные задачи.

2.2 Месторасположение и организационно-правовая форма

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Красноярский государственный аграрный университет» в дальнейшем именуемое «Университет» было создано в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 29 апреля 1952 г. №2062 как Красноярский сельскохозяйственный институт, который переименовывался приказами: Государственной комиссии Совета Министров СССР по продовольствию и закупкам от 11 января 1991 г. №5-к- в Красноярский государственный аграрный университет; Минсельхозпрода России от 17 марта 1997 г. №118 - в государственное образовательное учреждение Красноярский государственный аграрный университет, которое перерегистрировано администрацией Центрального района г. Красноярска 28 ноября 1997 г. (Свидетельство о государственной регистрации Номер 15828 Серия 6-А, регистрационный №1057) и переименовано приказом Министерства сельского хозяйства Российской Федерации от 12 марта 2002 г. №232 в федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Красноярский государственный агарный университет».

Университет является некоммерческой организацией, имеет государственную аккредитацию, осуществляет свою деятельность на основе лицензии на право ведения образовательной деятельности в сфере образования.

Официальное наименование Университета: полное - федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Красноярский государственный аграрный университет»; сокращенное - ФГОУ ВПО КрасГАУ.

Полномочия учредителя Университета осуществляет Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, далее именуемое «Минсельхоз России».

Университет является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета в территориальном органе федерального казначейства Минфина России, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, а также штампы и бланки со своим наименованием и символикой.

Имущество Университета находится в федеральной собственности и закреплено за ним на праве оперативного управления.

Местонахождение (юридический адрес): 660049, Красноярский край, г. Красноярск, проспект Мира, 88.

Университет самостоятелен в формировании своей структуры, за исключением создания, реорганизации, переименования и ликвидации филиалов. В состав Университета входят институты, факультеты, кафедры, управление научными исследованиями, аспирантура, докторантура, структурные подразделения дополнительного профессионального образования, внеучебной и воспитательной работы, подготовительные отделения и курсы, объекты производственной и социальной инфраструктуры, общежития и другие структурные подразделения.

Университет имеет филиалы: Ачинский, Хакасский.

Университет имеет представительства: Минусинское, Канское, Таймырское, Шушенское, Эвенкийское.

Филиал осуществляет самостоятельно все функции университета или их часть.

Представительства представляют интересы Университета, осуществляют их защиту, но не осуществляют самостоятельно образовательную, научную, хозяйственную, социальную или иную деятельность.

Учебно-опытное хозяйство является структурным подразделением Университета, на базе которого осуществляется практическое обучение студентов. Учебно-опытное хозяйство одновременно является сельским товаропроизводителем, осуществляющим свою деятельность в соответствии с Уставом и положением, утверждаемым Ученым советом Университета.

2.3 Цели и задачи ФГОУ ВПО КрасГАУ и его отличительные особенности

Особенностью ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет» является монополия по подготовке сельскохозяйственных кадров в Енисейском регионе. Договора о сотрудничестве КрасГАУ подписал с шестью субъектами Российской Федерации: Красноярским краем, Таймырским и Эвенкийским автономными округами, республиками - Хакасией, Тывой и Саха (Якутия).

Красноярский госагроуниверситет готовит специалистов не только для сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий всех форм собственности, но и государственных служащих на большинстве факультетов:

- более 90% штатов районных и городских комитетов по земельным ресурсам и землеустройству укомплектованы выпускниками землеустроительного факультета КрасГАУ.

Педагоги - выпускники агрономического факультета, экологи - заполнили вакантные места в сельских школах, профтехучилищах и сельскохозяйственных техникумах.

Отличительной особенностью юридического факультета КрасГАУ является подготовка специалистов по земельному праву, пользующихся спросом в связи с внедрением Земельного кодекса, городского и земельного кадастров.

Экономический факультет и факультет управления и бизнеса выпускают специалистов, готовых к самостоятельной работе в условиях экономических реформ, в земельных и ипотечных банках, прошедших менеджерскую подготовку для продовольственных служб. Выпускники международного факультета имеют специализацию по международному продовольственному бизнесу.

КрасГАУ, как динамично развивающийся центр аграрного образования, ориентирован на подготовку пользующихся спросом на рынке труда специалистов, способных решать региональные, экономические и социальные задачи.

Стратегические цели КрасГАУ:

- создание интегрированного регионального научно-образовательного университетского комплекса;

- формирование в университете системы непрерывного профессионального образования специалистов в течение всей трудовой деятельности;

- повышение востребованности результатов научно-исследовательской деятельности сотрудников университета;

- достижение новых социальных навыков у студентов, высоких гражданских и профессиональных качеств;

- внедрение концепции развивающего, инновационного образования с использованием дистанционного обучения и телекоммуникационных технологий;

- достижение финансовой устойчивости КрасГАУ на основе многоканального финансирования;

- обеспечение условий социальной защиты и охраны здоровья членов коллектива;

- повышение конкурентоспособности на международном уровне учебной и научно-исследовательской деятельности КрасГАУ.

Отсюда складываются стратегический план и задачи развития ФГОУ ВПО КрасГАУ:

- участие аграрного университета в разработке всех краевых и региональных документов стратегического развития агропромышленного комплекса;

- проведение кадровых мониторингов и социологических исследований с сельской местности;

- обеспечение региона высококвалифицированными кадрами с целью ликвидации кадрового отставания от западных регионов России и развитых стран;

- главные усилия сосредоточены на специализации факультетов по подготовке менеджеров по отраслям инженерии, растениеводства, животноводства, экономики и т.д.;

- изменение соотношений технических, естественно-биологических и гуманитарных направлений в учебных планах и программах подготовки специалистов;

- внедрение инновационных методов, усиление роли самостоятельной работы студентов, подготовка филиалов и представительств, довузовских центров КрасГАУ к дистанционному обучению и контролю знаний;

- регулярное обучение профессорско-преподавательского коллектива по вопросам стратегического менеджмента;

- для создания внутренней среды воспитания: открытие новых досуговых форм, повышение воспитательного потенциала учебных занятий, профилактика негативного поведения;

- с целью комплексного развития вуза развитие инфраструктуры социальной защиты работающих и обучающихся.

2.4 Организационная структура и управление университетом

Университет обладает автономией и несет ответственность за свою деятельность перед каждым обучающимся, обществом и государством.

Под автономией Университета понимается его самостоятельность в подборе и расстановке кадров, осуществлении учебной, научной, финансово-хозяйственной и иной деятельности в соответствии с законодательством и Уставом Университета, утвержденным в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

Управление Университетом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и договором с Минсельхозом России на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности.

Общее руководство Университетом осуществляет выборный представительный орган - Ученый совет. В состав Ученого совета входят Ректор, являющийся председателем Ученого совета, проректоры, а также по решению Ученого совета - деканы факультетов (директора институтов).

К компетенции Ученого совета Университета относятся:

- общий контроль соблюдения законодательства Российской Федерации и Устава Университета;

- утверждение структуры Университета и перечня структурных подразделений, правил внутреннего распорядка, других документов, определяющих основную деятельность Университета;

- заслушивание и утверждение ежегодного отчета Ректора;

- рассмотрение основных вопросов экономического и социального развития Университета;

- определение порядка выдвижения кандидатур на должность Ректора Университета и требований к ним;

- ходатайство о присвоении ученых званий «профессор», «доцент»;

- утверждение правил приема обучающихся в Университет;

- принятие решений об открытии направлений подготовки (специальностей);

- представление работников Университета к почетным званиям, наградам, премиям;

- присвоение званий «Почетный профессор Университета», «Почетный доктор наук Университета», и «Почетный доцент Университета» выдающимся отечественным и зарубежным ученым;

- принятие решений о создании структурных подразделений в составе Университета.

Непосредственное управление деятельностью Университета осуществляет Ректор. Избранный Ректор утверждается в должности приказом Минсельхоза России и с ним заключается срочный трудовой договор на срок до 5 (пяти) лет.

Проректоры и главный бухгалтер Университета назначаются на должность Ректором Университета по согласованию с Минсельхозом России на условиях срочного трудового договора. Срок окончания срочного трудового договора, заключаемого с проректором, совпадает со сроком окончания полномочий Ректора.

...