Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятия

Метод экспертных оценок целесообразно использовать при отсутствии достоверной информации, он позволяет статистическими методами измерять возможные риски. Проведение экспертной оценки предполагает:

- подбор экспертов;

- определение показателей, характеризующих прогнозируемый результат, вероятности его реализации и критериев оценки воздействия факторов риска на этот результат;

- формирование опросных листов (анкет);

- согласование процедуры выполнения экспертной оценки;

- обработка и анализ данных экспертной оценки.

Суть данного метода заключается в определении по ранее разработанной методике группой экспертов с учетом накопленного опыта и интуиции показателей и степени риска.

Метод экспертных оценок предполагает идентификацию факторов риска, присвоение балльной приоритетности степени влияния факторов риска и оценку влияния каждого из них.

Представляется, что наиболее целесообразно в процессе измерения степени рисков использовать «метод Дельфи». Он может применяться для оценки уровня отдельных рисков предприятия, вероятности наступления рисковых ситуаций, а также для оценки рисков внешней деловой окружающей среды предприятия.

Особое значение имеет использование «метода Дельфи» для оценки уровня странового риска.

При этом необходимо не только исследовать сами риски, но и определить наиболее значимые факторы, которые, по мнению экспертов, наиболее существенно влияют на величину странового риска. В табл. 1.3 приведен примерный перечень таких факторов.

Анализ приведенных выше факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития бизнеса конкретного предприятия к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на планируемые результаты.

Таблица 1.3:

№	Краткое описание фактора риска	Группа факторов	Средний Рейтинг
1	Вероятность радикальных изменений в составе правительства или проводимой им политики	Политические
2	Политика экспроприации (безвозмездного изъятия собственности)	Политические	1,2
3	Политика национализации (изъятие собственности с выплатой компенсации)	Политические	1,3
4	Отношение общественности к иностранным инвестициям	Политические	1,3
5	Местное законодательство, регулирующее право собственности	Политические	1.3
6	Конвертируемость национальной валюты	Финансовые	1,3
7	Ограничительные меры по отношению к движению товаров и капитала	Политические	1,3
8	Государственное вмешательство в управлении предприятием	Политические	1,4
9	Регулирование цен	Финансовые	1,4
10	Реальные темпы экономического роста	Экономические	1,5
11	Распространенность отрицательного отношения к частной собственности	Политические	1,7
12	Возможности по обеспечению принудительного соблюдения договоров	Политические	1,8
13	Наличие и стоимость местной рабочей силы	Экономические	1,8
14	Взаимоотношения со страной, в которой зарегистрирована материнская компания	Политические	1,9
15	Качество государственного управления в принимающей стране	Политические	1,9
16	Масштабы экономики	Экономические	1,9
17	Стабильность национальной валюты	Финансовые	1,9
18	Ставки налогообложения	Финансовые	1,9
19	Взаимоотношения с соседними странами	Политические	2,0
20	Способность последовательно проводить непопулярную экономическую политику	Политические	2,0
21	Уровень инфляции	Финансовые	2,0
22	Возможности привлечения инвестиции в страну	Финансовые	2,0
23	Местные национальные условия	Политические	2,0
24	Влиятельность профсоюзов и их отношение к иностранным инвестициям	Политические	2,0
25	Политика протекционизма по отношению к местным компаниям	Политические	2,0
26	Социально-культурные факторы	Политические	2,1
27	Отношение к бывшим гражданам	Политические	2,1
28	Внешний долг	Финансовые	2,1
29	Зависимость от доступа к источникам энергии	Экономические	2,1
30	Бюрократизм	Политические	2,2
31	Платежный баланс страны	Экономические	2,2
32	Стоимость фондов в стране осуществления инвестиций	Финансовые	2,2
33	Доход на душу населения	Экономические	2,4
34	Отношение резервов к импорту	Экономические	2,5

К числу наиболее распространенных методов оценки вероятности наступления неблагоприятных событий, которые могут использоваться в процессе разработки такого рода сценариев, можно отнести метод построения «дерева событий», метод «событие-последствие», метод построения дерева отказов.

Метод построения «дерева событий» позволяет графически исследовать последовательность отдельных промежуточных событий и выполнить вероятностную оценку их осуществления. Исследование событий проводится с оценкой двух возможностей: реализация события или отказ. Предполагается, что каждое последующее звено реализуется только при реализации предыдущего. Для независимых событий вероятность реализации события равна произведению вероятностей каждого из событий рассмотренной цепочки.

Метод «событие-последствие» предполагает расчленение сложных событий на отдельные более анализируемые части, каждая из которых анализируется вышеперечисленными методами, а затем проводится оценка события во взаимосвязи его частей.

Метод «дерева отказа» позволяет определить траектории, по которым отдельные события и факторы могут в совокупном воздействии или во взаимосвязи друг с другом создать рисковое событие.

Для определения степени опасности рисков конкуренции измеряют уровень конкуренции среди основных производителей или единого лидера на рынке. Сравнение позволит понять и оценить, в силу каких причин предприятие отстает от лидера, и определить источники возможных рисков. Оценка конкуренции осуществляется по следующей системе показателей (оценочной шкале):

«+» лучше, чем у предприятия конкурента;

«=» так же;

«-» хуже, чем у предприятия-конкурента.

Таблица 1.4 - Шкала вероятностей наступления риска по видам (шаблон):

Наименование формы (видов) рисков	Вероятность наступления по шкале оценки
	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент n
1. Потеря доли рынка сбыта
2. Угроза снижения цены реализации
3. Риск роста затрат вследствие необходимости повышения качества
4. Риск изменения спроса покупателей
5. Риск роста цен на сырье
6. Риск морального старения основных фондов и технологий
7. Риск изменения стратегии конкурентов
Итого баллов:

Оценка конкурентных возможностей конкурентов покажет превосходство предприятия «+» по некоторым параметрам и определит параметры, по которым следует опасаться конкурентов. Для большей достоверности данных должна проводиться балльная оценка всех параметров, с целью выяснения уровня отставания или опережения. Кроме рисков конкурентного окружения значимым для предприятия является риск конкретного региона. В основном при измерении Рисков ближней окружающей среды необходимо изучить взаимодействие монопольно действующих предприятий в данном регионе и степень зависимости предприятия от основных поставщиков, осуществляющих поставку унифицированной продукции.

Прежде всего имеется в виду чувствительность бизнеса к поставкам энергоресурсов, развитость транспортной сети и возможность альтернативных поставок, социальный климат региона и характеристика трудовых ресурсов региона. Все эти данные важны для развития бизнеса в данном регионе и определяют уровень возможных рисков.

Риски конкретного предприятия или внутренние риски имеют свою специфику измерения. Она связана с:

- внутренними факторами организации процесса принятия решений при реализации стратегии развития предприятия;

- качеством ресурсного потенциала и возможностями его пополнения;

- финансовой устойчивостью предприятия и уровнем его конкурентоспособности;

- субъективной оценкой степени риска и допустимого размера риска.

Для оценки рисков предприятия необходимо провести их классификацию по заданным признакам. Выполняя классификацию внутренних рисков и определяя факторы, влияющие на то или иное отклонение прогнозируемого результата под влиянием вышеназванных факторов, следует установить граничные значения допустимых изменений по ограниченному кругу показателей, характеризующих степень влияния на результат. Чувствительность результата определяет и значимость показателя риска. Каждому из рисков присваивается определенная степень значимости по степени влияния на результат и устанавливаются допустимые в рамках реализации принятой стратегии значения показателей, характеризующих данный риск. Измерение внутренних рисков выполняется такими же методами, как и внешних. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что внутренние риски в большей степени могут быть измерены статистическими методами, так как на уровне предприятия имеется большая возможность сбора информации, необходимой и достаточной для проведения количественного анализа влияния факторов риска на планируемый результат по ходу реализации стратегии.

На предприятиях очень часто внутренние риски ассоциируются с имущественными рисками. Для анализа имущественных рисков обычно применяются статистические методы, так как потери имущества и прогноз их изменений под воздействием ряда факторов, описанных с помощью конкретного ряда показателей, можно прогнозировать с определенной степенью вероятности. Вероятность наступления определенного результата и характеризует степень риска. На основе той вероятности можно определить характеристики риска: математическое ожидание (среднее ожидаемое значение), дисперсию (степень разброса возможных результатов), коэффициент вариации и коэффициент корреляции. Для предприятия целесообразно определить возможный уровень потерь путем умножения предполагаемого уровня потерь на их вероятность.

Вероятность же потерь ассоциируется с частотой возникновения некоторого уровня потерь, которая определяется как частное от деления числа случаев наступления потерь под воздействием определенных факторов к общему числу случаев в анализируемой выборке.



2. Практика учета рисков в стратегическом управлении развитием ОАО Завод «Сарансккабель»

2.1 Анализ рисков в стратегическом управлении предприятием

ОАО Завод «Сарансккабель» является одним из крупнейших производителей кабельно-проводниковой продукции. Организация сохраняет лидирующие позиции среди предприятий кабельной промышленности. По Ассоциации «Электрокабель» завод входит в пятерку лучших кабельных заводов из 65 предприятий, занимает четвертое место по выпуску кабельной изделий по весу меди и пятое место по переработке металлов.

По производству отдельных видов продукции завод имеет наибольший удельный вес:

- по сигнально-блокировочным кабелям - 31,0%;

- по кабелям симметричным для цифровых систем передачи данных (LAN-кабелям) - 21,2%;

- по телефонным много парным, шахтным и станционным кабелям - 15,1%;

- по проводам силовым общего назначения (ПВС) - 14,5%;

- по волоконно-оптическим кабелям - 7,1%;

- по кабелям силовым на напряжение 1 кВ и выше - 7,6%;

- по кабелям силовым на напряжение до 1 кВ - 8,2%;

- по проводам силовым бытового назначения (ПУНП, АПУНП, ПУГНП) - 9,2%.

Среди промышленных предприятий Республики Мордовия по объемам производства и реализации продукции ОАО Завод «Сарансккабель» занимает 2 рейтинговое место и 1 место - среди промышленных предприятий г. Саранска. На предприятии существует система контроля по пяти ключевым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

Система контроля включает в себя следующие компоненты:

- контроль персонала, который предусматривает прежде всего соответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;

- контроль издержек производства, предусматривающий контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии;

- контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности предприятия по качеству выпускаемой продукции;

- контроль результативности маркетинга, предполагающий оценку эффективности мероприятий в области изучения рынков, разработки и продвижения товара до потребителя.

ОАО Завод «Сарансккабель» - современное, высокотехнологичное предприятие, выпускающее широкий и постоянно обновляющийся ассортимент кабельно-проводниковой продукции.

Этому способствовала проводимая политика постоянного улучшения качества продукции, модернизация и обновление оборудования, внедрение новых прогрессивных технологий и материалов.

В ОАО Завод «Сарансккабель» нет специального отдела или подразделения, которое бы занималось непосредственно идентификацией рисков и их анализом. Все функции по стратегическому планированию и управлению, в том числе учет рисков распределены между руководителями организации. Они же являются ответственными за проведение этих мероприятий. Управление стратегическим развитием предприятия осуществляется на совещаниях, проводимых в ОАО Завод «Сарансккабель». Участие в таких совещаниях принимают генеральный директор и менеджеры организации: первый заместитель генерального директора по контрольной, управленческой и кадровой деятельности, заместитель генерального директора по маркетинговой, коммерческой и акционерной деятельности, заместитель генерального директора по производственной, технической и строительной деятельности.

На предприятии ОАО Завод «Сарансккабель» сформирована информационная база для диагностики возможных рисков, содержащая информацию о динамике показателей, характеризующих результаты, прогнозируемые в рамках стратегического плана. В процессе разработке стратегии развития предприятия учитывают, что время наступления и сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и не могут быть предсказаны.

При анализе рисков дальней деловой среды предприятие сначала определяет основные виды рисков, которые могут возникнуть в процессе реализации стратегии развития предприятия. Затем определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия, определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предлагаемый результат реализации стратегии предприятия.

Процесс анализа дальней деловой среды усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой.

Выявление и идентификация всех возможных рисков имеет очень важное значение, т. к., от непредсказуемого по последствиям, но выявленного риска можно застраховаться, а от не выявленного или проигнорированного риска застраховаться невозможно.

Предприятие ОАО Завод «Сарансккабель» соприкасается со следующими факторами, оказывающими влияние на уровень риска:

- нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

- достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

- весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

- отсутствием культуры бизнеса;

- слабой защитой интеллектуальной собственности;

- недостаточно развитой информационной инфраструктурой.

Возможные зоны риска предприятие целесообразно условно подразделяет на четыре основные группы:

- без рисковая зона;

- зона допустимого риска;

- зона критического риска;

- зона катастрофического риска.

В процессе анализа структуры развития бизнеса строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Кривая риска:

Определяют уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками.

Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку предприятие определяет общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Анализ риска предприятия ОАО Завод «Сарансккабель» осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Анализ уровня идентифицированных рисков, влияющих на результат;

2 этап. Анализ показателей, характеризующих уровень влияния внешних и внутренних факторов;

3 этап. Выбор контрольных показателей и определение нормальных границ изменения этих показателей;

4 этап. Определение метода анализа риска и разработка системы управления рисками.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

К числу основных имущественных рисков предприятия относятся:

- риск отчуждения имущества;

- компенсацию нанесения ущерба третьим лицам;

- компенсацию нанесения ущерба персоналу предприятия;

- потерю имущества во время транспортировки;

- потерю имущества вследствие морального устаревания технологии.

К имущественным рискам относится производственный риск.

На его величину в рамках данного предприятия влияют следующие факторы:

- не достижение намеченных объемов реализации продукции вследствие простоя оборудования, неритмичной поставки сырья и комплектующих изделий;

- сокращение объемов реализации продукции ростом конкуренции;

- снижение доходности вследствие роста затрат на производство продукции, которое обусловлено повышением требований к ее качеству.

Источниками маркетинговых рисков выступают возможности отклонения от прогнозируемых на этапе стратегического анализа сделок по показателям объемы производства, рыночные цены на продукцию, сегменты рынка сбыта, стоимость сырья и условия поставки.

Стратегический анализ маркетинговых рисков осуществляется по 2 направлениям, т. е., осуществляется анализ реализуемых маркетинговых стратегий, сроков их осуществления, условий разработки и т. д., и анализ заключенных договоров на реализацию произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг.

2.2 Исследование методов минимизации рисков в стратегическом управлении развитием предприятия

Важное место в процессе разработки стратегии управления рисками предприятия отведено оценке рисков ближней окружающей среды. Для этого используются экспертные методы. Далее происходит определение показателей, характеризующих прогнозируемый результат, вероятности его реализации и критериев оценки воздействия факторов риска на этот результат, формируются опросные листы.

Опросные листы разрабатываются для конкретных видов деятельности и стимулируют респондентов выявлять характерные для них особенности рисков. Каждый раздел опросного листа включает подробный перечень вопросов. Проблема здесь заключается в том, что опросные листы не стимулируют респондентов выявлять характерные для их подразделения особенности рисков, выходящие за рамки поставленных вопросов. Согласуются процедуры выполнения экспертной оценки, затем - анализ и обработка данных экспертной оценки. Для определения величины рисков предприятия исследуется совокупное влияние факторов, которые образуют определенное множество случайных переменных или многомерную случайную величину.

В качестве инструмента измерения риска выступают такие показатели, как финансовые коэффициенты, характеризующие ликвидность и платежеспособность, финансовый и операционный леверидж, прибыль, производительность труда и др.

Бесспорно, что эти показатели могут либо непосредственно, либо косвенно характеризовать возможные риски. Это обусловливается тем, что они в той или иной мере отражают изменение результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Они также характеризуют степень чувствительности критериев эффективности деятельности предприятия в конкретной области деятельности к изменениям внешней окружающей деловой среды и внутренней конъюнктуры.

Эти показатели также рассматриваются в качестве параметров чувствительности и позволяют строить графики зависимости одних показателей от других, влияющих на результаты деятельности предприятия и определяемых как факторы риска. Такие графики строятся как функция регрессии, которая показывает как в среднем изменяется планируемый результат под воздействием факторов риска. Такого рода графики можно условно назвать профили риска.

Необходимо отметить, что чем «острее» график функции плотности распределения, тем меньше уровень риска. Плоский график плотности распределения вероятностей означает больший риск. Статистический метод измерения риска дает высокую степень достоверности оценки только при достаточно большом объеме наблюдений. Иногда применяют метод, основанный на совместном использовании экспертного и статистического способа оценки риска (комбинированный метод).

Для прогнозировании различных сценариев развития событий используют расчетно-аналитический метод. Чтобы графически проследить последовательность отдельных возможных инцидентов, например отказов или неисправностей каких-либо элементов технологического процесса или системы, с оценкой вероятности каждого из промежуточных событий и вычислении суммарной вероятности конечного события, приводящего к убыткам на предприятии используют метод построения «дерева событий».

Дерево событий строится, начиная с заданных исходных событий, называемых инцидентами. Затем прослеживаются возможные пути развития последствий этих событий по цепочке причинно-следственных связей в зависимости от отказа или срабатывании промежуточных звеньев системы. Исследование событий проводится с оценкой двух возможностей: реализация события или отказ.

Такой метод позволяет организации последовательно проследить за последствиями каждого возможного исходного события и вычислить максимальную вероятность главного события от каждого из таких инцидентов.

Анализ риска на данном предприятии может происходить и в обратную сторону - от известного последствия к возможным причинам. В этом случае получается одно главное событие у основания дерева и множество возможных причин в его кроне - метод «дерева отказов». С помощью этого метода определяются траектории, по которым отдельные события и факторы могут в совокупном воздействии или во взаимосвязи друг с другом создать рисковое событие.

Организация выполняет следующие работы:

- характеристика возможных рисков;

- идентификация факторов риска и исследование параметров (траекторий) их изменений;

- определение взаимосвязей между факторами, в том числе между факторами и возможным риском.

Вероятность возможного риска определяется произведением вероятностей факторов риска. Данный метод используется для анализа чувствительности отдельных событий к отклонениям параметров характеризующих возможный риск, или к отклонениям наиболее существенных факторов риска.

Наиболее существенными элементом оценки рисков ближней окружающей среды предприятия является экспертная оценка рисков конкуренции для предприятия в целом.

Оценка рисков конкуренции может осуществляться на основе использования критериев балльной оценки вероятности наступления конкретного вида рисков по шкале от 0 до 1.

При расчете влияния каждого из видов рисков на прогнозируемый результат, зная вероятность его наступления используют формулы взаимосвязи факторов. От правильной оценки рисков ближней окружающей среды зависит собственный успех (неудача) на рынке конкуренции. При анализе рисков и их измерении важным является определение взаимосвязей факторов и чувствительности бизнеса к их изменениям.

Поэтому для каждого конкретного случая исследования уточняют приоритетность критериев оценки.

При этом предприятие определяет:

1) стратегические цены основных конкурентов;

2) позиции на рынке сбыта;

3) источники роста конкуренции;

4) источники инвестиций;

5) интересы собственников предприятий конкурентов.

Изменение доли рынка сбыта является одним из наиболее существенных критериев оценки рисков ближней окружающей среды. Динамика изменений долевого присутствия предприятия на рынке свидетельствует о тенденциях увеличения или сокращения объемов реализации продукции.

Риск потери рынка сбыта оценивается статистическими методами. Применять при измерении уровня риска теория измерений, которая включает системный анализ, построение специальной модели, выбор шкалы измерения риска и метода установления значений показателя риска. Оценка риска предполагает анализ факторов риска, идентификацию источников его возникновения, определение (в стоимостных оценках) возможных масштабов последствий воздействия рисков, установление взаимосвязей между показателями и факторами риска.

Внутренние риски измеряются статистическими методами, так как на уровне предприятия имеется большая возможность сбора информации, необходимой и достаточной для проведения количественного анализа влияния факторов риска на планируемый результат по ходу реализации стратегии.

Для этих целей используется коэффициент в, для оценки которого в рамках данного предприятия могут учитываться следующие основные факторы риска (табл. 2.3).

Для измерения риска и оценки вероятности ОАО Завод «Сарансккабель»:

- определяет для всех субъектов риска все виды потерь и критерии их оценки;

- устанавливает допустимые границы отклонений по выбранным критериям оценки;

- идентифицирует факторы воздействия на выбранные показатели и установить степень их влияния;

- определяет чувствительность к изменениям каждого влияющего фактора и к суммарному изменению факторов.



Таблица 2.1 - Основные факторы риска, учитываемые при оценке коэффициента в (шаблон):

Наименование показателей	Уровень факторов риска
	0,5	0,75	1,0	1,5	2,0
Финансово-производственные
Ликвидность
Рентабельность
Стабильность доходов
Показатели прибыли
Финансовый рычаг
Операционный рычаг
Качество и доступность финансовой информации
Ожидаемый рост прибыли
Ретроспективная изменчивость прибыли
Доля на рынке
Качество управления (текучесть кадров)
Диверсифицированность клиентуры
Товарная диверсификация
Территориальная диверсификация
Отраслевые
Нормативно-правовая база
Уровень конкуренции
Капиталоемкость
Экономические
Уровень инфляции
Процентные ставки
Темпы экономического роста
Обменный курс
Оценка
Количество наблюдений
Вес
Средневзвешенная сумма
Количество факторов
Оценка коэффициента в

На рис. 2.2 приведен пример линии финансового равновесия по критерию прибыли предприятия.



Рисунок 2.2 - Линия финансового равновесия:

Для измерения величины потерь и установления оптимальной границы отклонений строится график изменения прогнозируемого результата с выделением границ допустимого уровня риска.

В ОАО Завод «Сарансккабель» существует планирование реагирования на риски, которое представляет собой разработку методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на результаты деятельности предприятия. Планирование риска включает идентификацию риска и распределение каждого риска по категориям. При разработке плана реагирования на риски рассматриваются пороговый уровень рисков, возможности и способы реагирования на риски. Целью оценки возможностей реагирования на риски является разработка решений по отношению к различным категориям рисков. Решения принимаются на основе качественной и количественной оценки рисков. В соответствие с уровнем опасности риска на предприятии предлагается несколько вариантов:

- исключить данный вид риска при реализации направлений деятельности предприятия;

- минимизировать риск;

- передать изучение риска на следующий этап планирования;

- принять риск как допустимый вариант риска при планировании стратегии предприятия.

На основе плана реагирования на риск составляется стратегия управления рисками, которая соответствует уровню ресурсных возможностей компании и основной стратегии предприятия. Для каждой стадии жизненного цикла, альтернативной стратегии разрабатываются планы, стратегические варианты управления рисками. Выбор уровня риска проводится в соответствие с видом предлагаемого стратегического варианта деятельности предприятия.

Мониторинг и контроль на стадии планирования рисков предполагают обеспечение реализации плана рисков. Качественная система мониторинга и контроля риска позволяет принимать эффективные управленческие решения, позволяющие предотвратить или минимизировать возможность возникновения рисков. Основными задачами мониторинга и контроля на стадии планирования рисков являются:

1. проверка системы идентификации рисков;

2. отслеживание соответствия системы реагирования на риски запланированным критериям;

3. фиксирование периода и уровня влияния риска;

4. определение динамики изменения определенных категорий риска;

5. оценка воздействия запланированных или «случайных» рисков.

На основе мониторинга и контроля принимаются решения о:

- необходимости корректировки планов реагирования на риски;

- проведение дополнительной экспертизы рисков;

- изменение системы идентификации рисков;

- корректировке или пересмотре базового стратегического плана и альтернативных стратегий рисков.

Субъектом управления рисками является специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

Процесс управления риском разбивается на 5 этапов: выявление риска, оценка риска, выбор приемов управления рисков, реализация выбранных приемов, оценка результатов.

Риск - менеджмент можно рассматривать как систему оценки, управления риском и включает стратегию (направления и способы использования средств для достижения поставленной цели) и тактику управленческих действий (практические методы и приемы менеджмента для достижения установленной цели в конкретных условиях и выбор оптимального решения в данной хозяйственной ситуации).

Стратегия риск-менеджмента - это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанной на прогнозировании риска и приемов его снижения. Процесс управления рисками является непрерывным и осуществляется на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Схема организации управления рисками на ОАО Завод «Сарансккабель» приведена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Организация управления риском:

Предприятие использует определенные методы минимизации рисков. Самострахование является действенным способом снижения отрицательных последствий наступления рисковых событий. Создаются обособленные фонды возмещения убытков при непредвиденных ситуациях за счет части собственных оборотных средств. Внутренний фонд носит название фонда риска. Резервирование средств становится необходимым в таких случаях, когда очевидна экономическая выгода от его использования по сравнению с другими методами управления риском или когда невозможно обеспечить требуемое снижение или покрытие рисков в рамках других методов управления риском. В процессе оценки эффективности, выбора и обосновании вариантов снижения риска посредством самострахования определяется оптимальный (минимальный, но достаточный для покрытия убытков) размер запасов.

Такие расчеты осуществляются при запланированном риске, когда известна вероятность появления и величина возможных потерь, и эти потери решено возмещать из текущего дохода. Источником возмещения потерь от наступления риска служит накопленная прибыль.

При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов учитывается точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась его оценка. Если оценка не учитывает в полной мере реальное влияние на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Резерв на покрытие непредвиденных расходов делится на общий и специальный. Общий резерв покрывает изменения в смете, добавки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы.

Специальный - включает в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету.

Данный резерв не используется для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

Наиболее важным приемом снижения степени риска на предприятии является его страхование.

Страхование - соглашение, согласно которому страховщик за определенное обусловленное вознаграждение принимает на себя обязательство возместить убытки или их часть страхователю, произошедшие вследствие предусмотренных в страховом договоре опасностей и случайностей, которым подвергается страхователь или застрахованное им имущество.

Страхование предполагает выплату страхового взноса, или премии с целью избежать убытков. Приобретая страховой полис, предприятие соглашается пойти на гарантированные издержки взамен вероятности понести гораздо больший ущерб, связанный с отсутствием страховки.

При страховании сохраняется возможность получить доход, поэтому этот метод снижения риска, по сравнению с хеджированием, используется на предприятии более эффективно. Хеджирование - единственный способ избежать риска полностью.

Одним из способов снижения инновационного риска является диверсификация инновационной деятельности, состоящая в распределении усилий разработчиков (исследователей) и капиталовложений для осуществления разнообразных инновационных проектов, непосредственно не связанных друг с другом.

Если в результате наступления непредвиденных событий один из проектов будет убыточен, то другие проекты могут оказаться успешными и будут приносить прибыль.

Передача риска путем заключения контрактов - следующий метод снижения риска инновационной деятельности.

Если проведение каких-либо работ по инновационному проекту слишком рискованно и величина возможного риска неприемлема для инновационной организации, она может предать эти риски другой организации.

Передача риска инновационной деятельности, как правило, производится путем заключения следующих типов контрактов:

- аренда машин и оборудования (лизинг);

- контракты на хранение и перевозку грузов;

- контракты продажи, обслуживания, снабжения, соглашение о снабжении организации материалами, сырьем, необходимыми для реализации инновационного проекта, на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе;

- аренда оборудования, используемого для осуществления проекта, с гарантией его технического обслуживания и технического ремонта;

- гарантия поддержания производительности или определенных технических характеристик используемого оборудования;

- договора на сервисное обслуживание техники, необходимой для инновационной деятельности.

С помощью страхования инновационная организация может минимизировать практически все имущественные, а также многие политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестностью партнеров. В некоторых случаях наиболее эффективной возможностью избежать негативных последствий или снизить уровень риска в инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска.

Такие, как:

- анализ и оценка инновационного проекта;

- проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту;

- планирование и прогнозирование инновационной деятельности;

- подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной деятельности.

Большое значение для снижения инновационного риска играет организация защиты коммерческой тайны в организации. Выбор конкретного пути минимизации риска в инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационной организации. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта. На ОАО Завод «Сарансккабель» с целью минимизации рисков разрабатываются следующие мероприятия:

- прогнозирование внешней обстановки, т. е., периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;

- мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволяют уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дают время для подготовки к нормативным новшествам, предоставляют возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;

- на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях. Вырабатывается финансовая стратегия для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств;

- обучение персонала и его инструктирование.

Предприятие в качестве средств борьбы с риском использует метод активного целенаправленного маркетинга. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы:

- сегментация рынка, оценка его емкости;

- организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом;

- анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т. п.



3. Совершенствование учета рисков в стратегическом управлении развитием в ОАО Завод «Сарансккабель»

3.1 Выявление рисков в стратегическом управлении развитием предприятия

Для принятия оптимального решения по управлению риском важно иметь четкую информацию о том, какой объект подвергается риску. Чтобы точнее оценить риск и принять соответствующее решение, необходимо собрать исходную информацию об объекте. Для этой цели и для многих других в области стратегического планирования в ОАО Завод «Сарансккабель» необходимо создать рабочие группы. Однако группа стратегического планирования на верхнем уровне управления не обязательно является единственным формированием.

Целесообразно создание в организации по мере развития внедрения системы других рабочих групп: на уровне отделов и на уровне разработки конкретных стратегий.

В обязанности корпоративной группы стратегического планирования будут входить:

- разработка стратегического плана;

- увязка оперативной работы со стратегическим планированием;

- координация обучения персонала технологиям стратегического планирования;

- разработка системы подотчетности и вознаграждений, которая должна быть увязана с целями организации;

- анализ и контроль должностных лиц, ответственных за выполнение мероприятий плана;

- распределение ресурсов, необходимых для выполнения плана;

- создание рабочих групп для выполнения мероприятий плана, разработка норм их деятельности.

Одним из направлений стратегического планирования является учет рисков, их выявление и оценка, которая более детально прорабатывается рабочими группами уже внутри отделов и на уровне разработке конкретных стратегий.

В командной структуре руководитель команды - это один из наиболее эффективных людей, который, как правило, помимо данной функции исполняет еще и важную линейную функцию.

Будучи назначенным руководить проектом, данный работник имеет больше времени на работу над данным проектом. Кроме того, он работает в команде рука об руку с другими эффективными работниками из других функциональных направлений, которые делят загрузку вместе с ним, вносят в проект свое видение перспективы и участвуют в процессе принятия решения. Вся работа будет выполняться коллективно.

В данную группу будет входить 5-6 человек. Для более эффективной работы необходимо участие как руководителей верхнего звена, так и работники без административных полномочий. Как правило эти работники не имеют четко очерченных должностных обязанностей, обладают свободным временем для чтения свежей литературы по предмету, и не боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей. Участники рабочих групп должны быть экстравертами, должны тяготеть к интуитивному способу познания.

Формирование рабочей группы требует определенных интеллектуальных и организационных затрат. Материальные затраты на создание рабочей группы значительно меньше по сравнению с затратами на создание отдела стратегического планирования и включает в себя затраты на выплату заработной платы, обучение и повышение квалификации персонала, а также на привлечение экспертов.

Порядка 2 специалистов в области стратегического планирования необходимо привлечь со стороны, что составит затраты в размере 20 тыс. на 1-го эксперта. Остальные 4 члена данной рабочей группы могут являться сотрудниками организации ОАО Завод «Сарансккабель» и им могут быть начислены заработные платы с доплатой, составляющей 50% от начисляемой. Средняя заработная плата в ОАО Завод «Сарансккабель» составляет 25 тыс. руб., следовательно, полная заработная плата 1 члена рабочей группы составит: 25 * 150% / 100% = 37,5 тыс. руб.

Расходы на выплату заработной платы будут складываться следующим образом: (20 тыс. руб. * 2) + (37,5 тыс. руб. * 4) = 190 тыс. руб.

Обучение сотрудников необходимым знаниям и умениям обойдется предприятию в расчете на 1 человека - около 30 тыс. руб. Следовательно, на обучение 4-х: 4 * 30 тыс. руб. = 120 тыс. руб.

Общие затраты на создание рабочей группы составят: 190 тыс. руб. + 120 тыс. руб. = 310 тыс. руб., которые окупятся приблизительно через 3-4 месяца после его формирования. Экономический эффект в первый год составит около 600 тыс. руб.

Проводимые изменения помогут более эффективно решать такие задачи в области учета рисков, как:

- идентификация и классификация рисков;

- выявление основных источников рисков;

- определение вероятности нанесения убытков, не достижение цели или неполучение результатов;

- измерение степени рисков;

- определение основных действий, позволяющие снизить степень воздействия анализируемых рисков.

Также поможет лучше и качественнее осуществить два основных этапа выявления рисков:

- сбор информации о структуре объекта риска;

- выявление опасностей или инцидентов.

Опасность является одним из факторов риска, но не единственным. В качестве объекта, обладающего риском, могут выступать: человек (персонал, руководитель предприятия, население), имущество (различные объекты, информация, нематериальные активы) и имущественный интерес (прибыльность, рентабельность, финансовая устойчивость).

Считаю, что для определения источников риска и его видов необходимо наличие надежного информационного обеспечения. Вся информация о характеристиках отдельных рисков может быть получена из различных источников. В то же время, информация должна быть достоверной, качественно полноценной и своевременной.

Рисунок 3.1 - Источники информации рисков:

Важной составной частью организации работ по сбору информации и выявлению рисков является разработка специальной программы по контролю и выявлению новых рисков, которая имеет собственный бюджет и экономическое обоснование.

Одним из эффективных способов получения исходной информации и выявления опасностей является инспектирование, которое дает возможность получения дополнительной информации и проверки ее достоверности и полноты на местах. Существует практика неожиданных инспекций объектов и заблаговременного извещения. В любом случае при планировании посещения объекта прежде всего необходимо четко определить перечень задач и вопросов, которые могут быть решены либо уточнены в процессе прямой инспекции. Эффективность инспекции напрямую зависит от квалификации сотрудников, ее осуществляющих. Если менеджеры по рискам обладают достаточно высокой квалификацией и имеют большой опыт работы, то они отметят те важные нюансы, которые могут быть упущены респондентами опросных листов и другими специалистами, работающими на соответствующих объектах или осуществляющими определенные технологические операции.

При планировании посещения любого объекта необходимо прежде всего четко определить перечень задач, которые должны быть решены путем проведения инспекции, и учесть ряд специфических факторов:

- Уровень лояльности и подчиненности руководства предприятия центральному управлению;

- Общее количество времени, которое планируется затратить на инспекцию;

- Время года, которое наиболее благоприятно для инспекции;

- Возможные условия работы инспекторов на предприятии, степень оснащенности техникой, наличие современных средств с центральным офисом.

После предварительной оценки задач и учета различных особых факторов составляется программа посещения объекта, содержащая логическую схему выявления рисков, которая позволяет не упустить что-либо существенное. Все результаты инспекции оформляются в виде отчета, в котором указывается цель обследования, дата и место проведения, краткое содержание, результаты, заключение.

Эффективность инспекции зависит от умения риск-менеджера отмечать важные нюансы, которые могут быть упущены респондентами опросных листов или специалистами, осуществляющими определенные технологические операции. Существует практика неожиданных инспекций объектов и заблаговременного извещения его сотрудников об инспекции. В первом случае появление инспекторов на предприятии позволяет зафиксировать такие стороны организации бизнеса, которые были бы скрыты, если бы руководство было извещено заранее.

Заблаговременное извещение руководства и сотрудников предприятия о предстоящей инспекции целесообразно использовать при необходимости получить материалы и данные, для нахождения которых требуется время.

В этом случае на предприятие за несколько дней до начала посещения по факсу или электронной почте высылается запрос или формы для заполнения, и к моменту начала инспекции сотрудники предприятия уже имеют на руках требуемые материалы, что существенно сокращает затраты времени.

После того как инспекция проведена, необходимо все результаты оформить в виде отчета, где для каждой запланированной задачи указать:

- Цель обследования;

- Дату и место его проведения;

- Краткое содержание проведенных бесед с сотрудниками;

- Полученные данные и материалы;

- Результаты обследования;

- Резюме.

По итогам инспекции в общую базу данных предприятия целесообразно внести соответствующие уточнения, касающиеся списка выявленных рисков, а также выработать рекомендации по пересмотру существующего уровня риска и методам его регулирования.

Если риски были застрахованы, то риск-менеджеры обязаны немедленно известить страховщиков обо всех найденных в ходе инспекции изменениях, существенных для договора страхования.

Эффективность функционирования риск-менеджмента во многом зависит от скорости реакции на изменение условий рынка, экономической ситуации, финансового состояния объекта управления.

Поэтому риск-менеджмент должен базироваться на знании стандартного набора приемов управления риском, на умении быстро и адекватно оценивать конкретную экономическую ситуацию, на способности быстро найти оптимальное, если не единственное, решение.

3.2 Совершенствование процесса оценки рисков в стратегической деятельности предприятия

В ОАО Завод «Сарансккабель» для прогнозирования различных сценариев развития событий и построения кривых риска целесообразно использовать, кроме методов «Дерева событий» и «Дерева отказов», такие расчетно-аналитические методы, как методы «Событие-последствие» и «дерева отказа».

Метод «Событие-последствие» (СП-метод, в англоязычной литературе имеет название HAZOR - Hazard and Operability Research) - схож с методом дерева событий, но без использования графического изображения цепочек событий и оценки вероятности каждого события. Сложные производственные системы расчленяются на отдельные более простые и легче анализируемые части. Каждая такая часть подвергается тщательному анализу с целью выявления и идентифицирование всех опасностей и рисков. Метод осуществляется в несколько этапов:

- выделение отдельных элементов исследуемого события, процесса или объекта;

- идентификация возможных опасностей и рисков;

- определение нормативных значений показателей оценки;

- выявление перечня и размера отклонений от нормативных значений показателей;

- исследование причины отклонений и выявление функциональных значений зависимости отклонений показателей результата от факторов, характеризующих причины отклонений;

- разработка стратегии управления рисками и повышения безопасности работы.

Процесс идентификации риска разделяется на 4 последовательных этапа. На первом - необходимо выяснить назначение исследуемой части объекта или процесса. Составляется карточка, в которую заносятся возможные отклонения параметров, возможные причины таких отклонений, последствия и необходимые меры безопасности. Все важные для анализа характеристики системы должны быть приняты во внимание. Сначала следует выделить одну из частей установки или процесса и определить ее назначение. Это ключевой момент, поскольку если назначение установлено неточно, то и отклонения параметров от нормального режима работы нельзя установить точно. Исследование выполняется последовательно для каждой части установки. В целях обеспечения достоверности и полноты анализа необходимо, чтобы такая работа выполнялась группой специалистов-практиков, а не одним человеком.

На втором этапе происходит выявление отклонений. После того как определены назначение и условия нормального функционирования всех частей установки или процесса, необходимо перечислить основные отклонения параметров от нормальных проектных значений.

Чтобы структурировать перечень отклонений, используются специальные ключевые слова.

Третий этап - анализ причин и последствий. После того как значение системы определено, следует установить все, что может произойти с ней неприятного. Каждая возможная причина должна быть пронумерована, и под этим номером должны быть указаны возможные последствия и меры, которые необходимо принять. Необходимо перечислить все возможные причины, а не только наиболее вероятные или те, которые имели место в прошлом.

Составляется перечень последствий возможных отклонений параметров или режимов. Анализ последствий позволяет разработать различные меры безопасности. Эти меры часто начинают осуществляться уже в процессе анализа риска, не дожидаясь пока закончится все исследование. Группа проектировщиков вместе с риск-менеджером может подробно иссле...