Мотивация и ее совершенствование

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации деятельности в организации

1.1 Мотивация как фактор повышения эффективности труда

1.2 Система факторов по мотивации трудовой активности персонала организации

1.3 Направления совершенствования системы мотивации персонала

2. Анализ системы мотивации деятельности в ООО «ПЭК Урал»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ трудовых ресурсов

2.3 Анализ организации и мотивации труда персонала

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации деятельности в ООО «ПЭК Урал»

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий ключевых слов

Введение

Вопросы экономического обоснования оплаты труда, справедливости распределения и перераспределения доходов предприятия, материального стимулирования труда персонала с целью обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала, получения максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. И в то же время наиболее полного удовлетворения потребностей отдельно взятого работника всегда занимали одно из самых приоритетных мест в экономических науках и повседневной хозяйственной деятельности предприятий. Со временем актуальность этих вопросов ничуть не уменьшилась, а, наоборот, возросла.

Такое внимание объясняется тем, что действенная система мотивации обеспечивает не только социальную и творческую активность работников, но и повышение общей результативности и прибыльности деятельности предприятия, что отражается в росте уровня его эффективности.

Однако, несмотря на всю актуальность проблемы, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Одним из важнейших элементов управления персоналом является его мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду. Мотивация персонала в управленческой деятельности рассматривается как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации и в современных организациях должна базироваться на инновационных научных подходах.

Экономический кризис, затронувший все области жизни человека, жёсткая конкуренция на рынке труда выдвигают новые требования к самой организации, и её сотрудникам. В последнее время проблема мотивации часто дискутируется в области управления персоналом в рамках компетентностного подхода. Поэтому мотивирование подчинённых к их профессиональной деятельности сегодня рассматривается как ключевая управленческая компетенция.

При построении системы мотивации персонала компании необходимо учитывать, существует ли в организационной структуре компании отлаженная связь «снизу вверх», насколько объективно оценивают работники различных подразделений свою способность качественно и в срок выполнять порученные задания, что при этом движет ими в первую очередь.

Мотивация труда - это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении значимых для человека потребностей. По мнению профессора Е.П. Ильина, мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы. Таким образом, общие мотивы трудовой деятельности реализуются в конкретных профессиях и на определённых рабочих местах.

Важнейшей составляющей профессиональной мотивации является степень удовлетворенности человека своей профессиональной деятельностью. Удовлетворённость трудом является выражением общего отношения индивида к своей работе. Как эмпирически доказано многими исследованиями, высокая удовлетворённость своей профессиональной деятельностью оказывает позитивное влияние на специалистов, улучшает их отношение к работе и организации, способствует росту трудовой и исполнительской дисциплины и повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворённости автоматически ведёт к более высоким профессиональным результатам. Высокая удовлетворённость для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности.

Актуальность данной темы заключается в том, что совершенствование мотивации деятельности даст возможность увеличить производительность труда и финансовые результаты деятельности предприятия.

Предмет исследования - мотивация деятельности на предприятии.

Объект исследования - предприятие ООО «ПЭК Урал».

Цель дипломной работы заключается в исследовании системы мотивации и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Для решения поставленной цели следует решить данный ряд задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации деятельности в организации;

- провести анализ системы мотивации на исследуемом предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

Информационной базой данного исследования послужили данные первичных и сводных учетных документов, регистров синтетического и аналитического учета, годовой бухгалтерской отчетности предприятия.

Для раскрытия исследуемой темы использованы современные публикации в отечественной печати, работы известных экономистов: Анциферовой И.В., Бороненковой С.А., Донцовой Л.В., Коноваловой И.Р., Медведева М.Ю., Никифоровой Н.А., Новодворского В.Д., Подольского В.И., Пятова М.Л., Соколова Я.В., Шеремета А.Д. и многих других.

Методическую базу исследования составляют методы финансового анализа: горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерской отчетности; методы, приемы и инструменты математической статистики: сбор и группировка статистических данных; анализ рядов динамики.

Практическая значимость результатов исследования: выводы, исследования и предложенные методические рекомендации могут быть использованы на исследуемом предприятии в качестве методического обеспечения эффективности мотивации деятельности и в качестве консультационных и информационных материалов для руководителя и менеджера предприятия.

мотивация управленческий персонал кадровый

1. Теоретические аспекты мотивации деятельности в организации

1.1 Мотивация как фактор повышения эффективности труда

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Проблема мотивации имеет особую значимость применительно к специалистам и руководителям. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна, в-третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то их труд, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с норм выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Для руководителей, особенно высшего уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Труд управленческого персонала, представляет собой специфический вид деятельности. Управленческий труд связан с постоянным анализом происходящих событий, принятие решений, это мыслительная деятельность по своей природе.

Многие процессы управленческой деятельности скрыты от внешнего наблюдателя; сами результаты этой деятельности заранее нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Поэтому управленческий труд трудно поддается количественной оценке. Результатом этого труда не является производство материальных ценностей, но он воздействует на организационную, техническую, экономическую и социальную стороны производства и обеспечивает оптимальные условия для производственного процесса. Это предопределяет особое значение мотивации управленческого труда.

Существует множество определений мотива. Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть и неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и, как правило, отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов работников. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности работников. Таким индикатором чаще всего выступает удовлетворенность работой. Удовлетворенность трудом определяется такими факторами как содержание работы, ее организацией, возможностью профессионального роста, другими экономическими и социальными факторами. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платы.

С понятием удовлетворенность трудом связаны такие понятия как трудовые ценности и трудовая активность, трудовая мотивация. Трудовые ценности - это то, что является важным, ценным для работника, то, что побуждает, стимулирует его к труду. Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, в качестве ее выполнения и т. д.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Трудовые ценности - это то, что является важным, ценным для работника, то, что побуждает, стимулирует его к труду.

Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы. Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей ее действовать определенным заданным образом.

Задача руководителя - в максимальной мере задействовать трудовую мотивацию и стимулы, как в отношении каждого работника, так и коллектива в целом.

Материальные и трудовые ресурсы, которыми располагает современное предприятие, определяют его экономическую устойчивость в условиях нестабильности рыночных отношений.

Управление материальными ресурсами является наиболее определенным и предсказуемым, в то время как управление трудовыми ресурсами связано с решением вопросов, в значительно меньшей степени поддающимися формализации и имеющими в большей своей части стохастический характер. Но эффективность управления материальными ресурсами зависит от эффективности управления трудовыми ресурсами, т.е. от того насколько рационально построена работа с персоналом организации, или насколько эффективно используется потенциал каждого работника и коллектива в целом.

Для руководителей крайне важным является умение оценить сотрудника с точки зрения его готовности к трудовой деятельности.

Социологами готовность сотрудника к осуществлению трудовой деятельности рекомендуется определять по его профессиональной, социальной, методической и временной компетентности.

Профессиональная компетентность означает «техническую» готовность сотрудника осуществлять свои профессиональные функции.

Социальная компетентность выражается через отношения между людьми в процессе производства.

Методическая компетентность, наиболее глубоко проникая в суть человека, сближаясь с выводами психологов, характеризуется его способностью к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, умению отличать главное от второстепенного, видению целого, т.е. общего состояния дел. Особенно это важно для руководителей.

Временная компетентность - это умение рационально планировать и использовать рабочее время.

Нетрудно понять, что приведенные характеристики принадлежат к социально-философским категориям описания личности. Они объективны и достаточно объемны, однако, недостаточны для практического использования. Подобные категории характеризуют лишь направление вектора деятельности предполагаемого сотрудника, описывают качественные, предположительные требования к его готовности воплощать возлагаемые на него задачи, но никак не требуемые от него экономические последствия приложения труда.

На практике уровень творческого потенциала сотрудника нельзя определить по традиционным резюме, дипломам и тому подобным принятым документам. Ее можно определять, например, предлагая сотрудникам одинакового уровня компетентности решить одни и те же тест-задачи, которые должны разрабатываться для каждой конкретной организации отдельно. Смысл тест-задач заключается в том, что они дают возможность определить не просто профессиональную, социальную, психологическую или другую компетентность, а выявить творческий потенциал сотрудника, направленный на достижение того или иного экономического результата. В конечном итоге, тест-задачи, являясь комплексным, или корпоративным инструментом экономистов, позволят максимально эффективно управлять трудовыми ресурсами предприятия или организации.

Теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение». Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Т. е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

На западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и признательность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, не способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности участия в чем-либо характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Разрабатывая стратегию мотивации компании, следует учитывать связь между тремя её основными компонентами: оплата труда, льготы и компенсации, перспективы карьеры.

В практике американских фирм «Крайслер», «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением, так как уровень мотивации, как уже отмечалось, в значительной степени связан с уровнем удовлетворённости заработной платой.

Часто применяются так называемые аналитические системы заработной платы. Они основаны на дифференциальной оценке в баллах степени сложности выполняемой работы, учете квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, различные поощрения), которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от их вклада, в том числе в повышение производительности труда, улучшение качества продукции.

Японская фирма «Мацуеита» (основная часть продукции, которой распространяется под торговыми марками «National», «Panasonic», «JVC», «Quasar») к разным категориям работников применяет различные принципы продвижения по службе. При продвижении по службе рабочих используется иерархия должностей, для конторских и технических работников - «параллельная служебная лестница», для высших руководителей - система двух иерархий (должностей и статутов).

Суть «параллельной служебной лестницы» заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, занимающимся в основном решением профессиональных задач и почти не принимающим участия в административной работе. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов.

Повышение в должности отражает поощрение личных способностей и рвения, поэтому скорость продвижения у разных работников не одинакова.

Анализ методов мотивации, применяемых в зарубежных фирмах, позволяет сделать вывод о том, что в комплексе мотивационных мер важнейшими являются меры в сфере оплаты труда и построения карьеры.

Для работника любой категорий важным моментом их профессиональной деятельности является справедливость оценки его вклада в достижение результатов деятельности организации. Эта оценка традиционно выражается через выплату сотруднику заработной платы. Однако, при всей значимости уровня заработной платы для мотивации работника, следует иметь в виду, что существует такая категория как порог материальной чувствительности к стимулированию. Заработная плата только тогда будет являться действенным мотивом для работника, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое.

В этом случае он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше чем при высоких уровнях такого дохода.

Вознаграждение, например, в 1% дохода при низком уровне дохода не будет казаться привлекательным, при высоком уровне -1% уже величина значимая. Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает действовать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы, когда за дополнительную плату он вынужден значительно сократить время своего досуга. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению заработной платы - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение.

Следовательно, усиление мотивации через повышение уровня заработной платы - процесс не бесконечный. Уровень порога материальной чувствительности зависит от нескольких факторов, таких как уровень образования, культуры, индивидуальных черт характера и поэтому для разных людей может существенно отличаться.

Чем больше развиты потребности человека, тем выше его порог материальной чувствительности. При достижении удовлетворённости материальной стороной профессиональной деятельности высокообразованные работники начинают значительно больше уделять внимание перспективе своей карьеры. Такие работники готовы принимать на себя дополнительную ответственность и риск при том же уровне заработной платы, если это будет способствовать его продвижению по службе. Однако каждый работник сам решает вопрос готов ли он пожертвовать своим свободным временем ради дополнительного заработка, продвижения по службе, соглашаясь дополнительно работать.

Следовательно, чем выше корпоративная культура, культура производства, уровень образованности работников, тем более сложной будет разработка стратегии мотивации компании, но тем больший эффект принесёт её внедрение. Таким образом, в настоящее время структура и качественная характеристика персонала должна анализироваться в аспекте влияния на финансовые, операционные и рыночные результаты деятельности компании.

1.2 Система факторов по мотивации трудовой активности персонала организации

Эффективность деятельности любой организации прямо зависит от трудовой активности работы персонала. При этом под активностью подразумевается не только повышение продуктивности работы, но и стремление персонала к инновациям, улучшению условий труда, усовершенствованию инструментов деятельности, расширению рынка сбыта товаров и услуг и многое другое. Трудовая активность означает также принятие персоналом определенной части управленческих функций.

Разнообразие проявлений трудовой активности персонала требует использования целой системы факторов мотивации, которые отражаются понятием «система мотивации». Сам этот термин - «система мотивации» употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. Т.е. по существу это система стимулирования труда и организационной активности в целом.

Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов, внешней и внутренней мотивации. Повышение трудовой активности персонала возможно при учете субъективного и объективного аспектов детерминации поведения, наличии хорошей внешней и внутренней мотивации работников. Превращение внутренних стимулов в реальную деятельность во многом обуславливается тем, какие виды внешнего стимулирования: материального или нематериального, применяются к работнику.

Концепция организационного стимулирования была создана в начале ХХ века и постоянно видоизменяется, совершенствуется. Вместе с тем практика мотивации, особенно в современной России, сильно отстает от научных достижений в этой области. У нас в большинстве организаций, как коммерческих, так и государственных, до сих пор преобладает устарелая система стимулирования работников. Большинство руководителей вообще уделяют слишком мало внимания организации мотивации персонала, сводя эту проблему к материальному стимулированию и наказанию. До сих пор многие руководители считают, что сотрудники работают только ради денежного вознаграждения, поэтому и методы стимулирования трудовой активности в основном ограничиваются заработной платой (окладами) и премиями.

Нельзя забывать, что «трудовая активность человека проявляется в усилении мобилизации сил человека (интеллектуальных, эмоциональных, физических и прочих) за счет энергии внутренней мотивации, которая направлена на достижение целей, связанных с самореализацией субъекта в работе. Цель для работника может быть как внутренней, так и внешней, но в любом случае она связана с актуализацией потребностей человека, не зависимо от того какие это потребности, первичные или вторичные».

Человеческая активность в работе может проявляться по-разному и иметь разные направления. Она может приводить к повышению продуктивности работы и (или) ее качества, а также к улучшению процесса работы, как в организационном плане, так и в технологическом. Кроме того, трудовая активность может выражаться в желании принимать на себя ответственность. Очевидно, что активность - динамичный процесс, связанный с повышенной значимостью для сотрудника процесса и результатов своей деятельности, взаимоотношений с другими членами организации. Трудовая активность связана с жизненной позицией работника и его потребностями.

Направленность и интенсивность трудовой активности работников задается двумя факторами. Первый - это стимулирующее воздействие руководства. Второй фактор связан с внутренней мотивацией сотрудника. В первом случае имеет место целенаправленное воздействие на работника и его деятельность, которое определяется тем, что нужно в конечном итоге руководству: повышение продуктивности деятельности или качества продукции, привлечение работников к процессам управления и др.

Эффективное повышение трудовой активности персонала возможно при учете ее структуры. Эта структура включает следующие основные компоненты:

- актуализированные потребности субъекта труда;

- мотивы деятельности;

- цель (желание достичь определенного результата);

- ресурсы, которыми обладает субъект;

- социальные установки субъекта на проявление активности в трудовой деятельности;

- готовность к проявлению активности в работе;

- отношение к самой работе, ее содержанию, процессу, организации, вознаграждению за труд;

- способы подкрепления мотивов сотрудника, как позитивные, так и негативные;

- совокупность действий работника, направленных на достижение поставленной цели.

Важным условием активности в работе является наличие у сотрудника определенных целей, связанных с деятельностью. Чем конкретнее и понятнее цель, тем сильнее мотив, побуждающий к деятельности. Цель может быть как индивидуальной, так и коллективной. В последнем случае она формируется на основе понимания необходимости подчинения большинству, наличия общих интересов и ценностей. Тем не менее, результат деятельности каждый сотрудник представляет во многом по-своему. Одни представляют его в форме материального поощрения за конкретные результаты, другие - прежде всего, в виде качественных характеристик продукта деятельности. Но в любом случае всегда учитываются критерии качества произведенного продукта и объем затраченного времени.

Активность сотрудника невозможна без учета внутренних ресурсов (времени, знаний, умений, сил), необходимых для выполнения работы, выраженных в возможностях ее реализации. Поэтому наличия только потребностей для проявления активности недостаточно. В такой ситуации, т.е. при отсутствии возможностей осуществления деятельности, внешнее стимулирование не даст положительного результата, а лишь приведет к росту напряжения, появлению сбоев в работе. Поэтому прежде чем применять тот или иной стимул поощрения персонала, необходимо выяснить, имеются ли у работников реальные возможности для реализации целей (ресурсов) компании и мобилизации своих сил.

Важную роль в воздействии на трудовую активность работников играют социальные установки, характеризующие ее значимости для окружающих, их отношение к деятельности работника, а также отношение самого работника к процессу труда. В основе социальных установок работника лежат его ценности. Именно они определяют отношение человека к работе, будет ли он хорошо работать, пытаться внести свой вклад в деятельность коллектива, оказывать помощь коллегам и т. п.

Социальные установки проявляются как осознанное желание и как потенциальная готовность приложить усилия для достижения поставленной цели. Необходимо также учитывать, что социальные установки зависят не только от условий работы, но и от таких факторов, как полученное образование и воспитание. Поступив в организацию, работники уже имеют определенную активную (или пассивную) жизненную позицию и переносят ее на работу. Поэтому в процессе отбора персонала важно подбирать кадры, обладающие позитивными установками на трудовую и организационную активность.

Кроме готовности персонала к труду и нацеленности на результат, необходимо учитывать такие факторы, как степень ответственности перед коллегами, уверенность в своих силах, гарантированность получения вознаграждения, наличие необходимых ресурсов, а также положительное отношение к ситуации, к процессу и содержанию труда.

И, наконец, в структуру активности человека входит внешнее направленное стимулирование, которое может быть материальным, моральным и прочим. Хотя некоторые авторы: Б.З. Мильнер. B.C. Магун и др. считают, что внешнее стимулирование не входит в структуру активности субъекта. Большинство же исследователей В. Мескон. М. Альберт. Ф. Хедоури и Е.П. Ильин и др. рассматривают внешний стимул в качестве важнейшего компонента активности трудовой деятельности.

Трудовая активность человека всегда предполагает наличие стимула, движима стимулом, поскольку она детерминирована, в конечном счете, потребностями, удовлетворение которых осуществляется посредством получения стимулов.

Причем стимулы не обязательно должны быть выражены напрямую, например, через повышение оплаты труда. Они могут воздействовать и косвенно, скажем, через создание трудовой ситуации, побуждающей человека к добросовестному труду. Стимулирование персонала, при всем его разнообразии, всегда воздействует на психику человека, опосредуется ею хотя методы стимулирования могут и не быть непосредственно психологическими.

Как уже отмечалось, трудовая активность человека во многом зависит от самого отношения человека к работе. Такое отношение достаточно пластично, зависит не только от сформировавшихся ранее социальных установок (это относительно неизменный элемент отношения человека к труду), но и от реальной организационной ситуации, которая изменяема, может целенаправленно создаваться руководством. Отношение человека к труду обусловлено следующими факторами:

1) Объективные факторы:

- характер труда;

- содержание труда:

- личностные особенности работника.

2) Субъективные факторы:

- актуальные природные и социальные потребности:

- иерархия трудовых задач:

- особенности стимулирования работы.

Личностная детерминанта отношения сотрудника к работе выражается в мотивационном типе работника. Такие ученые как Т.Н. Сартан. А.Ю. Смирнов. В.В. Гудимов. выделяют следующие мотивационные типы сотрудников:

Инструментально мотивированный работник, ориентированный на получение только денежно выраженного вознаграждения. Такой работник противник других форм поощрения.

Профессионально мотивированный работник. Для него важнейшим условием деятельности является реализация своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. На него можно влиять через содержание и характер труда, через возможности профессионального развития.

Социально мотивированный работник, иными словами «патриот». Основа его мотивации заключается в высоких идейных и человеческих ценностях.

Люмпенизированный сотрудник, отдающий предпочтение равному распределению материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности распределением благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм оплаты труда.

Рассмотренные характеристики основных типов внутренней мотивации работников показывают, что к стимулированию персонала нельзя подходить однозначно, не существует как-то универсальной стратегии.

Классификация работников, в основе которой лежат доминирующие внутриличностные мотивы, предполагает, что для одной группы работников наиболее эффективными будут одни стимулирующие методы, формы и способы, а для другой - другие.

Рассмотренный выше подход к детерминантам мотивации работника, при всех своих достоинствах, является неполным без учета конкретных потребностей сотрудника. В основе мотивации реального человека лежат актуализированные в данной ситуации потребности и соответствующие им проблемы. Учет таких потребностей является важнейшим фактором успеха при выборе личностно-ориентированного подхода к организации мотивации персонала.

В данном случае более полезной для практического применения является теория ожиданий П. Вейлла и В. Врума, которая сосредотачивает свое внимание на том, что люди выбирают определенную линию поведения и объясняет этот выбор. Она дает возможность определить метод стимулирования персонала, адекватный производственной ситуации и производственным отношениям. Эта теория исходит из того, что в большинстве трудовых ситуаций люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а потом выбираю ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня ожиданий работника, возможностей, которые оцениваются каждым работником субъективно, уровня необходимых усилий, а также от фактора времени. Таким образом, каждая мотивационная стратегия работника характеризуется субъективной оценкой усилий, необходимых для ее реализации, а также вероятности достижения желаемого результата при затраченных усилиях.

Однако в реальных ситуациях существует, как правило, больше чем один ожидаемый результат. Для анализа стратегии поведения работника можно применять следующую последовательность:

- выявление альтернативных действий:

- выявление ожидаемых усилий и результатов;

- предвидение действий с наиболее сильным стимулом, который будет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях можно корректировать способы диагностирования проблем низкой мотивации и готовности работника выполнять данную работу.

На основе анализа современной литературы можно выделить четыре классических метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

1. Материальный метод, который представляет собой систему стимулирования работников, основанную на теории подкрепления.

2. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения работников с помощью постановки целей, либо управлением по целям.

3. Метода обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы.

4. Метод партисипативности, который предполагает привлечение работников к процессу управления.

Кроме этих, наиболее распространенных в практике мотивирования методов, выделяют еще и такие весьма важные методы как: коллективная или командная мотивация, когда работников ориентируют на результаты деятельности группы в целом, а не на показатели отдельно взятых работников. Применительно ко многим, особенно молодым, работникам эффективен карьерный метод, когда главным мотивирующим фактором выступает продвижение сотрудника по карьерной лестнице. Не менее актуален коммуникативный метод мотивации, основывающийся на доступе к информации и грамотно выстроенных системах коммуникаций между различными уровнями и категориями работников.

За последние двадцать лет проведено большое количество исследований проблем влияния постановки целей на мотивацию и эффективность деятельности работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

- сложные цели ведут к более высокой результативности в сравнении с легкими целями;

- конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде;

- цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результативность денежные стимулы, недостаток времени, знание конечных результатов, участие в принятии решений и т. д.

- По мне мнению Р. Стуза и Д. Портера, форма постановки цели влияет на мотивацию и результативность работников.

Постановка целей предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения - исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям жизненно важны для обеспечения действенности, экономичности и качества трудовой активности.

Цели и особенно их реализация прямо связаны с другими факторами мотивационного воздействия, к которым относятся коммуникации, сотрудничество, координация, причастность, приверженность общему делу и др.

В практике мотивационной работы широко применяется система внешних воздействий на трудовую активность через материальное и моральное стимулирование, основанная на теории А. Маслоу (см. таблица 1).

Таблица 1. Соотношение потребностей, мотивационных факторов и стимулов трудовой активности работников предприятия

Потребности	Мотивационные факторы	Стимулы
Физиологические потребности	Возможность заработать	Материальное стимулирование
Потребности в безопасности	Стабильность и гарантированность работы	Гарантии, закрепленные в законодательстве, трудовом договоре и традициях организации
Социальные потребности	Хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами	Система мер по созданию комфортного психологического климата
Потребности в престиже	Получение престижной работы, профессиональный и карьерный рост	Меры по формированию позитивного имиджа организации, создание систем повышения квалификации и обучения
Потребности самореализации	Содержание труда, возможности осуществления собственных идей и решений, развития в профессии	Постановка творческих, задач, справедливая оценка труда, создание системы профессионального и психологического обучения

Как известно, этот автор выделяет пять основных потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, престиже, потребности самореализации. Система мер по воздействию на данные потребности весьма проста, и поэтому ее легко применять на практике. Так на физиологические потребности можно влиять через систему оплаты труда, на потребности в безопасности - через стабильность работы. После удовлетворения первичных потребностей, можно приступать к удовлетворению потребностей вторичных. Так на социальные потребности можно влиять через систему мер по созданию комфортного психологического климата, а при работе с потребностью в престиже будет полезен метод карьерной мотивации.

И, наконец, при воздействии на наивысшую потребность работника, потребность самореализации можно применять широкий спектр нематериальных мотиваторов, таких как постановка творческих, задач, справедливая оценка труда, создание системы профессионального и психологического обучения. Спектр мер воздействия на мотивацию разнообразен и не ограничивается тем, что указано в таблице.

Воздействие на потребности работников - одна из важнейших функций управления персоналом. Но нельзя оставлять без внимания, тот факт, что трудовая активность, определяется также уровнем работоспособности человека. Следует сразу уточнить, что под трудоспособностью подразумевается потенциальная возможность человека выполнить работу в течение определенного времени при сохранении определенного количества и качества показателей. Такие показатели, по мнению Н.П. Лукашевича и Е.И. Бондарчука, могут быть прямыми и непрямыми.

К прямым показателям трудовой деятельности относятся:

- количество работы, выполненной на протяжении определенного времени;

- качество выполненной персоналом работы за определенный отрезок времени;

- участие в модернизации производства и инновационной деятельности;

- участие в процесс управления производством.

К непрямым показателям активности в работе можно отнести:

- стабильность продуктивности на протяжении определенного времени с тенденцией к росту;

- степень удовлетворенности работой.

Таким образом, мотивация активности работника - сложный процесс, имеющий системную природу. Это в частности означает, что эффективность мотивации зависит от учета разнообразных - как внешних, так и внутренних - факторов детерминации поведения человека, а также конкретной организационной ситуации. К мотивационной работе нельзя подходить упрощенно, сводя ее к традиционным методам материального и морального стимулирования. Необходим дифференцированный, индивидуальный подход к каждому работнику, основанный на диагностике его мотивационного профиля, предопределяющего эффективность использования тех или иных стимулов.

1.3 Направления совершенствования системы мотивации персонала

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим предприятиям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.

В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации, и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые предприятие планирует достичь, внедрив новую систему мотивации.

Определение целей, концентрация внимания на достижении желаемого дают возможность выработать критерии, с помощью которых каждый сотрудник способен оценивать деятельность (свою и других) с четко определенной точки зрения.

Основные цели мотивации на промышленных предприятиях и способы их достижения представлены в таблице 2.

Таблица 2. Цели мотивации и способы их достижения

Цели мотивации	Составляющие мотивации	Системы, методы, программы
Понимание и признание задач предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов	Культура компании - система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм	Нормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления.
Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Формирование единого восприятия общности как внутри, так и вне компании	Идентификация с фирмой - ее положительный образ в глазах персонала и во «внешнем мире»	Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятии
Соотнесение затрат и результата, готовность к риску	Система участия - распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества	Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства
Ответственность и самостоятельность управленцев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным	Принципы руководства - предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей в компании концепции управления	Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т. д.). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков
Социальная защищенность и интеграция с компанией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой активности	Обслуживание персонала - социальные льготы, услуги и преимущества. предоставляемые работникам независимо от их положения в компании и результатов деятельности	Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья создание условий для отдыха, занятия спортом, заботу о работниках, нуждающихся в помощи
Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия, возложение ответственности на себя	Привлечение к принятию решений - согласование с работником способов достижения целей	Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений
Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем	Группы качества - объединения сотрудников, совместно решающих проблемы компании. Они организуются из людей, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания	Создание групп по управлению и координации деятельности компании
Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений	Автономные рабочие группы - структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу	Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов
Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязей	Рабочие факторы - мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и плана деятельности	Проведение работы по наполнению содержания труда, его обогащению, коллективной организации
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работы	Организация рабочего места -оснащение в соответствии с потребностями сотрудника	Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест. Учет физиологических и психологических факторов для улучшения условий труда
Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика	Регулирование режима работы - гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятия	Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (зависимости от выслуги лет)
Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций интересов фирмы	Информирование работников - своевременное доведение до них необходимых сведений о делах компании	Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений	Оценка персонала - планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями	Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений. сотрудников; определение критериев оценки работы

Системы стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

- привлечение квалифицированных специалистов;

- сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Способы вознаграждения работников представлены в таблице 3.

Таблица 3. Способы вознаграждения

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
Заработная плата	Оплата транспортных расходов
Бонусы и премии	Доставка к месту работы и домой
Участие в прибыли	Субсидии (дотации) на питание
Дополнительные выплаты	Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей компании
Отсроченные платежи	Бонусы на обучение
Участие в акционерном капитале	Льготы учащимся
Опционы	Жилищное и образовательное кредитование
	Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия
	Льготное медицинское обслуживание
	Льготы членам профсоюза ветеранам компании
	Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями
	Различные формы страхования
	Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)
	Корпоративные пенсионные программы
	Вознаграждения за выслугу лет
	Дополнительные отпуска

Существует три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации:

1. цели, которые предприятие стремится достичь благодаря новой системе мотивации;

2. доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы;

3. особенности бизнеса, стиль управления и корпоративная структура компании.

По мнению основателя современного менеджмента П. Дракера, «поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы» [2].

Если, несмотря на положительный имидж предприятия, люди все же не желают хорошо работать, то постоянное повышение их заработной платы - вовсе не выход из ситуации. Использование имиджа в качестве единственного стимула в этом случае приводит к следующим негативным последствиям:

- повышению затрат на содержание персонала;

- росту налоговых платежей и обязательных отчислений, связанных с увеличением фонда оплаты труда;

- снижению мотивации вследствие игнорирования других факторов.

Однако стремление руководства предприятия использовать в качестве мотиватора повышение зарплаты - вовсе не тупиковое направление. Оно приводит и к позитивным последствиям:

- компания, предлагая высокие ставки, имеет возможность привлекать наиболее ценных специалистов;

- люди, знающие ситуацию на рынке труди размеры окладов в других организациях, стремятся сохранить место работы.

Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации, и не подлежат простому копированию. Их создание - большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений.

Для привлечения высококвалифицированных сотрудников нужно учитывать:

- текущую потребность в дополнительном персонале и возможную - в ближайшем будущем;

- способы мотивации, применяемые в других компаниях, средние ставки заработной платы, действующие в них, и др.;

- оптимальный в данный момент объем расходов на персонал;

- планируемый на ближайшие периоды (квартал, год) уровень расходов на работников;

- возможности осуществления управленческого учета, необходимого для функционирования системы стимулирования труда.

...